Das Streben nach Operational Excellence ist ein fortlaufender Prozess. Doch wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, lassen sich enttäuschende Ergebnisse meist darauf zurückführen, dass die Veränderungen nicht von der Basis getragen wurden. Geben Sie ihnen das Wort und beobachten Sie, was passiert.
Operational Excellence führt dazu, dass Unternehmen wachsen und einen Wettbewerbsvorteil erlangen – doch um das Wachstum voranzutreiben und der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein, benötigen Sie Ergebnisse. Ergebnisse erfordern kontinuierliche Verbesserung. Top-down-Strategien verfehlen jedoch oft ihr Ziel. Sie müssen die Pyramide umkehren. Der Schlüssel zur Förderung kontinuierlicher Verbesserung und zur Umsetzung Ihrer Strategie für OPEX beginnt in der Produktion – bei Ihren Frontline-Mitarbeitern.
Die „Wir gegen die“-Mentalität ändern
Für viele Frontline-Mitarbeiter ist der Job genau das. Sie halten sich im Allgemeinen strikt an ihre Stellenbeschreibung, die Maschinen zu bedienen. Im Gegenzug erwarten sie sichere Arbeitsbedingungen, geregelte Pausen und einen fairen Lohn.
Wenn ein Problem auftritt, ist der Rückgriff auf altbewährte Wege der Standard. Bei einem kleineren Maschinenproblem wenden sie ein paar Standardlösungen an – wie das Anpassen der Kalibrierung, um den Betrieb aufrechtzuerhalten. Wenn das nicht funktioniert, wird das Problem an die nächste Ebene eskaliert, was in der Regel Wartungs- und/oder Technikpersonal einbezieht. Die Produktion kann angehalten werden, bis die Ursache identifiziert ist, eine vorübergehende Umgehungslösung gefunden oder das Problem gelöst wurde.
In der Führungsetage werden Fragen zur Produktqualität, zu den Produktionsraten und zur Fähigkeit der Mitarbeiter in der Fertigung gestellt, Probleme schneller und effizienter zu lösen. Schließlich sind sie diejenigen, die die Anlagen bedienen. Sollten sie nicht wissen, wie man ein Problem löst?
Die heutigen Probleme sind schwieriger zu lösen
Da Unternehmen nach Wegen suchen, die Produktivität zu steigern und Kosten zu sparen, hält die Automatisierung zunehmend Einzug in die Arbeitswelt und arbeitet mit einer wesentlich schlankeren Belegschaft.
Frontline-Mitarbeiter werden häufig eher aufgrund ihrer Einstellung als aufgrund ihrer Branchenerfahrung eingestellt und in einen Job geworfen, in dem die Maschinen weitgehend von selbst laufen. Leistungstrends und Alarme werden auf Bildschirmen in Kontrollräumen überwacht. Die Anlagen führen selbstständig Fehlerdiagnosen durch und senden Daten an Anbieter, um Fernunterstützung und vorausschauende Wartung zu ermöglichen. Unter normalen Bedingungen läuft das Werk von selbst.
Gleichzeitig steigen die Anforderungen an die Frontline-Mitarbeiter. Von ihnen wird verlangt, mit weniger Ressourcen mehr zu erreichen – und das schneller. „24/7“ lautet das Mantra. Es wird erwartet, dass sie mehr technische Informationen aufnehmen und Daten entschlüsseln, um Probleme schneller zu lösen.
Doch die heutigen Probleme lassen sich nicht mit Taktiken aus der alten Welt lösen, und Frontline-Mitarbeiter sind oft schlichtweg nicht dafür gerüstet, die Probleme des modernen Arbeitsplatzes zu bewältigen.
Warum Sie „Ninja“-Problemlöser in der Fertigung brauchen
Wo treten Störungen am ehesten auf? In der Produktion – dort, wo Ihre Frontline-Mitarbeiter in der besten Position sind, um Probleme zuerst zu erkennen. Sie wissen, wie Ihre Anlagen laufen sollten. Sie bemerken Trends, die auf ein potenzielles Problem hindeuten, wie geringere Ausstoßraten, mehr Ausschuss und/oder rückläufige Trends bei der Maschinenleistung.
Leider reicht es nicht aus, ein Problem nur zu bemerken. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, die Ursache des Problems zu beurteilen oder es bis zur Lösung zu begleiten. Wenn sie nicht wissen, wie das geht, besteht die Gefahr, dass das Problem eskaliert wird, die Lösung länger dauert und unnötig viele Ressourcen sowie Produktivitätsverluste kostet.
Frontline-Mitarbeiter müssen in der Problemlösung geschult und befähigt werden, Probleme direkt vor Ort zu lösen. Der Schlüssel liegt darin, sie so auszustatten, dass sie aufmerksam und faktenbasiert handeln können – basierend auf dem, was bekannt ist, statt nach dem Motto „Das machen wir immer so, wenn das passiert“. Sie müssen von der bloßen Beobachtung zur Erfassung relevanter Datenpunkte mittels eines strukturierten Prozesses übergehen.
Je näher man an die Ursache des Problems herankommt, desto besser sind die Chancen, es schnell und kostengünstig zu lösen. Welches dieser Szenarien verkürzt die Distanz zwischen Problem und Lösung?
Szenario Nr. 1
Wir hatten gestern Abend Ausschuss. Bitte schicken Sie einen Ingenieur vorbei, um sich das anzusehen.
Szenario Nr. 2
Unser Hauptprodukt weist ein Problem auf. Wir haben Kratzer auf dem Panel an den Linien 1 und 3 bemerkt, aber nicht an Linie 2. Das Problem begann um 7:00 Uhr und wurde zuerst an der letzten Arbeitsstation festgestellt.
Als Erste vor Ort können Ihre Frontline-Mitarbeiter eine entscheidende Rolle dabei spielen, Ihre Produktqualität zu steigern, Ausschuss zu vermeiden, Schäden zu minimieren und die Verschlechterung einer Situation zu stoppen, bevor sie zu einem potenziellen Desaster führt.
Die Stärken der Frontline durch einen Teamansatz nutzen
Frontline-Mitarbeiter sind Ihre Stärke durch Masse. Viele von ihnen sind sehr erfahren und arbeiten schon lange an der Linie. Die meisten verlassen sich auf im Laufe der Zeit erworbene Fähigkeiten, um Probleme im Job anzugehen. Sie haben beeindruckende Fähigkeiten entwickelt, um Probleme zu lösen und die Linie am Laufen zu halten, aber es fehlt ihnen an spezifischen Prozessen zur Problemlösung und Entscheidungsfindung über angemessene Maßnahmen.
Sie können ihr Wissen und ihren angeborenen Wunsch zu helfen nutzen, indem Sie Teams bilden – oft als Hochleistungsteams bezeichnet – und Mitarbeiter befähigen, eine Rolle bei der kontinuierlichen Verbesserung Ihres Unternehmens zu übernehmen.
So wie ein Callcenter verschiedene Support-Ebenen hat, sollte dies auch in der Fertigung der Fall sein. So könnte ein Frontline-Team aussehen:
Ebene 1 – Bediener
Ihre Bediener sind die „Macher“, die Alarme überwachen, das Problem eingrenzen und nächste Schritte vorschlagen. Sie sammeln Fakten und erstellen präzise Problembeschreibungen basierend auf ihren Beobachtungen an der Problemquelle, bevor sich die Beweislage ändert.
Ebene 2 – Teamleiter
Teamleiter sind die Coaches des Teams. Jeder Teamleiter hat einen spezifischen Verantwortungsbereich wie Qualitätskontrolle, Kommunikation und Materiallieferung. Sie sind je nach Problem die Ansprechpartner für die Bediener. Teamleiter verifizieren Maßnahmen und identifizieren alternative Lösungen, wenn die Dinge etwas komplexer sind. Wie die Bediener spielen sie eine Schlüsselrolle bei der Überwachung auf Wiederholung und schlagen Alarm, wenn ein Problem nicht angemessen angegangen wurde.
Ebene 3 – Fachexperten
Dies sind Wartungsmitarbeiter und Ingenieure, die über das technische Geschick verfügen, komplexe Probleme zu lösen, oder in der Lage sind, die dafür erforderlichen Ressourcen zu beschaffen.
• Die Vorteile der Befähigung von Frontline-Mitarbeitern
• Spart Zeit und Geld – Probleme werden schneller gelöst
• Sichert Beweise, bevor sie verschwinden – reduziert die Notwendigkeit, bei jedem neuen Vorfall von vorne zu beginnen
• Reibungslosere Übergabe von Problemlösungsbemühungen, falls das Problem eskaliert werden muss
• Verhindert potenzielle Probleme, bevor sie zu ernsthaften, teureren Problemen werden
• Unterstützt KVP-Ziele durch Maximierung des Wissens und der Erfahrung der Mitarbeiter an der Front
• Ermöglicht es Ingenieuren und Managern, Zeit und Energie auf schwierigere Themen zu lenken
• Senkt die Fluktuationsrate – behalten Sie zuverlässige Mitarbeiter, die engagiert sind und sich wertgeschätzt fühlen
• Schafft Karrierewege für Frontline-Mitarbeiter – bietet Aufstiegsmöglichkeiten für Personen, welche die Anlagen kennen und verstehen
Schulungstaktiken für die Frontline
Traditionelle Schulungen erfordern, dass Mitarbeiter stunden- oder sogar tagelang aus der Fertigung abgezogen werden, um an Sitzungen teilzunehmen, die sie mit Standardinhalten überfordern.
Doch bei weniger Personal in der Fertigung wird der Abzug von Mitarbeitern von ihren Aufgaben die Produktivität nicht steigern. Sie mit mehr Informationen zu überladen, als sie behalten können, wird weder die Sicherheit noch die Produktion oder Qualität verbessern. Zeitintensive Präsenzschulungen sind im neuen Arbeitsumfeld einfach nicht immer sinnvoll.
Wie statten Sie also Ihre Frontline-Mitarbeiter mit dem Wissen und den Werkzeugen aus, die sie benötigen, um große Ergebnisse zu erzielen?
Klein anfangen – mit Micro-Learning-Taktiken
Micro-Learning ist häppchenweises oder leicht verdauliches, fokussiertes Lernen, auf das der Lernende bei Bedarf zugreift. Es ist besonders effektiv, wenn Lernende nicht die Zeit oder Aufmerksamkeitsspanne für formale Schulungen haben. Verfahren und Arbeitsanleitungen sind nach Themen gegliedert und über Computer oder Mobilgeräte leicht zugänglich. Kurze, einprägsame Anleitungsvideos dienen als schnelle Referenz.
Viele Unternehmen nutzen Micro-Learning als entscheidenden Bestandteil ihrer Strategien für Operational Excellence – sei es zur Reduzierung von Sicherheitsvorfällen, zur Steigerung der Produktionsqualität, zur Vermittlung von Problemlösungstechniken oder zur Gewährleistung der Konsistenz zwischen den Teams.
Möglichkeiten zum „Learning by Doing“ bieten
Der Schlüssel für Frontline-Schulungen liegt darin, sie für die Mitarbeiter relevant zu gestalten und sie das Gelernte üben zu lassen. Vermitteln Sie die wichtigsten arbeitsbezogenen Konzepte und geben Sie ausreichend Zeit zum Üben in einem sicheren Arbeitsumfeld oder einer risikofreien Umgebung mit Simulationsgeräten und Gamification-Elementen, die Spaß machen und im Gedächtnis bleiben.
Das Problem ist, dass es nicht genügend Arbeitskräfte mit den richtigen Fähigkeiten gibt, um die Rollen im modernen Umfeld zu besetzen – und die Lücke vergrößert sich in alarmierendem Tempo.
Coachen Sie sie zu Hochleistungsträgern
Legen Sie klare Erwartungen fest und schaffen Sie die Voraussetzungen für Erfolg. Beobachten Sie ihre Leistung in der Fertigung und geben Sie gezieltes Feedback. Achten Sie auf Mitarbeiter, die etwas richtig machen. Fragen Sie sie, warum sie es so machen, ermutigen Sie sie und geben Sie ihnen Selbstvertrauen.
Die Pyramide umkehren auf der Suche nach OPEX
Der Fortschritt bewegt sich im Schneckentempo und manchmal gar nicht, wenn Veränderungsinitiativen von oben kommen.
Wenn Programme zur kontinuierlichen Verbesserung scheitern, lassen sich die enttäuschenden Ergebnisse oft darauf zurückführen, dass die Veränderungen nicht von der Basis getragen wurden. Denn während diejenigen, die Unternehmensstandards und -verfahren entwickeln, wissen mögen, wie die Dinge theoretisch ablaufen, wissen die Frontline-Mitarbeiter, wie sie in der Praxis funktionieren.
Vom Management geleitete Initiativen erfassen oft nicht die Verbesserungsvorschläge der Frontline-Mitarbeiter. Wenn bei einer unternehmensweiten Anstrengung nur ein kleiner Teil der Belegschaft konsultiert wird, fühlt sich der Rest nicht eingebunden und unterstützt neue Initiativen folglich kaum. Dies macht es schwierig, eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung aufzubauen.
Wenn die Pyramide umgekehrt wird und Frontline-Mitarbeiter die Führung bei KVP-Initiativen übernehmen dürfen, ist die Chance größer, dass das Programm Tag für Tag gelebt wird.
Erfolgselemente für liniengeführte OPEX
• Befähigen Sie Frontline-Mitarbeiter als Problemlöser – Bringen Sie ihnen bei, Probleme und Veränderungen zu identifizieren und zu priorisieren, und sie werden durch diese Chance motiviert sein. Geben Sie ihnen die Möglichkeit zu benennen, was der Exzellenz im Wege steht, und arbeiten Sie dann gemeinsam daran, diese Barrieren zu beseitigen.
• Helfen Sie den Mitarbeitern, ihren Wert zu verstehen – Erklären Sie, welchen Beitrag die Mitarbeiter zum Erreichen der nächsten Leistungsstufe leisten. Beispielsweise ist eine Zuverlässigkeitsrate von 99 % klarer als das Ziel, ein „Weltklasse-Unternehmen“ zu sein. Warum sollten sich Mitarbeiter engagieren, wenn sie die Auswirkungen oder den Wert, den sie für das Unternehmen erbringen, nicht verstehen?
• Setzen Sie angemessene Ziele – Wenn die Ziele als zu hoch wahrgenommen werden, fühlen sich die Mitarbeiter schon vor dem Start geschlagen. Setzen Sie erreichbare Ziele oder Leistungsniveaus, die erreicht und gefeiert werden können.
• Nutzen Sie Zuckerbrot statt Peitsche – Nicht erreichte Ziele oder Probleme können immer auf etwas zurückgeführt werden – nicht auf jemanden. Beziehen Sie die Mitarbeiter mit ein, um Licht ins Dunkel zu bringen, und belohnen Sie sie für Erfolge, anstatt sie für Misserfolge büßen zu lassen. Setzen Sie Erfolg in Bezug zum Unternehmenswert. Erklären Sie zum Beispiel, wie die Lösung eines Problems dem Unternehmen 25.000 $ erspart hat.
• Erstellen Sie eine Wissensdatenbank – Wenn Frontline-Mitarbeiter das Unternehmen verlassen, geht auch jahrelang angesammeltes operatives Wissen verloren. Führen Sie ein formales System ein, das dieses Wissen für zukünftige Teams und Mitarbeiter bewahrt. Dies ermöglicht es neuen Mitarbeitern, schneller höhere Leistungen zu erbringen.
• KVP muss unternehmensweit getragen werden – Von den Frontline-Teams bis hin zu den Führungskräften muss das Programm von allen getragen und respektiert werden. Wenn Frontline-Teams das Gefühl haben, vom Management nicht ernst genommen zu werden, wird der Enthusiasmus schnell schwinden, das Programm wird im Sande verlaufen und die Belegschaft wird zu den alten Arbeitsweisen zurückkehren.
Glücklicherweise ändert sich die Mentalität, dass Frontline-Mitarbeiter „einfach nur die Maschine bedienen“ sollten. Unternehmensleiter erwarten von den Mitarbeitern, dass sie eine aktivere Rolle bei der Problemlösung übernehmen, proaktiver beim Lernen und bei der Kompetenzentwicklung sind und Verantwortung für die organisatorischen Auswirkungen übernehmen, die sich aus den Abläufen in der Fertigung ergeben.
Mehr noch: Führungskräfte erkennen, dass Frontline-Mitarbeiter das Instrument für die Umsetzung des Strebens eines Unternehmens nach Operational Excellence sein können.
Wie werden Sie sie auf den Erfolg vorbereiten?
Mitwirkende
Chris Green – Global Lead – Operational Excellence
Albert Chan – Senior VP of Growth & Client Services & Regional Managing Director Japan
Leo Jolly – Senior Consultant und Practice Leader
Joel Beezhold – ehemaliger Vice President of Operations bei Yanfeng Automotive,
Um mehr darüber zu erfahren, wie Sie Ihr Unternehmen für den operativen Erfolg organisieren können, kontaktieren Sie uns, um ein Gespräch mit einem der mitwirkenden Autoren zu vereinbaren.
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe ist führend in der Problemlösung. Seit über sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Unternehmen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalysen und Entscheidungsfindungsfähigkeiten zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Unternehmen zusammen, um Kosten erheblich zu senken und die operative Leistung durch Problemlösungsschulungen, Technologie und Beratungsdienstleistungen zu verbessern.