Joel Beezhold, ehemaliger VP Operations bei Yanfeng Automotive
Kontinuierliche Verbesserung ist an die Frontlinie der Produktion gerückt. Das war ein logischer Übergang; seit Jahren sind Frontline- bzw. Shopfloor-Teams in Kaizen-Events eingebunden, die von Abteilungen für Continuous Improvement (CI) durchgeführt werden.
Zunehmend übernehmen Shopfloor-Teams Führungsrollen. Mit Unterstützung der CI-Abteilungen bei der Zusammenstellung der erforderlichen Dokumentation und durch einige Schulungen kann die Frontlinie Events durchführen, Verbesserungen dokumentieren und Best Practices etablieren. Sie führen Events zu 5S, Effizienz, Sicherheit und anderen relevanten Projekten durch. Indem Frontline-Teams befähigt werden, Verbesserungen zu leiten, werden CI-Abteilungen kleiner und konzentrieren sich stärker auf die schwierigsten Themen.
Es ist eine natürliche Entwicklung, dass Frontline-Teams Probleme übernehmen, die ihre Linie betreffen, und die Ursachenanalyse durchführen, statt dies Continuous-Improvement- oder Qualitätsspezialisten zu überlassen. Diese befähigten Frontline- bzw. Shopfloor-Teams werden häufig High Performance Teams (HPTs) genannt. HPTs sind sowohl für die Montage von Teilen als auch für Sicherheit, Qualität, Kosten, Fluss, Lieferung und Moral verantwortlich. Auch wenn es weiterhin Ingenieure geben wird, die für die Linie verantwortlich sind, hat es eine klare Verschiebung der Verantwortlichkeiten gegeben.
Indem Frontline-Teams befähigt werden, Verbesserungen zu leiten, konzentrieren sich Continuous-Improvement-Abteilungen stärker auf die schwierigsten Themen
Die Verlagerung von CI an die Frontlinie überträgt HPTs offiziell die Kontrolle und erkennt ihre Fähigkeit an, ihre Linie zu verbessern und Kunden zufriedenzustellen. In unserer Arbeit mit Fertigungsunternehmen haben wir eine echte Bereitschaft der HPTs gesehen, diese Verantwortung zu übernehmen, verbunden mit dem Wunsch nach zusätzlicher Schulung, um der Herausforderung besser gerecht zu werden.
Es ist das eine, zu sagen, das Team sei befähigt, und etwas anderes, es tatsächlich mit den notwendigen und wertvollen Tools und Schulungen auszustatten. CI an die Frontlinie zu verlagern erfordert einen Plan für Strukturierung und Training der HPTs. Man kann nicht einfach wochenlang schulen und die HPTs dann sich selbst überlassen. Trainingsprogramme müssen Praxis, relevante Anwendungen sowie fortlaufende Ermutigung und Unterstützung beinhalten.
Die Verlagerung von Continuous Improvement an die Frontlinie erfordert einen Plan für Strukturierung und Training der HPTs
Wir waren aus erster Hand daran beteiligt, diesen Teams zu helfen, bessere Problemlöser zu werden. Viele dieser Mitarbeitenden an der Frontlinie sind sehr erfahren und arbeiten seit langer Zeit an der Linie. Die meisten berichten jedoch, dass sie nie eine Problemlösungs-Schulung erhalten haben und sich auf im Laufe der Zeit erworbene Fähigkeiten verlassen, während sie Probleme im Arbeitsalltag angehen. Sie haben die Fähigkeit entwickelt, Vorschläge zur Lösung von Problemen zu machen, wenn Maschinen langsam laufen oder ausfallen, wenn der Linie Teile oder Verpackungen ausgehen und es zu anderen Linienstillständen kommt oder wenn zu viel von einem Produkt hergestellt wird. Sie jedoch darin zu schulen, Ursachen und Lösungen zu finden und komplexe Themen anzugehen, ist eine klare Veränderung. Ohne angemessene Schulung fehlen ihnen spezifische Prozesse, um Probleme zu lösen und Entscheidungen zu treffen. HPTs mit auf Critical Thinking basierenden Problemlösungsfähigkeiten auszustatten, schafft fortgeschrittene Expertise, die nicht an einen bestimmten Prozess, eine Maschine oder Funktion gebunden ist. Das sind Fähigkeiten, die in ihrem persönlichen und beruflichen Leben dauerhaft einen Mehrwert bieten.
Fallstudie: High Performance Teams wenden neu erworbene Troubleshooting-Fähigkeiten an
Kürzlich entschied sich ein Kunde für das Kepner-Tregoe-Training Problem Solving and Decision Making (PSDM), um HPTs einen gemeinsamen Troubleshooting-Prozess zu vermitteln. Wir halfen den Teams, ihr Critical Thinking zu verbessern und Fragetechniken einzusetzen, um relevante Daten zu sammeln, die für eine effiziente und effektive Problemlösung erforderlich sind. Die HPTs erhielten eine Einführungsschulung mit Schwerpunkt Problemanalyse. Die Teams lernten, wie jeder Schritt – von der Entdeckung über das Finden der Ursache bis hin zur Implementierung und Validierung der Lösung – eine wichtige Rolle in der Qualitätssicherung für Kunden spielt. Anwendungen halfen ihnen, den Prozess eigenständig zu durchlaufen und sich damit vertraut zu machen, ihre neuen Fähigkeiten im Arbeitsalltag einzusetzen. Der Wert der neuen Fähigkeiten zeigte sich schnell nach einem Anruf des Kunden …
Unser Quality Engineer (QE) teilte mit, dass bei einem unserer Kunden, einem OEM, eine verbogene Schiene gefunden wurde. Der QE veröffentlichte gemäß dem korrekten Verfahren an der Linie eine Qualitätswarnung, dass am Standort des Kunden eine verbogene Schiene gefunden wurde. Während das Teil vom Kunden zur weiteren Untersuchung zurückgeschickt wurde, initiierte das HPT einen kurzfristigen Containment-Prozess, um das Bewusstsein zu erhöhen und nach weiteren verbogenen Schienen zu suchen – obwohl der Begriff „verbogen“ nicht zu 100 % verstanden wurde. Eine der ersten Trainingslektionen, die das HPT in die Praxis umsetzte, war, das Thema zu klären: zu bestimmen, wie die Schiene sein sollte (gerade) und – basierend auf der vorläufigen Reklamation – wie die Schiene nicht sein sollte (verbogen). Das HPT richtete am Ende der Linie einen Inspektions-Containment-Bereich ein. Damit wurde ein sauberer Referenzpunkt und ein abgestimmter Datenpunkt für die künftig geprüften Schienen festgelegt.
Die HPTs erhielten eine Einführungsschulung mit Schwerpunkt Problemanalyse. Die Teams lernten, wie jeder Schritt – von der Entdeckung über das Finden der Ursache bis hin zur Implementierung und Validierung der Lösung – eine wichtige Rolle in der Qualitätssicherung für Kunden spielt
Bei traditioneller Problemlösung hätte der QE das Thema bearbeitet, die Unterlagen ausgefüllt und den Defekt behoben. Mit der Einbindung des HPT nahm das Team jedoch die Herausforderung an – mit dem Wunsch, mehr zu lernen und die Ursache zu finden. Ein Arbeitstreffen mit dem HPT und dem QE wurde für den Zeitpunkt angesetzt, an dem das Teil vom Kunden eintraf, und das Team hielt Ausschau nach weiteren „verbogenen“ Schienen. Die vorläufige Dokumentation zur Analyse des Problems nach der Kepner-Tregoe-Methode wurde vom HPT begonnen und wurde fortgesetzt, während sich das Troubleshooting entwickelte.
Das Teil kam am nächsten Tag an, und glücklicherweise wurde im Containment-Bereich im Werk eine weitere verbogene Schiene gefunden – womit jede Diskussion oder Meinung, der Kunde habe das Problem verursacht, eindeutig ausgeschlossen war. Das befähigte HPT setzte die Kepner-Tregoe-Methodik, die es kürzlich gelernt hatte, in die Praxis um. Antworten auf ihre kritischen Fragen ergaben, dass die innere Schiene verbogen war und nicht die äußere. Für das Team war es interessant, dass eine Baugruppe mit zwei Schienen – außen und innen – den Defekt nur an der inneren aufwies. Die vorläufigen Daten wurden erfasst, und der Prozess wurde fortgesetzt. Die einfache Frage: „Wenn Sie ‚verbogen‘ sagen, was meinen Sie damit und wie quantifizieren Sie das?“ führte zu der Erkenntnis, dass die Verbiegung in Wirklichkeit eine Verdrehung um einen bestimmten Winkel war. Es ist also eine Verdrehung und keine Verbiegung. Außerdem ist es eine exakte Verdrehung um sieben Grad und weder mehr noch weniger als sieben Grad.
Das Team war nicht nur befähigt; es war geschult und bereit, analytisches Denken einzusetzen, um Qualitätssituationen zu bewältigen und die Produktion zu verbessern
Dieses hartnäckige Nachfragen legte genau offen, was benötigt wurde. Es mag wie ein subtiler Unterschied wirken, aber eine Verdrehung ist etwas anderes als eine Verbiegung, und ihre Messung hätte leicht übersehen werden können. Nun begann das Team nach einer „Kraft“ zu suchen, die Stahl bewegen und verdrehen kann. Ein Stahlteil fallen zu lassen würde eine Schiene wahrscheinlich nicht verdrehen – geschweige denn zwei Schienen exakt um sieben Grad. Auf der Suche nach der Ursache fragte das Team: Wie konnte diese Stahlschiene auf der Fertigungslinie verdreht werden? Nur wenige Maschinen an der Linie waren in der Lage, Stahl zu biegen.
An der Linie untersuchte das Team die Maschinen mit genügend Kraft, um Stahl zu biegen: Die Nietmaschine und die Stauchmaschine hatten die Kraft, die Schraubmaschine hingegen nicht. Das Team überprüfte die Bewegung jeder hydraulisch betriebenen Maschine an der Linie und stellte fest, dass eine Maschine Bewegungen in der Nähe der inneren Schiene hatte. Mit etwas Experimentieren stellte das HPT fest, dass, wenn die innere Schiene nicht korrekt in dieser Stauchmaschine sitzt, die Maschine beim Schließen zum Stauchen die innere Schiene außermittig berührt und sie verdreht, was zu einer dauerhaften Verdrehung um sieben Grad führt. Das HPT hatte die Ursache schnell gefunden.
Dem Kepner-Tregoe-Prozess folgend erkannte das Team an, dass beim korrekten Beladen der Maschine sorgfältig vorzugehen ist. Die Schienen müssen vollständig in der Maschine sitzen, bevor der Stauchzyklus gestartet wird. Das Team informierte alle Bediener und ergänzte klärende Bedieneranweisungen. Mit Blick „über die Behebung hinaus“ fragten sie: „Kann die Maschine so verbessert werden, dass sie nicht läuft, wenn die Schiene nicht vollständig sitzt?“ Diese Art des Weiterdenkens und die schnellen Problemlösungsergebnisse bestätigten den Namen „High Performance“ des Teams. Das Team war nicht nur befähigt; es war geschult und bereit, analytisches Denken einzusetzen, um Qualitätssituationen zu bewältigen und die Produktion zu verbessern.
Man sagt, Qualität sei die Verantwortung aller – aber kontinuierliche Verbesserung ist es ebenfalls. Um dies Realität werden zu lassen, ist es notwendig, den nächsten Schritt zu gehen und Menschen mit den richtigen Tools auszustatten. Um High Performance zu erwarten, ist eine passende Schulung erforderlich. Eine einfache Analogie sind Hochleistungssportler: Sie sind gut trainiert, sie üben die Fertigkeit, und sie werden gecoacht, um ihnen zu helfen, Höchstleistung zu erreichen. Ebenso benötigen HPTs Training sowie Übung und Coaching; das kann nicht allein der Erfahrung und Betriebszugehörigkeit an der Frontlinie überlassen werden. Der „Bent Rail“-Fall zeigt, wie ein neu befähigtes und ausgestattetes HPT Chancen am Shopfloor ergreifen und Effizienz sowie Effektivität in die Verbesserung der Unternehmensleistung bringen kann.
Über Joel Beezhold
Joel ist äußerst leidenschaftlich, wenn es um kontinuierliche Verbesserung und Problemlösung geht. Im Laufe seiner Karriere in Engineering, Qualität und Fertigung hat er seine Teams mit dem unermüdlichen Streben nach Perfektion herausgefordert. Mit seiner Ausbildung im Ingenieurwesen und seiner umfangreichen Erfahrung der letzten 25 Jahre in der Automobilindustrie – unter anderem bei Prince, Johnson Controls und zuletzt im Joint Venture mit Yanfeng – hat er Teams und Kunden dabei unterstützt, in der Fertigung leistungsfähiger zu werden. Er ist in Lean, Six Sigma und Kepner-Tregoe zertifiziert und hat in diesen Bereichen Auszeichnungen erhalten. Nach seinem kürzlichen Ruhestand als Vice President of Operations bei Yanfeng Automotive steht er weiterhin mit Unternehmen in Kontakt, um sie bei der Implementierung von Critical-Thinking-Kompetenzen zu unterstützen.
Joel und seine Frau leben in der Nähe von Holland, Michigan. In seiner Freizeit wandert er gern, segelt und arbeitet in seiner Holzwerkstatt.
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe hat Tausende von Unternehmen befähigt, Millionen von Problemen zu lösen. KT bietet Kunden in Operations, Manufacturing, IT Service Management, Technical Support sowie Learning & Development einen datengetriebenen, konsistenten und skalierbaren Ansatz. Wir befähigen Sie, Probleme zu lösen. KT bietet eine einzigartige Kombination aus Trainings- und Beratungsleistungen, die speziell darauf ausgelegt ist, die Ursachen von Problemen offenzulegen und organisatorische Herausforderungen dauerhaft zu beheben. Unser Ansatz zur Problemlösung liefert messbare Ergebnisse für jedes Unternehmen, das Qualität und Effektivität verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken möchte.