Um Großes zu vollbringen, müssen wir zuerst träumen, dann visualisieren, dann planen… glauben… handeln!
— Alfred A. Montapert
Alle Führungskräfte landen dort, wo sie begonnen haben; sie sind endlos mit den täglichen Herausforderungen des Organisationslebens konfrontiert. Aber die Führungskräfte, die wir schaffen wollen, sehen diese Herausforderungen in einem strategischen Kontext und gehen über den Impuls hinaus, Dinge zu repariere.
Vision
Führungspotenzial bei High-Potential-Managern aufbauen
- Manager bitten, eine Vision für ihr Team zu entwickeln
- Projektmanagement- und Problemlösungsschulungen sowie -möglichkeiten anbieten
- Analytische Entscheidungsfähigkeiten aufbauen
- Bewusstsein für den Zeitaufwand für Vision, Veränderung und Problemlösung schärfen, wenn die Führungsverantwortung zunimmt
In den komplexen Organisationen von heute müssen wir Führungskräfte entwickeln, die Vision über Aktion, Change Management über sinnlose Aktivitäten und Problemlösung über Brandbekämpfung stellen. Erfolg ist nicht an die neueste Technologie oder das neueste Geschäftsmodell gebunden. Es ist die Art und Weise, wie unsere Führungskräfte die Zukunft der Organisation sehen, einen Weg zur Verwirklichung schaffen und die Hindernisse beseitigen, die diesen Weg behindern.
Ach, diese Vision-Sache.
— George H. W. Bush
Es ist leicht, etwas so scheinbar Vages wie eine Vision herabzusetzen. Das wäre ein Fehler. Vision treibt Veränderungen voran und bestimmt die Zukunft einer Organisation. Ohne eine klare, überzeugende Vision sind Organisationen den wechselnden Winden der Marktkräfte ausgeliefert – sie reagieren im Wesentlichen auf die umgesetzte Vision anderer Unternehmen! Doch die meisten Unternehmensleitbilder besitzen die Kraft eines nassen Lappens und sind ebenso wenig nützlich, um die Organisation zu mobilisieren.
Vision ist spezifisch, überzeugend, geteilt und umfassend genug, um einer Organisation zu ermöglichen, mit dem Ziel vor Augen zu beginnen. Jede Handlung ist ein Schritt auf dem Weg zur Verwirklichung des Versprechens der Zukunft. Diese Zukunftsorientierung ist das Kennzeichen einer Führungskraft gegenüber einem Manager.
Wie das japanische Sprichwort besagt: „Vision ohne Handlung ist ein Tagtraum und Handlung ohne Vision ist ein Albtraum.“ Wenn Visionen scheitern, liegt es oft an mangelnder Spezifität. Hüten Sie sich davor, eine Führungskraft zu schaffen, die nur visionär ist. Aus der Vision fließen Entscheidungen, die bestimmen, was eine Organisation tun wird und was nicht. Wenn nur wenige Optionen eliminiert werden, ist die Handlung unfokussiert. „Der Seher“ schafft eine Organisation, die ganz Potenzial ist. Unrealisiertes Potenzial.
Vision ist formbar und skalierbar. Für einen Manager auf dem Weg zur Führungskraft kann das Erlernen der Visionsentwicklung früh beginnen. Bitten Sie Manager, eine Vision für ihr Team im Kontext der Vision und Strategie der Organisation zu entwerfen. Gute Führungskräfte entwickeln eine Vision, die die Sprache der Gruppe widerspiegelt, um eine Zukunft zu beschreiben, die spezifisch, überzeugend, geteilt und umfassend genug ist, um für alle bedeutsam zu sein.
Veränderung
Nachdem die Vision formuliert ist, ist die Fähigkeit, Veränderungen zu managen, der nächste Kompetenzbereich für die Entwicklung von Managern zu Führungskräften.
Menschen unterschätzen ihre Fähigkeit zur Veränderung. Es gibt nie den richtigen Zeitpunkt, um etwas Schwieriges zu tun. Die Aufgabe einer Führungskraft ist es, Menschen zu helfen, eine Vision ihres Potenzials zu haben.
— John Porter
Mit einer klaren Vision ist alles möglich. Es wahrscheinlich zu machen – das ist der schwierige Teil. Die entscheidende Zutat für erfolgreiche Veränderungen ist der menschliche Faktor. Nichts übertrifft die Kraft von Menschen, die gemeinsam arbeiten, deren Endziel geteilt und deren Ziele aufeinander abgestimmt sind. Gute Projektmanager können gute Führungskräfte werden. Führungskräfte managen Erwartungen, Verpflichtungen und Verantwortlichkeiten und verbinden alles durch Kommunikation. Aber die Rolle der Führungskraft ist nicht zu tun, sondern zu ermöglichen. „Der Hauptakteur“ kann nicht das erreichen, was er als Führungskraft muss, wenn er beabsichtigt, jede wertschöpfende Aktivität zu liefern oder, schlimmer noch, zu mikromanagen. Die Führungskraft nutzt die Vision, um eine erfolgreiche Umsetzung zu informieren und zu beeinflussen.
Problemlösung
Alle Führungskräfte landen schließlich dort, wo sie begonnen haben: Sie sind unaufhörlich mit den täglichen Herausforderungen des Organisationslebens konfrontiert. Doch die Führungskräfte, die wir entwickeln möchten, sehen diese Herausforderungen in einem strategischen Kontext und gehen über den bloßen Impuls hinaus, Dinge nur reparieren zu wollen.
Typischerweise werden Führungskräfte aus den besten Problemlösern einer Organisation ausgewählt. Ihre Problemlösungsfähigkeiten haben ihnen geholfen, innerhalb der Organisation aufzusteigen. Aber vergangener Erfolg ist der Grund, warum zu viele Führungskräfte sich auf operative statt auf strategische Themen konzentrieren. Wir lieben den heldenhaften „Brandbekämpfer“, aber ständige Brandbekämpfung durch die Führung hat wenig langfristige Wirkung. Die Brände, die gelöscht werden, entstanden aufgrund mangelnder Vision und Planung. Indem wir neue Führungskräfte auf die Vision und deren Umsetzung konzentrieren, können wir die besten Brandbekämpfer zu ganzheitlichen Visionären entwickeln.
Vision, Veränderung, Problemlösung: die dreifache Führungskraft
Führungskräfte wissen, wo sie ihre Zeit einsetzen müssen. Dies wird durch das Gleichgewicht zwischen der Zeit, die für Vision und Umsetzung aufgewendet wird, und gelegentlicher Problemlösung bestimmt. Führungskräfte werden die Schaffung einer überzeugenden und engagierten Vision nicht delegieren oder vernachlässigen. Sie können nicht Brandbekämpfer bleiben oder sich in den Details der Umsetzung verlieren. Die Entscheidungen, die Führungskräfte treffen, treiben die Strategieumsetzung voran. Die Probleme, die sie lösen, sind nur die hartnäckigsten.
Wir müssen High-Potential-Manager zu dreifachen Führungskräften entwickeln, die:
- Eine bessere Zukunft envisionieren
- Von erfolgreichen Einzelmitarbeitern, die Aufgaben erledigten, zu Mentoren heranwachsen, die das Beste aus jedem herausholen
- Operative Probleme selten lösen, nur wenn sie und nur sie diese lösen können
Indem wir Menschen entwickeln, die eine Vision schaffen, Veränderungen managen und Probleme als Führungskräfte lösen können, können wir die Nachwuchskräfte für den Erfolg von morgen aufbauen.
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