Warum ist die Entwicklung eines klaren, rationalen Denkprozesses nicht fester Bestandteil der Investitionen jedes Unternehmens in die Mitarbeiterentwicklung? In über fünfzig Jahren, in denen wir diese Art der Kompetenzentwicklung anbieten, haben wir drei Barrieren identifiziert, die Unternehmen daran hindern, diese Investition in ihre Mitarbeiter zu tätigen.
Erstens mangelt es an Verständnis für die Notwendigkeit, das Denken zu erlernen. Daniel Kahneman beschreibt in seinem hervorragenden Buch mit dem Titel Schnelles Denken, langsames Denken unsere zwei Denkmodi: das, was er System 1 nennt, das automatisch, sofort, intuitiv und unwillkürlich abläuft und sich auf unsere Wahrnehmung von Wissen und Erfahrung stützt; und System 2, das strukturierter, kontrollierter, analytischer und anstrengender ist. Da System 1 automatisch abläuft und wenig oder gar keine Anstrengung erfordert, neigen wir von Natur aus dazu, es zu nutzen. Doch Kahneman kann durch die Ergebnisse zahlreicher Experimente nachweisen, dass das Denken in System 1 uns oft zu falschen Schlussfolgerungen führt, wofür wir jeden Tag in den Wirtschaftsnachrichten reichlich Beweise sehen. Wir sind uns des starken Einflusses des Denkens in System 1 und seines Potenzials, eine Einzelperson oder eine Organisation in die Irre zu führen, oft nicht bewusst.
Die meisten Führungskräfte auf C-Level haben auf der Grundlage jahrelanger Erfahrung starke Entscheidungs- und Problemlösungsfähigkeiten entwickelt. Sie glauben oft, dass andere innerhalb der Organisation dasselbe tun können oder dass „wir talentiertere Leute finden können, um sie zu ersetzen“. Sie erkennen das Denken in System 1 und dessen Grenzen weder bei sich selbst noch bei ihrem Führungsteam und sehen Fehlentscheidungen anderer als mangelndes Urteilsvermögen an, nicht als Mangel an erlernbaren Fähigkeiten. Ich bin der Meinung, dass Schnelles Denken, langsames Denken zur Pflichtlektüre für jede Führungskraft gehören sollte. Eine ausgezeichnete Zusammenfassung findet sich in dem Whitepaper Developing a Thinking Organization von Sam Bodley-Scott.
Zweitens: Selbst wenn Führungskräfte die Notwendigkeit der Kompetenzentwicklung für System 2 verstehen und akzeptieren, denken sie oft, dass Training allein DIE LÖSUNG sei. Sie verstehen nicht, dass Training allein bei Einzelpersonen noch keine Kompetenzen entwickelt. Immer wieder hören wir: „Wir müssen in dieser Organisation bessere Entscheidungen treffen. Geben Sie uns ein dreitägiges Trainingsprogramm.“ Unabhängig davon, wie effektiv ein Trainingskurs ist, behalten die meisten Teilnehmer nach sechs Monaten bei reinem Training weniger als 20 % der gelernten Inhalte, und nur sehr wenige werden das Gelernte tatsächlich am Arbeitsplatz anwenden.
Das sollte keine Überraschung sein. Wir alle haben gelernt, ein Auto zu fahren. Viele von uns begannen mit theoretischem Unterricht. Aber natürlich hätte uns nach dem Unterricht niemand erlaubt, uns hinter das Steuer eines Autos zu setzen und alleine loszufahren. Wir verbrachten mehrere Monate mit einem Elternteil oder einem Fahrlehrer im Auto, der uns gute Fahrkenntnisse demonstrierte und uns während der Fahrt kontinuierlich Feedback und Coaching gab. Erst nachdem unser Coach sah, dass wir die Fahrkünste beherrschten, erhielten wir die Schlüssel und durften alleine losfahren. Die Beherrschung aller außer der einfachsten Fertigkeiten erfordert das gleiche Maß an Unterstützung.
Drittens: Führungsteams sind nicht bereit für die Anstrengung. Diejenigen, die wissen, dass Training allein ineffektiv ist, sehen den Weg zur Verankerung rationaler Denkprozesse in ihrer gesamten Organisation als lang und beschwerlich an. Sie betrachten Investitionen in Automatisierung oder Software möglicherweise als einfachere Wege zur Leistungssteigerung. Aber unserer Erfahrung nach führen komplexe Automatisierungs- oder Software-Implementierungsprojekte ohne rationales Denken als Leitfaden für die Entscheidungsfindung und Problemlösung niemals zu den versprochenen Vorteilen.
Diese Barrieren haben viele Führungskräfte davon abgehalten, sich auf den Weg zu machen, eine Kultur des kritischen Denkens in ihrer gesamten Organisation zu schaffen. Doch einige wenige haben diesen Weg beschritten – und das mit spektakulären Ergebnissen.
Fallstudie: Verankerung von klarem, rationalem Denken bei Interbake Foods
Lassen Sie mich Ihnen meine Geschichte erzählen. Von 1987 bis 2009 war ich CEO von Interbake Foods, einem Lebensmittelverarbeitungsunternehmen mit Hauptsitz in Richmond, Virginia. Wir konkurrierten in vier Geschäftssegmenten: Girl Scout Cookies, Auftragsfertigung für Markenunternehmen, Eigenmarken-Kekse für den Einzelhandel und Backzutaten für die Speiseeisindustrie (vor allem Eis-Sandwich-Kekse und Waffeln). Interbake hatte keine eigenen Marken und konkurrierte ausschließlich auf der Grundlage operativer Exzellenz. Um ohne die Macht einer Marke erfolgreich zu sein, mussten wir ein kostengünstiges, qualitativ hochwertiges Fertigungsunternehmen mit hervorragendem Kundenservice sein. Wenn wir in diesen drei Wettbewerbsparametern gut abschnitten, konnten wir unser Geschäft profitabel ausbauen. Wenn wir in einem dieser Elemente keine operative Exzellenz erreichten, waren wir zur Mittelmäßigkeit oder sogar zum Scheitern verurteilt.
Im Jahr 1989 beschlossen wir, in unserer Branche in den Bereichen Kosten, Qualität und Kundenservice die Besten sein zu wollen. Wir wählten drei Kerninitiativen, um dieses Ziel zu erreichen: die Automatisierung unserer Top-25-Produkte, die 70 % unseres Gesamtvolumens ausmachten; die Implementierung von Enterprise Resource Planning (ERP) auf Weltklasse-Niveau; und die Einführung der statistischen Prozesslenkung (SPC) an allen unseren Produktionslinien, wobei die Prozesssteuerung bis auf die Ebene der Bediener verlagert wurde und die Linienverantwortlichen sich auf die Prozessverbesserung konzentrierten.
Wir waren fest davon überzeugt, dass die Umsetzung dieser drei Initiativen auf Weltklasse-Niveau zu Weltklasse-Ergebnissen bei Kosten, Qualität und Kundenservice führen würde – unseren wichtigsten Wettbewerbsparametern.
Wir stellten schnell fest, dass wir eine vierte strategische Initiative hinzufügen mussten. Wir generierten zwar viele Daten aus unseren ERP- und SPC-Initiativen, aber die Qualität der Entscheidungsfindung und Problemlösung auf Basis dieser Daten war sehr unterschiedlich. Wir stellten auch fest, dass die Installation und Inbetriebnahme unserer bedeutenden Kapitalinvestitionen weitaus länger dauerte und kostspieliger war als erwartet. Unsere vierte strategische Initiative bestand also darin, die klaren, rationalen Denk- und Projektmanagement-Methoden von Kepner-Tregoe als grundlegende Kompetenzen für jeden Angestellten und jeden wichtigen Bediener im Unternehmen einzuführen. Wir glaubten, dass wir durch die Beherrschung des rationalen Denkens in der gesamten Organisation nicht nur unsere Ergebnisse verbessern, sondern auch unsere Kultur tiefgreifend beeinflussen würden, indem wir die Fähigkeit der Teams zur Zusammenarbeit und Effektivität steigerten. Wir behielten recht.
Da wir im Januar 1989 über keine dieser Fähigkeiten verfügten, hatten wir offensichtlich viel vor uns. Die entscheidenden Faktoren, die diese Veränderungen zu einer dauerhaften, nachhaltigen Realität machten, waren Training, Führung und eine unterstützende Infrastruktur.
Training
Wir mussten viele Menschen in ERP-Prozessen, SPC-Techniken und rationalen Denkwerkzeugen schulen. Wir beschlossen, das Training „selbst in die Hand zu nehmen“. Diese Kernkompetenzen sollten von unseren internen Ressourcen vermittelt werden, insbesondere von unseren leitenden Mitarbeitern und Linienmanagern. Wir wollten, dass jeder weiß, dass unsere Entscheidung, in die Entwicklung rationalen Prozessdenkens zu investieren, ein strategisches Ziel des Unternehmens war und keine kurzlebige Modeerscheinung.
Unternehmensführung
Wir schulten zuerst unsere Führungskräfte und stellten sicher, dass jede Führungskraft über diese Kernkompetenzen genauso gut informiert war wie jeder Bediener. Mehrere Führungskräfte wurden zu Trainern. Als CEO nahm ich am zweiwöchigen Train-the-Trainer-Programm von Kepner-Tregoe teil und wurde zusammen mit drei anderen leitenden Angestellten zertifizierter Instruktor. Wir verpflichteten uns, jeden Angestellten in einem viertägigen Programm und jeden stündlich bezahlten Maschinenbediener und Wartungsmitarbeiter in einem zweitägigen Programm innerhalb von drei Jahren zu schulen, was letztlich über 1.000 Mitarbeiter betraf. Wir verpflichteten uns auch dazu, die unterstützende Infrastruktur im Unternehmen zu schaffen, um Feedback, Coaching und Anreize für die Anwendung des in der Schulung Erlernten zu bieten. Wir setzten unsere Kernwerkzeuge für Entscheidungsfindung und Problemlösung bewusst in jedem Gespräch mit unseren Mitarbeitern ein.
Unterstützende Infrastruktur
Um die Beherrschung unserer neuen Werkzeuge aufzubauen und aufrechtzuerhalten, war eine Unterstützungsstruktur erforderlich. Damit konnten die Fähigkeiten dauerhaft in die Arbeitsabläufe und die Kultur unserer Organisation eingebettet werden.
Laufende Unterstützung bei der Kompetenzentwicklung: Die besten Teilnehmer von Trainingsveranstaltungen erhielten zusätzliche Schulungen und Möglichkeiten, Prozess-Moderatoren und Coaches zu werden. Aus dieser Gruppe erhielten die Besten der Besten noch mehr Training, um selbst Trainer zu werden.
Performance-Management-System: Das Wissen und die Anwendung unserer Kernkompetenzen wurden in unser Performance-Management-System integriert (Schwerpunktbereiche, 360-Grad-Feedback, Beförderungskriterien).
Prozessintegration: Die Anforderung, unsere Fähigkeiten einzusetzen, wurde in jeden relevanten Prozess im Unternehmen integriert. Beispielsweise wurde ein klarer, rationaler Prozess für Investitionsanträge über 50.000 $ und alle Projektstarts vorgeschrieben. Der ERP-Prozess wurde zur Methode, mit der wir Inputs und Outputs des Unternehmens steuerten. SPC wurde in unseren Werkshallen universell eingesetzt.
Audits: Der wichtigste Motor für Veränderungen war unser Einsatz von Executive Audits. Wir führten ERP-Audits, ISO-Audits und Audits zur operativen Exzellenz (OE) durch. Beispielsweise besuchte für die OE-Audits ein Team aus leitenden Führungskräften (meist unter meiner Leitung) alle sechs Monate jedes unserer Werke. Wir hatten spezifische Audit-Formulare für jede Position im Werk: Hauptbediener, Linienvorgesetzter, Abteilungsleiter und Werksleiter. Die Audit-Fragen definierten im Detail, was jemand in dieser Position tun würde, wenn er unsere Ziele erfüllte. Als Auditoren suchten wir Frage für Frage nach nachgewiesener Leistung oder dokumentierten Belegen dafür, dass die auditierte Person auf diese Weise arbeitete. Über einen Zeitraum von drei Tagen interviewten wir jeden Hauptbediener, jeden Linienvorgesetzten, jeden Abteilungsleiter und den Werksleiter in allen drei Schichten. Jede festgestellte Unzulänglichkeit wurde als sofortige Coaching-Gelegenheit genutzt. Die Tatsache, dass das Führungsteam vor Ort war und so tief in die Details eintauchte, bewies, dass es uns ernst war und dass jeder Mitarbeiter für die Zukunft des Unternehmens entscheidend war.
Wir stellten auch fest, dass wir nach dem ersten Audit wirklich wussten, was in jedem Werk geschah. Dies war eine ganz andere Erfahrung, als in einem Konferenzraum zu sitzen und sich vom Managementteam erzählen zu lassen, was los ist, und unterschied sich stark von einem typischen Werksrundgang.
Am Ende des Audits bewerteten wir das Werk, hielten die Lücken fest, berieten über Prioritäten bei der Ressourcenzuweisung zur Schließung dieser Lücken und versprachen, in sechs Monaten wiederzukommen. Dies übte einen kontinuierlichen Druck auf das Werksmanagementteam aus, sich auf identifizierte Mängel zu konzentrieren und Verbesserungen vor dem nächsten Audit voranzutreiben. Da sie Kopien aller Audit-Bögen für jede befragte Person hatten, konnten sie gezielt festlegen, wo eine zusätzliche Kompetenzentwicklung erforderlich war.
Interessanterweise stellten wir fest, dass die Hauptbediener es mit der Zeit liebten, auditiert zu werden. Die Audits vermittelten ihnen eindringlich, dass ihre Arbeit wichtig genug war, damit der CEO, der VP of Operations oder der VP of Sales in jeder Schicht anwesend war, um persönlich mit ihnen zu sprechen. Sie waren eifrig bestrebt, ihr wachsendes Kompetenzniveau unter Beweis zu stellen.
Ergebnisse
Ich bin stolz darauf, sagen zu können, dass wir den Class A ERP-Status erreicht und gehalten haben. Wir waren das erste Backwarenunternehmen in Nordamerika, das an allen Standorten als Unternehmen ISO-zertifiziert wurde. Wir erreichten ein Weltklasse-Leistungsniveau bei der Anwendung von SPC.
Wie spiegelte sich das im Unternehmensergebnis wider? Wir konnten die produzierten Mengen pro Mitarbeiter mehr als verdoppeln und gleichzeitig unsere Gemeinkosten pro produziertem Pfund halbieren. Unsere Lieferquote lag konstant bei etwa 99,8 %, bei niedrigen Rohstoff- und Fertigwarenbeständen und Produktionsplänen, die während einer Woche zu 80 % stabil waren. In unseren Geschäftsbereichen für Konsumgüter verzeichneten wir im Durchschnitt weniger als zwei Verbraucherbeschwerden pro Million verkaufter Packungen. Wir erreichten hohe Marktanteile in den vier Nischenmärkten, in denen wir tätig waren. All dies wurde erreicht, während wir uns auf ein Verhältnis von Mitarbeitern zu Vorgesetzten von etwa 60 zu eins zubewegten. Zwei unserer kleineren Werke mit 90 bis 100 Mitarbeitern liefen 24 Stunden am Tag mit nur einem Manager vor Ort. Dies war nur möglich durch die Investition in die Entwicklung unseres Teams, beginnend mit der Grundlage rationaler Prozessdenkfähigkeiten.
Wo man anfangen sollte: Ein strategischer Ansatz für unternehmensweiten Wandel
Wissen Sie zuerst dies: Es gibt keine schnelle Lösung. Es braucht eine langfristige Perspektive und ein starkes Engagement der obersten Führungsebene, um einen bedeutenden Unterschied in der Leistung einer Organisation zu bewirken.
Die Anforderungen an die Kernkompetenzen einer Organisation sollten sich aus der Strategie ableiten. Als Teil des strategischen Planungsprozesses sollte das Führungsteam fragen: Welche Kernkompetenzen benötigt die Organisation, um ihre Strategie umzusetzen? Ständige fehlerfreie Markteinführungen neuer Produkte (Projektmanagement-Fähigkeiten), überlegene beratende Verkaufskompetenz (Verkaufsfähigkeiten), kostengünstigste Fertigung (Lean/Six Sigma-Fähigkeiten), außergewöhnliche Produktqualität (SPC-Fähigkeiten), überlegene Lösung von Kundenproblemen (Troubleshooting-Fähigkeiten), überlegene Lieferquoten (ERP-Fähigkeiten). Wir müssen die Fähigkeiten auswählen, die am wichtigsten sind, um Differenzierung und Wettbewerbsvorteile zu schaffen. Und dann müssen wir investieren, um diese Fähigkeiten aufzubauen und zu erhalten. Worin müssen unsere Leute großartig sein, um den angestrebten Wettbewerbsvorteil zu erzielen? Kein Unternehmen kann in allem großartig sein. Wir haben so viele Führungsteams erlebt, die frustriert waren, weil sie ihre Strategie zwar kommuniziert hatten, dann aber von der Umsetzung enttäuscht waren. Aber ohne den Menschen bewusst und gezielt das Wissen, die Werkzeuge, die Fähigkeiten und die Unterstützung zu geben, um die Strategie umsetzen zu können, haben sie alle auf ein Scheitern vorbereitet.
Strategische Kernkompetenzen erfordern nicht nur die Unterstützung des C-Levels, sondern die direkte Beteiligung an der Entwicklung und dem Vorleben dieser Kernkompetenzen. Unterstützung allein reicht nie aus, um Veränderungen voranzutreiben. Die Menschen hören zwar, was Führungskräfte sagen, aber sie achten genau darauf, was Führungskräfte tun. Wenn die Führungskräfte ankündigen, dass für alle wesentlichen Entscheidungen ein strukturierter Entscheidungsprozess genutzt wird, und sie diesen Prozess konsequent anwenden, werden alle anderen schnell mitziehen. Wenn die Führungskräfte hingegen weiterhin Entscheidungen nach Intuition und persönlichen Vorlieben treffen, aber von allen anderen die Nutzung des strukturierten Prozesses erwarten, werden die Mitarbeiter abwarten und ausharren, bis dieser Trend durch den nächsten ersetzt wird.
Das C-Level muss in die Infrastruktur investieren, die notwendig ist, um vom Training zur Meisterschaft zu gelangen. Dies bedeutet den Übergang vom Unterricht im Klassenzimmer zur täglichen Anwendung der strategischen Fähigkeiten mit hoher Kompetenz in jeder relevanten Situation.
Führung: Der Schlüssel zur Schaffung einer denkenden Organisation
Stellen Sie sich eine Organisation vor, in der jeder – von der Führungsebene bis zur Werkstatt – einen klaren, rationalen Denkprozess zur Prioritätensetzung, Problemlösung, Entscheidungsfindung sowie zur Absicherung und Ausführung von Plänen beherrscht; in der alle dieselben Denkprozesse, denselben Ansatz und dieselbe gemeinsame Denksprache verwenden. Wie viel effektiver wäre jeder Einzelne darin, zu den Zielen der Organisation beizutragen? Wie viel effektiver wären Arbeits- und Projektteams bei der Verbesserung der Unternehmensleistung? Wie viel effektiver wäre das Führungsteam bei der getroffenen Auswahl wichtiger strategischer Entscheidungen für das Unternehmen und bei der Sicherstellung der Umsetzung zentraler strategischer Initiativen?
Durch die Verankerung rationalen Denkens in der gesamten Organisation kann ein Unternehmen einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil schaffen, routinemäßig bessere Lösungen finden, immer an den wichtigsten Themen arbeiten, die Ursache finden und Probleme dauerhaft beheben, die bestmöglichen Entscheidungen treffen und diese Entscheidungen sowie die zugehörigen Pläne pünktlich, budgetgerecht und fehlerfrei umsetzen.
Wenn Sie die oben beschriebene denkende Organisation schaffen wollten, was wäre dafür nötig? Offensichtlich bräuchte es echte Führung. Das kann entmutigend wirken, wenn Führung scheinbar Mangelware ist. Wo sollen wir die Führungskräfte finden, die einen so bedeutenden Wandel vorantreiben? Die Antwort ist, dass wir sie unter uns finden können. Führung ist Arbeit. Jede Arbeit ist ein Prozess. Alle Prozesse können beschrieben werden. Alles, was beschrieben werden kann, kann gelernt und gemeistert werden, auch Führung. Alles, was es braucht, ist das Engagement und der Wille, das Risiko einzugehen und die Arbeit zu tun.
Führungsprozessmodell
Wie sieht der Führungsprozess aus? Er besteht aus acht Schritten, und jeder sollte befolgt werden. Wenn man auch nur einen Schritt des Prozesses auslässt, wird ein erfolgreicher Wandel unwahrscheinlich. Jeder Schritt profitiert vom Einsatz rationalen Denkens.
- Verstehen Sie den aktuellen Zustand der Organisation, indem Sie diese Fragen beantworten: Was am aktuellen Zustand unserer Organisation hält uns davon ab, unser volles Potenzial auszuschöpfen? Worin müssen wir angesichts unseres strategischen Fokus großartig sein, um uns zu differenzieren und ein einzigartiges Wertversprechen zu liefern? Wo liegen die Lücken zwischen dem Punkt, an dem wir sein müssen, und dem Punkt, an dem wir heute stehen?
- Entwickeln Sie eine Vision davon, wie die Organisation aussehen würde, wenn wir in diesen entscheidenden Differenzierungsmerkmalen bereits großartig wären. Mit Vision meine ich nicht das übliche Vision Statement aus zwei oder drei Sätzen, das zwar inspirieren mag, aber nicht informiert. Eine aussagekräftige Vision ist eine detaillierte Beschreibung dessen, welche Fähigkeiten die Menschen beherrschen werden, was sie tun werden, welche Werkzeuge sie benutzen werden und welche Systeme vorhanden sein werden. Bei Interbake waren die Audit-Formulare eine dokumentierte, detaillierte Beschreibung dessen, wie Verhaltensweisen in unserem gewünschten zukünftigen Zustand für jede Schlüsselposition im Unternehmen aussahen. Diese Audit-Formulare vermittelten jedem ein klares Ziel. Die Audits beantworteten für jeden Einzelnen klar die Frage: „Was erwartest du von mir?“ Erst dann konnte die Führung damit beginnen, Pläne zu erstellen, um von hier nach dort zu gelangen; und erst dann konnten sie jedem klar kommunizieren, wie dieses „Dort“ aussieht.
- Prüfen Sie die Übereinstimmung der Vision mit der aktuellen Kultur. Wie sehr stimmt die aktuelle Kultur mit dem überein, wohin Sie die Organisation führen wollen? Diese Einschätzung wird Ihnen eine Vorstellung davon geben, wie schwierig die Veränderungen sein werden. Wenn Sie beispielsweise eine informelle Kultur haben und versuchen, definierte formale Prozesse einzuführen, an die sich jeder halten muss, werden Sie einen viel steileren Berg zu erklimmen haben, als wenn Sie bereits eine formale, prozessorientierte Kultur haben. Das Verständnis darüber, wie die Kultur die von Ihnen gewünschten Veränderungen beeinflussen wird, sollte in Ihre Planung einfließen.
- Kommunizieren Sie auf effektivste Weise, wohin die Reise geht und warum es wichtig ist. Oft hören wir: „Jeder kennt die Veränderungsstrategie, aber aus irgendeinem Grund ziehen sie einfach nicht mit. Wir haben die Kernelemente unserer Veränderungen in unserem Unternehmensnewsletter, auf Postern und in mindestens ein paar Reden des CEO veröffentlicht.“ Wir wissen, dass Menschen sich durch diese Arten der Kommunikation selten für Veränderungen gewinnen lassen. Der Kommunikationsplan muss in alles integriert sein, was die Organisation tut, einschließlich der nächsten vier Schritte des Führungsprozesses.
- Stellen Sie die Ressourcen hinter die Veränderungen, die stattfinden müssen. Da wir in Schritt 2 eine sehr klare Definition dessen entwickelt haben, was die Menschen anders machen müssten, sind wir in der Lage, konkrete Pläne für das Wissen, die Fähigkeiten, die Werkzeuge und die Systeme zu entwickeln, die die Menschen benötigen werden, und wir können die Ressourcen für den Weg von hier nach dort priorisieren, planen und bereitstellen. Ohne angemessene Planung und Ressourcen wird der Wandel nicht stattfinden. Es ist auch eine klare Botschaft an die Organisation, dass diese Veränderung wichtig ist und wir uns ihr verpflichtet fühlen.
- Demonstrieren Sie, wie die Führung die Veränderung vorleben wird. Dies ist vielleicht die wichtigste Form der Kommunikation. Wenn die Führung nicht direkt involviert ist und nicht sichtbar demonstriert, wie die Veränderungen aussehen, werden die Menschen nicht motiviert sein, sich zu ändern. Es wird einfacher erscheinen, abzuwarten, bis auch diese Initiative, wie alle vergangenen, wieder verschwindet. Bei Interbake nahm die Führung an den Kernschulungen teil und beherrschte die Fähigkeiten nicht nur, sondern unterrichtete sie auch. Darüber hinaus gab der Audit-Prozess der Führung die Gelegenheit, ihr Engagement und die Bedeutung spezifischer Veränderungen für die Organisation zu demonstrieren. Wir fanden Gelegenheiten, Fragen zu stellen und die Sprache der Kernkompetenzen täglich zu verwenden, um vorzuleben, wie wir es in dieser Organisation machen. Dies darf nicht zufällig geschehen oder der individuellen Entscheidung überlassen werden. Es muss vom gesamten Führungsteam geplant und ausgeführt werden.
- Legen Sie klare Kennzahlen fest, um den Fortschritt zu messen. Für viele Menschen innerhalb einer Organisation mag der Weg zu einer bedeutenden Veränderung zu weit und zu schwer erscheinen. Führungskräfte müssen nicht nur Kennzahlen für das Endziel festlegen, sondern auch Meilensteine, um den Weg in verdaubare Etappen zu unterteilen und den Menschen ein Gefühl des Fortschritts zu geben. Wie schon oft gesagt wurde: Was gemessen wird, wird auch bearbeitet. Alle Audits bei Interbake wurden bewertet, und Lücken wurden identifiziert, um bis zum nächsten Audit daran zu arbeiten.
- Anerkennen und belohnen. Und schließlich müssen wir bei Fortschritten die „Early Adopters“ anerkennen und belohnen, um andere zum Mitmachen zu ermutigen. Im Audit-Prozess von Interbake feierten wir Fortschritte bei den Audit-Ergebnissen, würdigten einzelne Mitwirkende und vergaben finanzielle Anreize basierend auf dem Erreichen spezifischer Veränderungsziele.
Natürlich müssen auf dieser Führungsreise ständig Entscheidungen getroffen, Prioritäten gesetzt, Probleme gelöst sowie Pläne erstellt und erfolgreich ausgeführt werden. Die Übernahme klaren, rationalen Denkens durch das Führungsteam ist das solide Fundament, auf dem die denkende Organisation aufgebaut wird. Ein Unternehmen kann bereits innerhalb der ersten 4 bis 6 Monate Erfolge erzielen, indem Leistungsträger echte Geschäftsergebnisse erzielen. Diese Ergebnisse werden aufeinander aufbauen und sich in der gesamten Organisation verbreiten. Wenn es erfolgreich ist, wird es einfach zu „der Art und Weise, wie man Geschäfte macht“.
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe hat Tausende von Unternehmen befähigt, Millionen von Problemen zu lösen. KT bietet Kunden in den Bereichen Operations, Fertigung, IT-Service-Management, technischer Support sowie Personalentwicklung einen datengesteuerten, konsistenten und skalierbaren Ansatz. Wir befähigen Sie, Probleme zu lösen. KT bietet eine einzigartige Kombination aus Kompetenzentwicklung und Beratungsleistungen, die speziell darauf ausgerichtet sind, die Ursachen von Problemen aufzudecken und organisatorische Herausforderungen dauerhaft anzugehen. Unser Problemlösungsansatz liefert messbare Ergebnisse für jedes Unternehmen, das Qualität und Effektivität verbessern und gleichzeitig die Gesamtkosten senken möchte.