…die Führungskräfte von heute werden sich mit einer Intensität dem Ziel des Gewinnens widmen, wie wir sie seit einer Generation nicht mehr erlebt haben.
Da kein Ende der „Austerität“ in Sicht ist und nur geringe Erwartungen an das Wachstum der Verbrauchernachfrage bestehen, ist die Notwendigkeit für Organisationen, sich abzuheben und bessere Leistungen zu erbringen, akut. Um es frei nach H.G. Wells’ atmosphärischer Einleitung zu Der Krieg der Welten zu formulieren:
Niemand hätte geglaubt, dass in den frühen Jahren dieses Jahrzehnts die Angelegenheiten Ihrer Organisation aus der Ferne beobachtet werden würden, so wie jemand mit einem Mikroskop jene Kreaturen studiert, die in einem Wassertropfen wimmeln und sich vermehren. Nur wenige zogen die Möglichkeit intelligenten Lebens bei Ihren Konkurrenten überhaupt in Betracht, und doch betrachteten in Sitzungssälen und Vorstandsetagen auf der ganzen Welt Verstandeskräfte, die gewaltig, kühl und mitleidlos sind, Ihre Organisation mit neidischen Augen und schmiedeten langsam und sicher ihre Pläne gegen Sie…
Eine vielleicht eher unangenehme Wahrheit, die hier vermittelt wird, ist, dass die Führungskräfte von heute ihren Verstand mit einer Intensität auf das Geschäft des Gewinnens richten werden, wie wir sie seit einer Generation nicht mehr gesehen haben. Wenn Sie sich für diesen Kampf der Köpfe rüsten, machen Sie sich vielleicht Sorgen über den Vorteil, den diese aus den Terabytes an „Big Data“ ziehen, die ihnen zur Verfügung stehen, oder über ihre Armee von Analysten, die bereitstehen, um einzigartige Wettbewerbsvorteile zu liefern. Aber die einfache Wahrheit ist: Unabhängig davon, welche Ressourcen ihnen zur Verfügung stehen, ist der einzige Faktor, der ihre Überlegungen aussagekräftiger und erkenntnisreicher macht als die Ihres Führungsteams, die Geschwindigkeit und Genauigkeit ihrer Problemlösung und Entscheidungsfindung – kurz gesagt, ihre Fähigkeit zu denken.
In diesem Artikel möchte ich untersuchen, wie die Verbesserung der Denkkraft Ihrer Organisation zum Schlüssel für Ihren Wettbewerbserfolg werden kann. Zunächst werde ich betrachten, warum man sich auf die Denkmuster, die wir als Individuen nutzen, um den Großteil unseres Lebens zu bewältigen, nicht ohne Modifikation verlassen kann, wenn es darum geht, das Denken innerhalb unserer Organisationen zu gestalten. Ich werde untersuchen, wie diese Denkmuster modifiziert werden können, um sowohl für Einzelpersonen als auch für Teams eine überlegene geistige Leistung zu erzielen, und schließlich werde ich skizzieren, wie einige dieser Ideen so eingeführt werden können, dass eine wahrhaft „denkende Organisation“ entsteht.
Was stimmt nicht mit der Art und Weise, wie wir denken?
Man könnte erwarten, dass die Fähigkeit, klar und effektiv zu denken, die wesentliche Komponente von Führung und Management ist. Wie sonst hätten diese fähigen Leute ihre gehobenen Positionen erreicht, ohne die Fähigkeit, komplexe Situationen zu beurteilen, Probleme zu lösen, Entscheidungen zu treffen und Risiken sowie Chancen zu managen? Die Belege für diese Ansicht sind jedoch nicht ermutigend:
- Riskante Handelsgeschäfte und Fehlmanagement auf hoher Ebene führten zum Untergang von Lehman und einem Verlust von 600 Millionen Dollar. Die durch diesen Zusammenbruch ausgelöste Finanzkrise hat schätzungsweise indirekt zum Verlust von zwei Millionen Arbeitsplätzen geführt.
- Hoover bot in Großbritannien zwei kostenlose Flüge für jeden Einkauf über 150 $ an. Die Flüge kosteten mehr als die Produkte, was dem Unternehmen einen Verlust von satten 74 Millionen $ einbrachte.
- Bekanntermaßen brachte Coca-Cola, gestützt auf Marketingstudien in Millionenhöhe, „New Coke“ auf den Markt. Nach einer erstaunlich negativen Reaktion der Öffentlichkeit wurde das Produkt nach drei Monaten wieder vom Markt genommen und Coca-Cola kehrte zur alten Rezeptur zurück.
- IBM beauftragte Microsoft mit der Entwicklung eines Betriebssystems für ihren neuen PC – überließ ihnen aber die Rechte an der Software.
- Oder einer meiner persönlichen Favoriten: Gerald Ratner, einst der größte Schmuckeinzelhändler in Großbritannien, verkündete, dass einige seiner Produkte „völliger Schrott“ seien. Dieser Kommentar vernichtete 750 Millionen $ des Unternehmenswertes.
Eine beliebig lange Liste von Beispielen beweist nicht, dass eine schlechte Denkqualität in allen Organisationen endemisch ist. Was sie jedoch zeigt, ist, dass eine einzige Fehlentscheidung eine Karriere und vielleicht sogar eine ganze Organisation ruinieren kann. Bereits 1995 stellte die Studie „Problem Solving and Decision Making“ von Yankelovich/Kepner-Tregoe fest, dass Führungskräfte die Entscheidungsfähigkeit in großen Organisationen kritisch sahen. Von den befragten Führungskräften waren 80 % der Meinung, dass Manager ihre Ziele bei der Entscheidungsfindung verfehlten. Was die Problemlösung betrifft, fühlte sich nur die Hälfte der Führungskräfte sicher in der Fähigkeit ihres Unternehmens, die richtigen Fragen zu stellen, um die Ursache eines Problems zu finden. Jüngst, im April 2012, kam eine unter 500 Führungskräften für Kepner-Tregoe durchgeführte Studie zu dem Schluss, dass in über 50 % der Fälle Verbesserungsinitiativen aufgrund schlecht definierter Ziele und der Unfähigkeit, deren Umsetzung zu Ende zu denken, scheiterten.
Die Belege dafür, dass es Raum für Verbesserungen in der Art und Weise gibt, wie Organisationen denken, sind ziemlich überzeugend. Wenn wir die Pathologie dieses Zustands verstehen wollen, müssen wir wahrscheinlich damit beginnen, zu betrachten, wie wir als Individuen denken – schließlich ist die „denkende Organisation“ lediglich eine Summe all der individuellen Denkprozesse, die in ihr stattfinden. Um diese Untersuchung zu beginnen, wende ich mich zunächst Daniel Kahnemans wegweisendem Werk Schnelles Denken, langsames Denken zu.
In seinem Buch erklärt Kahneman, dass unser Verstand zwei Denkmodi nutzt: die automatischen, sofortigen, intuitiven und unwillkürlichen Reaktionen, die er als „System 1“ bezeichnet; und dann die kontrollierteren, anstrengenderen, analytischen und überlegten Gedanken unseres „System 2“. Um den Unterschied zwischen diesen beiden Denkmodi zu veranschaulichen, bittet uns Kahneman einfach, die folgenden zwei mathematischen Aufgaben zu betrachten:
2 + 2
und
17 x 24
Als Sie die erste Aufgabe betrachteten, schoss Ihnen (hoffentlich) ohne Anstrengung die Zahl vier in den Kopf. Als Sie die zweite betrachteten, fiel Ihnen keine sofortige Antwort ein. Sie wussten wahrscheinlich, dass Sie sie lösen könnten, aber ohne Zeit zu investieren, wären Sie nicht sicher, dass die Antwort 408 lautet. Diese beiden Aufgaben veranschaulichen wunderbar den Unterschied zwischen unserem Denken in System 1 und System 2. Sie lassen uns auch spüren, dass wir, wo immer möglich, das Denken in System 1 bevorzugen, da es keine Anstrengung erfordert, im Gegensatz zu System 2, das mühsam und schwierig ist und im Falle dieses Beispiels unangenehme Schulerinnerungen weckt.
Dieser Argumentation folgend erscheint es plausibel, dass die meisten Führungskräfte und Manager in Organisationen System 1 nutzen, wo immer es möglich ist, um den Aufwand zu minimieren. Denn wie wir wissen, ist „Anstrengung“ harte Arbeit und in der Regel Mangelware. Dies wäre kaum besorgniserregend, wenn wir darauf vertrauen könnten, dass unser System 1 konsequent und zuverlässig die Denkprozesse liefert, die für eine qualitativ hochwertige Problemlösung und Entscheidungsfindung erforderlich sind. Doch wie Kahneman argumentiert, wäre ein solches Vertrauen fehl am Platz. Er erklärt, dass der wirklich beängstigende Teil darin besteht, dass wir nicht sagen können, wann unsere intuitiven System-1-Reaktionen auf einem fundierten Urteil basieren oder wann unser System 1 einfach Dinge erfindet. Könnte dies der erste Hinweis bei unserer Suche nach der Ursache für mangelhafte organisatorische Denkqualität sein?
Um zu verstehen, warum wir bei den intuitiven Urteilen von System 1 vorsichtig sein müssen, müssen wir erkennen, dass unsere Intuition schlicht und einfach Wiedererkennung ist. Diese Erkenntnis kann uns helfen zu verstehen, wann wir System 1 vertrauen können und wann dies ein Fehler sein könnte. Wenn wir mit einer Situation konfrontiert werden, die wir wiedererkennen, haben unsere System-1-Urteile einen Wert. In sehr vertrauten Situationen kann man sogar von einer Experten-Intuition sprechen. Ein Produktionsleiter verfügt vielleicht über reiche Erfahrung mit den Tücken eines bestimmten Fertigungssystems, oder ein Marktforscher hat ein tiefes Verständnis für die Dynamik eines Nischenmarktes. In beiden Situationen kann man sich wahrscheinlich auf die Art und Weise verlassen, wie ihr „Experten“-System 1 verwandte Probleme sofort löst, da sie das spezifische Problem wiedererkennen und auf einschlägige Ideen aus direkt relevanter Erfahrung zugreifen können.
Die Herausforderung entsteht, wenn das Problem, das Überlegung erfordert, über unsere direkte Erfahrung hinausgeht.
Psychologen erklären uns, dass man sich Ideen als Knotenpunkte in einem riesigen Netzwerk vorstellen kann, das assoziatives Gedächtnis genannt wird und in dem jede Idee mit vielen anderen verknüpft ist. Wenn eine Idee entsteht, löst sie nicht einfach nur eine andere Idee aus; sie aktiviert sofort viele Ideen, die wiederum viele weitere in einer exponentiellen Explosion von Gedanken aktivieren. Da nur sehr wenige dieser aktivierten Ideen in unser Bewusstsein dringen, können wir nicht sicher sein, wie relevant die Ideen sind, die System 1 nutzt, um unsere Erkenntnisse oder Schlussfolgerungen zu formen. Da wir Menschen niemals um eine Antwort verlegen sein wollen, haben wir intuitive Meinungen und Gefühle zu fast allem, was uns begegnet. Diese Meinungen und Gefühle werden von den unbewussten Ideen beeinflusst, die in unserem assoziativen Gedächtnis aktiviert werden, ob sie nun direkt relevant sind oder nicht. In den unsterblichen Worten von Arnold H. Glasgow: „Je weniger die Fakten, desto stärker die Meinungen.“
Um den Einfluss zu verdeutlichen, den unbewusst aktivierte Ideen auf die scheinbar rationalen Ergebnisse unseres System-1-Verstandes haben können, gestatten Sie mir einige Beispiele aus Kahnemans Buch, die ich persönlich als sehr aufschlussreich empfinde.
Warum unser Denken unbewusst beeinflusst werden kann
Psychologen legen nahe, dass unser System 1 durch den sogenannten Priming-Effekt beeinflusst werden kann. Mit anderen Worten: Jüngste Reize könnten Ideen in unserem assoziativen Gedächtnis aktiviert haben, die unter der Wahrnehmungsschwelle unseres Bewusstseins bleiben. Eine perfekte Demonstration dieses Priming-Effekts wurde in einer Büroküche an einer britischen Universität durchgeführt. In diesem Büro gab es eine „Kasse des Vertrauens“, in die die Leute für Tee und Kaffee zahlten, wobei eine Liste mit Preisvorschlägen deutlich sichtbar war. Eines Tages erschien direkt über der Preisliste ein Bild. Das Bild änderte sich jede Woche und zeigte entweder Blumen oder Augen, die den Betrachter direkt anzusehen schienen. In der ersten Woche starrten Augen auf die Kaffee- und Teetrinker, und ihr durchschnittlicher Beitrag betrug 70 p. In der zweiten Woche wechselte das Bild zu Blumen, und die Beiträge fielen auf 15 p!
Abbildung 1. Während des gesamten Untersuchungszeitraums wurden die Vorräte an Tee, Kaffee und Milch aufrechterhalten, um die Nachfrage zu decken. Jede Woche wurde die verbrauchte Milchmenge als bester verfügbarer Index für den gesamten Getränkeverbrauch aufgezeichnet.
Stellen wir uns nun vor, der erste Punkt auf Ihrer Tagesordnung an einem Morgen wäre die Einigung auf den Standort für Ihre neue Produktionsstätte. Auf der Fahrt zur Arbeit haben Sie vage einen Radiobericht über einen kleinen Wahlerfolg einer politischen Partei wahrgenommen, die Sie nicht gutheißen, in einem der Länder, die für den neuen Standort in Betracht gezogen werden. Obwohl Sie die Nachricht irritierend finden, sollte sie keinen Einfluss auf die Beratungen am Vormittag haben. Ihr assoziativer Apparat könnte jedoch leicht eine Verbindung hergestellt haben, und später in der Sitzung, wenn die Vorzüge dieses Landes diskutiert werden, wurde Ihr System 1 durch die Nachricht geprimt und seine Ergebnisse sind voreingenommen. Ohne die Kontrollinstanz von System 2 könnte System 1 Sie aus den falschen Gründen zur falschen Wahl drängen!
Warum wir darauf programmiert sind, voreilige Schlüsse zu ziehen
Kahneman argumentiert, dass unser intuitives System 1, sobald wir mit einem Problem konfrontiert werden, auf das assoziative Gedächtnis zugreift, um nach etwas Bekanntem auf der Suche nach einer möglichen Ursache zu suchen. Um den Aufwand zu minimieren, konstruiert System 1 die logischste und ansprechendste Lösung, die es basierend auf Ihrem Erfahrungsschatz finden kann. Auch hier werden Sie sich weder der Erfahrungen bewusst sein, auf die sich Ihr System 1 bei der Suche nach dieser kohärenten Lösung bezieht, noch der Tatsache, dass jegliche Mehrdeutigkeit unterdrückt wurde, während es die Antwort in Ihr Bewusstsein drängt.
Wenn Sie sich diese beiden Kästchen im obigen Beispiel ansehen, lesen Sie das linke Kästchen fast sicher als ABC und das rechte als 12 13 14, obwohl das mittlere Element in beiden Kästchen identisch ist. Warum sind Sie also zu dieser Lösung gekommen? Ihr System 1 greift auf ein gelerntes Muster zurück, in diesem Fall das Alphabet aus der Schule, und nutzt dieses Muster, um die Antwort zu liefern – für dieses Kästchen ist die Antwort A 13 C natürlich ebenso korrekt. Die Form ist mehrdeutig, aber Sie ziehen einen voreiligen Schluss über ihre Identität und bemerken nicht, dass System 1 die Mehrdeutigkeit mühelos und in diesem Fall fälschlicherweise für Sie aufgelöst hat. Der wichtigste Aspekt dabei ist, dass Sie eine klare Wahl getroffen haben, ohne es zu wissen.
Als Berater im Bereich der Problemlösung sehen wir oft Beispiele von Menschen, die aufgrund des Einflusses gelernter Muster in ihrem System 1 „voreilig auf die Ursache schließen“. Wir arbeiten mit einer Bank zusammen, die über ein beträchtliches Filialnetz verfügt. Die Betriebsergebnisse aller Filialen werden monatlich vom Exekutivkomitee überprüft. Über Monate hinweg zeigte eine bestimmte Filiale einen stetigen Rückgang des Transaktionsvolumens, woraufhin das Exekutivkomitee eine Untersuchung einleitete. Ein Vizepräsident wies darauf hin, dass der Rückgang etwa zur gleichen Zeit wie die Ernennung eines neuen Managers begonnen habe. „Es ist immer das gleiche Muster“, sagte er, „diese Leute brauchen zu lange, um die lokalen Bedürfnisse und Kunden kennenzulernen.“ In diesem Fall wurde der unglückliche Manager versetzt – eine Entscheidung, die die Tatsache ignorierte, dass zwei große Rüstungsunternehmen in der Nähe dieser Filiale Mitarbeiter entließen, da ein wichtiger Vertrag auslief. Diese wichtigen und verfügbaren Daten passten nicht in die einfache, kraftvolle und ansprechende Lösung, die das System 1 des Vizepräsidenten konstruiert hatte.
Warum das, was wir sehen, alles ist, was es gibt
Es gilt als erwiesen, dass ein wesentliches Konstruktionsmerkmal unseres assoziativen Apparats darin besteht, dass er nur aktivierte Ideen repräsentiert; Informationen, die nicht abgerufen werden, könnten ebenso gut nicht existieren. System 1 ist hervorragend darin, die bestmögliche Geschichte zu konstruieren, die aktuell aktivierte Ideen nutzt. Die Menge und Qualität der Daten, auf denen die Geschichte basiert, ist weitgehend irrelevant, sofern sich die Lösung logisch und ansprechend anfühlt. Betrachten Sie folgendes:
„Wird Peter ein guter Marketingdirektor sein? Er ist intelligent und kreativ.“
Ihr System 1 lieferte die Antwort schnell, und sie lautete wahrscheinlich „Ja“. Wenn dem so ist, haben Sie die beste Antwort basierend auf den sehr begrenzten verfügbaren Informationen gewählt und daraus eine kohärente Geschichte konstruiert. Es bedarf Ihres Systems 2, um die Frage zu stellen: „Was muss ich wissen, bevor ich mir eine Meinung darüber bilden kann, wer den Marketing-Job bekommen sollte?“ Eine System-2-Analyse wird sicherstellen, dass ein vollständigerer Satz von Kriterien berücksichtigt wird und könnte beispielsweise die Tatsache zutage fördern, dass Peter in der Vergangenheit als faul und unproduktiv galt. Wie würde Ihre Antwort jetzt lauten?
Warum wir damit ringen, was „gut“ eigentlich bedeutet
Es wird angenommen, dass unser assoziativer Apparat ständig auf unsere gespeicherten Erfahrungen zurückgreift, um die Welt zu verstehen. Wir werden erst dann wirklich überrascht – was eine sorgfältige System-2-Analyse auslöst –, wenn etwas mit unserem Modell dessen, was normal ist, in Konflikt gerät. Stellen Sie sich die Frage: Wie viele Tiere jeder Art nahm Moses mit in die Arche?
Unser System 1 prüft die Frage und stuft sie als legitim ein, da die Vorstellung von Tieren, die in die Arche gehen, den biblischen Kontext herstellt und Moses in diesem biblischen Kontext zu erwarten ist. Die Anzahl der Menschen, deren System 1 darauf hinweist, dass nicht Moses Tiere in die Arche mitnahm, sondern Noah, ist so gering, dass dies als „Moses-Illusion“ bezeichnet wird.
Die Herausforderung besteht hier darin, dass wir nicht wissen, auf welche Erfahrungen unser System 1 zugegriffen hat, um die „Normen“ zu erstellen, mit denen es die Gültigkeit in verschiedenen Situationen prüft. Ich sprach kürzlich mit dem CEO eines Molkereiunternehmens, der erfreut war, dass der Umsatz in einer bestimmten Kategorie um 50 % gestiegen war. Offenbar war sein letzter Vertriebsleiter, der viele Jahre im Unternehmen war, zurückgetreten, und ein Nachfolger war mit einem ganz anderen Ansatz gekommen. „Ich dachte, wir leisten in dieser Kategorie hervorragende Arbeit“, erklärte er, „ich hatte keine Ahnung von dem Potenzial.“ Das System 1 des CEO hatte eine Norm oder einen Benchmark für den Umsatz in dieser Kategorie konstruiert, den System 2 nie zu hinterfragen brauchte, bis der neue Vertriebsleiter kam.
Warum wir dazu neigen können, die falsche Frage zu beantworten
Wir sind oft mit schwierigen Problemen oder Entscheidungen konfrontiert. Da System 1 nie um eine Antwort verlegen sein will, wird es immer versuchen, die Herausforderung zu vereinfachen, indem es eine schwierige Frage durch eine leichtere ersetzt.
Wenn wir mit schwierigen Fragen konfrontiert werden wie: „Wie sollte sich unsere primäre Quelle für Wettbewerbsvorteile im Laufe der Zeit entwickeln?“, zapft unser System 1 unser assoziatives Gedächtnis nach etwas Verwandtem, aber weniger Anspruchsvollem an, wie zum Beispiel: „Was hat der Kunde, mit dem ich letzte Woche gesprochen habe, darüber gesagt, warum er uns mag?“ Solche Ersatzfragen können hilfreich sein, führen aber natürlich manchmal zu schwerwiegenden Fehlern.
System 1 generiert schnelle Antworten auf schwierige Fragen, ohne unser träges System 2 sonderlich zu beanspruchen. Es ist wahrscheinlich, dass eine einfachere Frage hervorgerufen und sehr leicht beantwortet wird, was eine Standardlösung für jede schwierige Frage liefert.
Diese Substitution ist ein automatischer Prozess für System 1. System 2 wird die von System 1 gelieferte Antwort natürlich bestätigen oder sich vielleicht dazu entscheiden, sie leicht zu modifizieren. Das träge System 2 folgt jedoch oft dem Pfad des geringsten Widerstands und bestätigt die alternative Antwort ohne große Prüfung – Sie werden nicht um eine Antwort verlegen sein, Sie müssen nicht sehr hart arbeiten und Sie bemerken vielleicht nicht einmal, dass Sie die Ihnen gestellte Frage gar nicht wirklich beantwortet haben.
Die fünf Beispiele, die ich zur Veranschaulichung der inneren Abläufe unseres System-1-Verstandes herangezogen habe, vermitteln ein gewisses Verständnis für die Kraft und Komplexität unserer intuitiven Intelligenz. Unser System 1 hat sich so entwickelt, dass es bei Problemen und Entscheidungen Geschwindigkeit vor Genauigkeit priorisiert. Eine fast augenblickliche Entscheidung darüber zu treffen, ob man in einer gegebenen Situation kämpfen, fliehen oder erstarren sollte, anstatt sich die Zeit zu nehmen, über die wahre Natur der Bedrohung nachzudenken und die genaue Wahrscheinlichkeit des wahrscheinlichen Ergebnisses zu berechnen, hat unserer Spezies schließlich das Überleben und Gedeihen ermöglicht. Aber kann man sich auf das intuitive System 1 verlassen, um den künftigen Erfolg der komplexen Organisationen, für die wir arbeiten, auf die gleiche Weise zu sichern, wie es dies für unsere Spezies getan hat?
Wenn wir akzeptieren, dass wir als Individuen die Leichtigkeit und Einfachheit des Denkens in System 1 bevorzugen, folgt daraus, dass unsere Organisationen ohne bewusste Anstrengung, Dinge anders zu machen, auf eine ähnlich fehlerhafte Weise „denken“ werden. Ist es im Kampf um den Sieg in hart umkämpften Märkten wirklich akzeptabel, dass unsere strategischen Entscheidungen von weitgehend irrelevantem emotionalem „Priming“ oder einem Denken nach dem Motto „Was man sieht, ist alles, was es gibt“ beeinflusst werden? Sollten Probleme im Kontext einer „Norm“ schlechter Leistung angegangen werden, indem man „voreilige Schlüsse zieht“ oder die wahrscheinliche Ursache vage ähnlicher Abweichungen, denen wir in der Vergangenheit begegnet sind, für bare Münze nimmt? Sollten wir es wirklich zulassen, dass einige der schwierigsten Fragen, vor denen wir als Organisationen stehen, durch Fragen „ersetzt“ werden, die einfacher zu beantworten sind?