IT-Service-Management (ITSM)-Tools sind ein Eckpfeiler der gesamten IT-Management-Fähigkeiten von Unternehmen, da sie die Heimat von Asset- und Konfigurationsdaten sind; das Aufzeichnungssystem für Änderungen und Releases; und das Workflow-Aktivierungssystem für Incident- und Request-Management. Die aus dem ITSM-System gemeldeten Informationen werden für das Finanzmanagement, die Technologieplanung und zur Ermöglichung operativer Entscheidungen verwendet. Wenn die ITSM-Tools bereits so wertvoll und so weit verbreitet sind, stellt sich die Frage: „Warum übernehmen Unternehmen keine Problemlösungsfähigkeiten in ihren ITSM-Tools?“ Dafür kann es eine Reihe von Gründen geben, aber hier sind einige der häufigsten:
Angst vor dem, was aufgedeckt werden könnte
Bei der Problemlösung und dem Problemmanagement geht es im Wesentlichen um Risiken. Während Unternehmen ihrem normalen Geschäft nachgehen, treten Ereignisse auf, die das Potenzial für eine unerwünschte Situation in der Zukunft schaffen. ITSM-Tools bieten die Möglichkeit, diese Probleme zu erfassen, zu klassifizieren, zu priorisieren und zu pflegen, um eine fundierte Perspektive auf die identifizierten Technologieprobleme und die zu ihrer Behebung unternommenen Schritte zu liefern. Nicht alle dieser Probleme werden sich realisieren, aber jedes stellt ein Risiko für die Organisation dar.
Lange Zeit konnten IT-Organisationen die Wahrnehmung von Technologiequalität und -risiko steuern (und manipulieren), indem sie die den Management- und Geschäftsinteressenten zur Verfügung stehenden Informationen kontrollierten und begrenzten. Daten über Probleme mit den IT-Systemen wurden streng vertraulich behandelt und in vielen Fällen mündlich weitergegeben, ohne schriftlich festgehalten zu werden. Die „schmutzige Wäsche“ der IT offenzulegen, ist etwas, wovor viele IT-Führungskräfte Angst haben. Obwohl die meisten anerkennen, dass die Probleme existieren werden, ob sie nun erfasst und verwaltet werden oder nicht, klammern sich einige Führungskräfte immer noch an die Strategie, zu begrenzen, was andere sehen können.
Es ist schwer, den Nutzen dessen zu quantifizieren, was nicht passiert ist
IT-Führungskräfte tun sich schwer, Investitionen in die Problemlösung zu rechtfertigen, da die Vorteile oft mit der Vermeidung einer potenziellen Situation verbunden sind, die eintreten könnte (oder auch nicht). Beim Vergleich dieser Investitionen mit anderen Optionen, wie der Verbesserung der Helpdesk-Leistung, der Senkung der Asset-Kosten oder dem Hinzufügen einer neuen Geschäftsfunktion, fallen Probleme tendenziell ans Ende der Prioritätenliste. Tools, Prozesse und Personal zur Unterstützung der Problemlösung werden ebenfalls oft als geringwertiger Overhead eingestuft.
Was diese Führungskräfte nicht erkennen, ist, dass sie sich in einer „Henne-Ei“-Situation befinden. Durch die Übernahme der Problemlösungsfähigkeiten in den ITSM-Systemen, die sie bereits besitzen, werden sie in die Lage versetzt, fundiertere Entscheidungen darüber zu treffen, welche Probleme ein ausreichendes organisatorisches Risiko darstellen, um die Investition von Ressourcen zu rechtfertigen.
Niemand „besitzt“ wirklich das Problemmanagement
Jeder in der Organisation kann zustimmen, dass das Lösen von Problemen wichtig und gut ist. Worüber sie sich nicht einigen können, ist, wer die Arbeit erledigen soll. Das Problemmanagement befindet sich an einem schwierigen Scheideweg des IT-Prozesses und dient als „Verkehrszeichen“ zwischen Incident Management, Defect Management und Requirements Management – Aktivitäten, die typischerweise in die Zuständigkeit verschiedener Teams fallen und in separaten IT-Management-Tools verwaltet werden.
Ein ganzheitlicher Ansatz für das IT-Service-Management würde Problemlösungs- und Problemmanagement-Fähigkeiten unterstützen, die im ITSM-System angesiedelt sind. Für viele Organisationen schaffen fragmentierte Prozesse und Systeme sowie organisationsinterne Politik Unklarheit und Konflikte darüber, wo diese Fähigkeit angesiedelt sein sollte. Die Klärung der Frage der primären Verantwortung für den Problemmanagement-Prozess könnte dies beheben.
Kontinuierliche Serviceverbesserung ist ein nachträglicher Gedanke
Bei der Implementierung von ITSM-Tools und ITIL-Prozessen beginnen die meisten Unternehmen mit dem Incident Management, gefolgt vom Configuration Management und Change Management. Die Problemlösung (die am engsten mit der kontinuierlichen Serviceverbesserung verbunden ist) ist oft einer der letzten Prozessbereiche, der strukturiert und mit Tool-Unterstützung eingeführt und implementiert wird.
Die De-Priorisierung der CSI bei ITSM-Tool-Implementierungsinitiativen steht im Einklang mit kurzfristigen operativen Kosteneinsparungen, die als primäre Rechtfertigung für ITSM-Tools dienen. ITIL-Best Practices verfolgen eine strategischere Perspektive, indem sie sich auf das Ziel der Verbesserung der Servicequalität konzentrieren, was wiederum zu niedrigeren Betriebskosten führen wird.
Die meisten Unternehmen zahlen heute für Problemlösungsfähigkeiten innerhalb ihrer ITSM-Systeme – aber nur wenige nutzen diese Fähigkeiten voll aus. Die Gründe dafür sind vielfältig, aber in den meisten Fällen liegen sie bei Menschen, Prozessen und Verhaltensweisen – alles Dinge, die leicht geändert werden können.
