Wenn Handeln der Planung vorausgeht, sind Projekte wahrscheinlich weniger effektiv, dauern länger, kosten mehr oder liefern weniger als erwartet. Dies geschah 1806 bei Lewis und Clark, die dem Kongress zunächst mitteilten, ihre Erkundung des Louisiana-Territoriums werde 2.500 $ kosten und ein Jahr dauern; am Ende kostete sie 38.722 $ und dauerte zweieinhalb Jahre. Glücklicherweise für ihren Auftraggeber Thomas Jefferson war seine Frist flexibel, und sein Risiko war begrenzt, da sie nach dem Verlassen von St. Louis und dem Beginn der Fahrt den Missouri River hinauf in Richtung Rocky Mountains nicht in der Lage waren, zusätzliche Ressourcen anzufordern.
Projekte sind voneinander abhängige Aktivitäten, die Aufsicht erfordern, einen Anfang und ein Ende haben und ein konkretes Ziel bzw. Endergebnis liefern. Zu Beginn eines Projekts möchten Auftraggeber wie Thomas Jefferson in der Regel Zeit (Start und Abschluss) und Kosten (erforderliche Ressourcen) kennen, um ihren Bedarf (konkretes Ziel bzw. Endergebnis) zu erfüllen: das ist das Eiserne Dreieck des Projektmanagements. Um Zeit und Kosten zu schätzen, muss eine Projektleitung den Produktscope (Endergebnisse, einschließlich Form und Funktion) und den Projektscope (voneinander abhängige Aktivitäten, die Aufsicht erfordern) definieren und planen. Dafür ist ein Verständnis von Bedarf, Umfeld (Bedingungen, die das Projekt beeinflussen) und Technologie (verfügbares Wissen und Materialien zur Durchführung der Arbeit) erforderlich. Welchen Ansatz eine Projektleitung wählt, um Produktscope und Projektscope zu definieren und zu planen, hängt davon ab, wie gut sie Bedarf, Umfeld und Technologie versteht: Beginnt die Reise am Fuß eines Berges mit Blick nach oben und erheblichen Unsicherheiten auf dem Weg zum Ziel – oder am Gipfel mit Blick nach unten, mit begrenzten, dem Blick entzogenen Unsicherheiten?
Lewis und Clark verstanden Thomas Jeffersons Bedarf sehr gut: ein möglichst umfassendes Verständnis des Gebiets nordwestlich von St. Louis bis zum Pazifik. Da sein Bedarf offen formuliert war, definierten sie den Produktscope ebenfalls offen: so viel Information wie möglich zu lernen und zu liefern. Obwohl die Technologie gut verstanden war, war es aufgrund des offenen Bedarfs und des unsicheren Umfelds – was ja der Grund für die Expedition war – unmöglich, den Projektscope (die Flüsse und Pfade, denen sie folgen würden, und die Informationen, die sie täglich sammeln würden) präzise zu definieren und Zeit und Kosten genau zu schätzen.
Projekte beginnen am Gipfel des Berges mit Blick nach unten, wenn Bedarf, Umfeld und Technologie so gut verstanden sind, dass die Unsicherheit begrenzt ist; dann gibt es einen relativ klaren Weg nach unten – etwa beim Bau eines Wolkenkratzers. Da es im Projektverlauf nur begrenzte Unsicherheiten gibt, sollten sich Produktscope, Projektscope, Zeit und Kosten nur minimal ändern. In diesem Szenario ist Waterfall ein wirksamer Ansatz, um Produktscope und Projektscope zu definieren und zu planen sowie Zeit und Kosten zu schätzen, wobei jede Aktivität in die nächste übergeht.
Projekte beginnen am Fuß des Berges mit Blick nach oben, wenn Bedarf, Umfeld oder Technologie unsicher sind; möglicherweise gibt es unsichtbare Spalten im Weg, oder wenn Sie den Horizont erreichen, sehen Sie vielleicht eine grenzenlose, kahle Wüste, die sich weit erstreckt. Wenn neues Wissen erforderlich ist, um Bedarf, Umfeld oder Technologie zu verstehen, werden sich Produktscope, Projektscope, Zeit oder Kosten im Verlauf des Projekts wahrscheinlich ändern. In diesem Szenario nutzen Projektleitungen Horizon-Ansätze, die Wegpunkte für Bewertung und Planung bieten – wie Stage Gate, Rolling Wave oder Agile –, um die Projektarbeit zu definieren und zu planen, die erforderlich ist, um Wissen zu liefern und Unsicherheit zu reduzieren. Welcher Ansatz am besten ist, hängt von den Kosten der Reduzierung der Unsicherheiten ab.
Wenn Bedarf und Umfeld erhebliche Unsicherheiten sind, die Technologie zur Reduzierung dieser Unsicherheiten jedoch gut verstanden und primär wissensbasiert ist – etwa beim Entwurf eines Wolkenkratzers –, dann sollten Zeit und Kosten für Änderungen am Produktscope oder Projektscope relativ gering sein. In diesem Szenario ist Agile eine geeignete Methode, um Änderungen am Produktscope und Projektscope zu definieren, zu planen und zu steuern, während Bedarf und Umfeld zunehmend gut verstanden werden. Wenn auch die Technologie eine erhebliche Unsicherheit ist und Kapitalinvestitionen erfordert – etwa bei der Entwicklung neuer Materialien für den Bau von Wolkenkratzern –, können Zeit und Kosten für Änderungen am Produktscope oder Projektscope hoch sein. In diesem Szenario sind Stage Gate oder Rolling Wave erforderlich, um Änderungen am Produktscope und Projektscope zu definieren, zu planen und zu steuern, während Bedarf, Umfeld und Technologie zunehmend gut verstanden werden.
Für Lewis und Clark war das Umfeld eine erhebliche Unsicherheit; bildlich gesprochen begannen sie ihr Projekt am Fuß eines Berges mit Blick nach oben, während sie sich buchstäblich am „Grund“ eines Flusses befanden. Da die Technologie jedoch gut verstanden war – Alexander McKenzie hatte 1793 die kanadischen Rocky Mountains überquert und den Pazifik erreicht –, übernahmen sie faktisch einen Agile-Ansatz, um Änderungen am Projektscope zu definieren, zu planen und zu steuern, während sie über das Umfeld lernten, das ihren Produktscope darstellte, um den Bedarf ihres Auftraggebers zu erfüllen. Da die Kosten im Wesentlichen feststanden, sobald sie St. Louis verlassen hatten, mussten sie zur bestmöglichen Erfüllung des Bedarfs die Zeit erhöhen. Glücklicherweise war dies kein Problem, da die Frist ihres Auftraggebers flexibel war, und ihre sorgfältige Planung vor der Abreise – im Bewusstsein der Unsicherheit – sie in die Lage versetzte, sicher nach Hause zurückzukehren und eine Fülle von Informationen über das durchquerte Gebiet zu liefern.
Was Waterfall, Agile, Stage Gate und Rolling Wave gemeinsam haben, ist die Notwendigkeit der Planung. Wie John C. Goodpasture in Project Management the Agile Way schreibt: „Pläne müssen sich anpassen, schon allein deshalb, weil Planung der kreative und innovative Teil des Managements ist. Planung ist Denken: Planung erfordert eine sorgfältige Abwägung eines beabsichtigten Vorgehens. Und in der Planung entstehen viele der entscheidenden Aha-Erlebnisse. Planung schafft Fokus, zwingt dazu, Kreativität verbindlich zu machen, und bringt Ordnung in das, was sonst Chaos sein könnte.“ Was sich zwischen Waterfall, Agile, Stage Gate und Rolling Wave unterscheidet, ist der Horizont – wie weit diese Pläne in die Zukunft reichen.
Wenn Sie am Gipfel des Berges mit Blick nach unten beginnen und kein Horizont zwischen Ihnen und Ihrem Ziel liegt, können Sie planen, wie Sie das Endprodukt liefern, und die erforderliche Zeit und die Kosten genau schätzen. Wenn Sie am Fuß des Berges mit Blick nach oben beginnen und ein Horizont zwischen Ihnen und Ihrem Ziel liegt, müssen Sie planen, wie Sie diesen Horizont erreichen und das Wissen liefern, das nötig ist, um zu verstehen, ob das Erreichen des Ziels überhaupt möglich ist, oder die Arbeit definieren und planen, die erforderlich ist, um das Endprodukt zu liefern. Ob Sie also am Gipfel des Berges beginnen oder am Fuß – wie Lewis und Clark –: Wirksames Handeln erfordert eine durchdachte Planung.
