Wenn alles wichtig ist, ist nichts wichtig
Festgefahren. Das sind sie. Sie stecken in einem Kreislauf der „Geschäftigkeit“ und einem Mangel an produktiver Dynamik fest. Wir sprechen mit diesem Führungsteam über die Gründe, warum sie aus ihrem aktuellen Kreislauf der hektischen Problemlösung nicht herauszukommen scheinen. So wie sie die Situation beschreiben, könnte man meinen, sie würden das Unternehmen wie eine Notaufnahme unmittelbar nach einem Massenunfall führen. Sie versuchen lediglich, sich über Wasser zu halten, während eine riesige Welle konkurrierender Anliegen sie zu überwältigen droht.
Sie sind sich auch nicht unwissend darüber, was mit ihren Mitarbeitern geschieht. Sie hören die Frustration und die gereizten Reaktionen, wenn sie gebeten werden, mit den begrenzten Ressourcen, die sie haben, noch mehr zu leisten. Sie spüren die Spannung in der gesamten Organisation, da sich Prioritäten immer wieder verschieben und Ressourcen zwischen konkurrierenden operativen Anforderungen hin- und hergezogen werden. Sie sehen, wie die Bindung an die Organisation, ihre Kultur, ihre Vision und Mission zu bröckeln beginnt, da Schlüsselpersonal, das kein Ende der Turbulenzen sieht, das Unternehmen verlässt. Sie wissen, was vor sich geht, und sie sind alarmiert.
Wenn wir sie fragen würden, wie sie an diesen Punkt gelangt sind, könnten sie mit der Antwort eines der Charaktere aus Ernest Hemingways Roman „Fiesta“ (The Sun Also Rises) antworten, als er gefragt wurde, wie er bankrottging: „Auf zwei Arten, allmählich und dann plötzlich.“ Sie haben nicht einfach über Nacht beschlossen, zu viel zu tun. Dieses Problem der Überforderung ist etwas, in das die Organisation hineingewachsen ist, aufgrund dessen, was als „Tyrannei des Dringenden“ bezeichnet wurde.
Alles brennt, und wir gießen immer mehr Öl ins Feuer
Die Reaktion auf die überwältigenden und drängenden Bedürfnisse des Unternehmens bestand häufig nur darin, die Arbeitslast im gesamten Unternehmen zu erhöhen (und niemals zu bearbeiten). Dies setzte die Mitarbeiter der Organisation einem Stressniveau aus, das viele das Gefühl hatten, am Rande des Zusammenbruchs zu stehen. Sie konnten keinen Weg finden, erfolgreich zu sein, indem sie die ständig steigenden Anforderungen erfüllten, die an sie gestellt wurden. Für viele fühlte sich das normale Geschäft wie eine ganze Reihe miteinander verbundener Katastrophen an, unterbrochen von kurzen Erschöpfungsphasen, in denen die Menschen zu Atem kamen.
Wir haben dies oft gesehen. Organisationen, die es versäumen, auf allen Ebenen effektiv Prioritäten zu setzen, schleppen am Ende eine Altarbeitslast mit sich herum, die wenig dazu beiträgt, ihre strategischen Ziele zu erreichen. Sie verstricken sich in halb begonnenen Projekten und Programmen, die sich durch Fristen schleppen. Die wertschöpfenden Prozesse der Organisation werden nicht verbessert und optimiert; stattdessen haben sie das Gefühl, immer mehr Schutt anzusammeln, der die Prozesseffektivität behindert und zu verfehlten Leistungszielen führt. Frustration ist ein Kennzeichen dieses Umfelds, und „Brandbekämpfung“ ist der Begriff, der am häufigsten verwendet wird, um die Kultur zu beschreiben.
Fokus führt zu Effektivität
Die entscheidende Verhaltensänderung besteht darin, die relative Priorität der verschiedenen Anliegen, die von der Organisation bearbeitet werden, fest in den Griff zu bekommen. Zuvor haben wir die ersten Schritte des KT-Prozesses, die Situationsanalyse, vorgestellt. An dieser Stelle möchten wir unseren Fokus auf den zweiten Schritt des Prozesses, die Prioritätensetzung, verengen. Für die meisten Organisationen besteht die Notwendigkeit darin, das System/die Priorisierung zu besitzen und zu kontrollieren oder von der Umgebung überwältigt zu werden.
Es gibt zwei primäre Wege, die Festlegung einer Priorität anzugehen. Der erste ist Wissen und Erfahrung. Die Anwendung unserer Erfahrung auf unsere gegenwärtigen Anliegen kann schnell erfolgen, sodass wir zu sinnvollen Maßnahmen übergehen können. Das einzige Problem dabei ist, dass wir unser Wissen und unsere Erfahrung oft fälschlicherweise anwenden, wenn wir in Bezug auf die neu auftretenden Anliegen, denen wir gegenüberstehen, wenig bis gar keine haben. Wir müssen andere Ansätze wählen, insbesondere wenn es darum geht, Neues anzugehen.
Wenn die Prioritätsreihenfolge nicht klar ist oder Uneinigkeit über die Priorität besteht, ziehen Sie den sekundären Priorisierungsansatz in Betracht, um zu bestimmen, wie Anliegen in Bezug auf aktuelle Auswirkungen, zukünftige Auswirkungen und den Zeitrahmen zueinander stehen. Vergleichen Sie Kombinationen aus aktuellen Auswirkungen, zukünftigen Auswirkungen und Zeitrahmen, um die Prioritätsreihenfolge festzulegen.
Aktuelle Auswirkungen beziehen sich auf bestehende Belege für die tatsächlichen Auswirkungen dieses Anliegens bis zu diesem Zeitpunkt auf Personal, Sicherheit, Kosten, Produktivität, Kunden, Reputation usw.
Zukünftige Auswirkungen beziehen sich auf die erwarteten Auswirkungen dieses Anliegens von diesem Zeitpunkt an (auf Personal, Sicherheit, Kosten, Produktivität, Kunden, Reputation usw.), wenn keine Maßnahmen zur Lösung ergriffen werden.
Zeitrahmen bezieht sich auf die Frist, nach der sich die Auswirkungen des Anliegens wahrscheinlich dramatisch ändern oder schwierig, teuer, unmöglich oder bedeutungslos zu lösen werden. Zeitrahmendaten sollten in Uhr- oder Kalenderzeit oder als Ereignis oder Aktivität, der Uhr- oder Kalenderzeit zugeordnet werden kann, erfasst werden.
Basierend auf diesem Ansatz kann die relative Priorität zwischen den Anliegen offensichtlich sein. Wenn einige Anliegen aufgrund eines Vergleichs der kombinierten Informationen zu aktuellen und zukünftigen Auswirkungen und dem Zeitrahmen eindeutig von geringerer Priorität sind, verschieben Sie die Arbeit an Anliegen mit geringer Priorität (solche mit relativ geringen kombinierten aktuellen Auswirkungen, zukünftigen Auswirkungen und Zeitrahmen), bis Anliegen mit höherer Priorität bearbeitet wurden.
Mit diesem Ansatz lassen sich Anliegen leichter sortieren, organisieren, sequenzieren und bearbeiten. Das Stressniveau in der Organisation beginnt zu sinken, da die Mitarbeiter auf allen Ebenen Ruhe finden, indem sie wissen, was zu tun ist, wie diese Dinge zusammenpassen und in welcher Reihenfolge sie angegangen werden müssen.
Die Überwindung der Tyrannei des Dringenden hat nichts mit Geschäftigkeit zu tun. Es geht darum, sich bewusst zu sein, was für das Unternehmen am wichtigsten ist, und dieses Verständnis wird in Ihrem gesamten Betrieb geteilt.
