In meinem letzten Blog habe ich die Rolle von Kennzahlen erörtert und wie sich nachlaufende durch führende Indikatoren sowie quantitative durch qualitative Messgrößen ergänzen lassen. Außerdem habe ich festgestellt, dass auf Funktions-/Abteilungsebene die wichtigsten Kennzahlen Prozesskennzahlen sind. Bei Prozessen geht es darum, „wie Arbeit erledigt wird“ und wie Services an Kunden geliefert werden.
Die Wahrheit ist, dass viele Organisationen beim Denken in Geschäftsprozessen offenbar weiterhin Schwierigkeiten haben – trotz weithin anerkannter Prozessstandards wie ITIL®…
Den richtigen Detaillierungsgrad zu finden, scheint eine der häufigsten Herausforderungen zu sein. Bei der Prozessdefinition treffen wir häufig auf eine von zwei Situationen: zu wenig Detail oder viel zu viel Detail.
Im ersten Szenario sind Serviceprozesse definiert, jedoch auf einer Ebene, die zu hoch und zu allgemein ist, um der Person, die die Aufgabe ausführt, eine echte Orientierung zu geben. Das habe ich vielfach in Incident- und Problem-Management-Prozessen gesehen, bei denen der Ablauf ungefähr so aussieht:
Problem erfassen > Schweregrad bestimmen > Problem an die richtige Ressource weiterleiten > Analyse durchführen > Lösung bereitstellen > Fall schließen
Diese Schritte beschreiben natürlich den wesentlichen Prozess, sind aber für alle, die in dieser Funktion arbeiten, so offensichtlich, dass sie keinen Mehrwert liefern. Offene Fragen sind zum Beispiel:
- Wie bestimmen wir den Schweregrad?
- Wie bestimmen wir, wer die beste Ressource ist?
- Welche Dokumentationsstandards verwenden wir?
- Welche Methodik verwenden wir für die Analyse?
- Welcher Informationsstandard gilt für Übergaben und Eskalationen?
Am anderen Ende des Spektrums steht die 25-seitige Prozessbeschreibung im Handbuch – der Prozess ist so detailliert beschrieben, dass er für niemanden mehr verdaulich ist. Das Ergebnis: Am Ende führt jeder die Aufgabe auf seine eigene Weise aus, was weder der Qualität noch der Konsistenz des Serviceerlebnisses hilft.
Wir empfehlen, den Fokus auf drei Dimensionen der Prozessexzellenz zu legen: Design, Ausführung und Management.
Beim Prozess-design geht es darum sicherzustellen, dass der Prozess im richtigen Detaillierungsgrad definiert ist und tatsächlich das liefert, was er liefern soll – also das Design an klar formulierte Outputs bzw. Geschäftsnutzen zu koppeln.
Bei der Prozess-ausführung geht es darum, Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten mit dem Design in Einklang zu bringen, damit die Arbeit erledigt wird. Dazu gehört, die Verantwortung für Prozesse (und Teilprozesse) klar zu definieren und die richtigen Fähigkeiten an den richtigen Stellen zu haben.
Und schließlich das Prozess-management, bei dem es um die laufende Steuerung und Verbesserung unseres Prozessportfolios geht. Dazu gehört, Abhängigkeiten zwischen Prozessen (z. B. Incident-, Problem-, Change- und Release-Management) zu identifizieren und zu managen sowie die Gesamtleistung der Prozesse zu steuern.
Serviceprozesse sind das Rückgrat Ihrer Organisation. Wie ich bereits sagte: Es geht darum, „wie Arbeit erledigt wird“ und wie Services an Ihre Kunden geliefert werden. Wenn Ihre Serviceprozesse zusammenbrechen, bricht Ihr Geschäft zusammen. Sie sollten ihnen also besser Aufmerksamkeit schenken…
Christoph Goldenstern ist Global Vice President und Principal bei Kepner-Tregoe. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in strategischer und operativer Beratung sowie im Management, mit Schwerpunkt auf Technologie und weiteren B2B-Branchen.
