In meinem letzten Blog habe ich die Rolle der Servicestrategie erörtert. Eine kurze Zusammenfassung, bevor wir zum nächsten Thema kommen. Eine Servicestrategie muss drei zentrale Herausforderungen bewältigen:
- Einen klaren Fokus bieten. Dies erfordert Entscheidungen: Entscheidungen über Ihren Leistungsumfang und Ihre Schwerpunkte sowie über Ihren Kundenkreis und dessen Gewichtung; Entscheidungen über Schlüsselkompetenzen, die Sie entwickeln werden und solche, die Sie nicht entwickeln werden.
- Einen Wettbewerbsvorteil entwickeln. Dieser findet sich in den Fähigkeiten oder Dienstleistungen – oder einer Kombination daraus –, um sich maßgeblich von Ihren Mitbewerbern abzuheben.
- Eine Basis zur Motivation der Truppe schaffen. Ein Format bzw. eine Sprache, um ein Bild des Endzustands zu zeichnen, das bei Ihren Mitarbeitern Energie und Engagement freisetzt, um sich in diese Richtung zu bewegen.
Am Ende der Formulierung einer Unternehmens-, Funktions- oder Servicestrategie müssen wir uns fragen: „Woran erkennen wir, dass wir auf dem Weg dorthin sind?“ – mit der Betonung auf dem „Weg dorthin“ … nicht auf dem „Ankommen“.
Dieser Punkt bringt mich zum Hauptmerkmal der Kennzahlensysteme der meisten IT- und Serviceorganisationen, das ich kritisch sehe. Wir konzentrieren uns zu sehr auf Spätindikatoren (Lagging Indicators). Kundenzufriedenheit, Einhaltung von SLAs, Zykluszeitmessungen usw. sind allesamt wichtige Leistungskennzahlen, aber sie sagen uns erst im Nachhinein, ob wir die Leistung erbracht haben. Wenn wir jedoch größere Veränderungsinitiativen durchlaufen, reichen diese Kennzahlen möglicherweise nicht aus, denn bis diese Spätindikatoren reagiert haben (oder auch nicht), könnte es zu spät oder zu kostspielig sein, Korrekturen vorzunehmen.
Warum also konzentrieren wir uns so sehr auf Spätindikatoren? Weil sie einfacher zu messen sind, da es sich in der Regel um quantitative Maße handelt (z. B. Dauer, Prozentsätze, Dollar). Auch der Zeitpunkt der Messung ist meist offensichtlich, da er im Allgemeinen mit dem Abschluss einer Aufgabe korrespondiert (z. B. Bereitstellung eines Upgrades, Abschluss eines Incidents). Wenn wir Veränderungen wirklich parallel zur Leistung messen wollen, müssen wir unsere Spätindikatoren mit Frühindikatoren (Leading Indicators) kombinieren, die die Effektivität und Effizienz von Prozessen bis hinunter auf die Aufgabenebene messen, wo das tatsächliche Verhalten bewertet werden kann.
Auf der funktionalen bzw. Abteilungsebene sind die wichtigsten Kennzahlen Prozesskennzahlen. Bei Prozessen geht es darum, „wie die Arbeit erledigt wird“ und wie der Service für die Kunden erbracht wird. Wie können wir also die kritischsten Spät- und Frühindikatoren für unser Geschäft ableiten?
Gehen Sie zunächst zurück zu Ihrer Strategie und fragen Sie sich: „Welches sind aus Sicht des Kunden die kritischsten Geschäftsprozesse, um diese Strategie erfolgreich umzusetzen?“ Die Erfahrung zeigt, dass die meisten Organisationen ihren Erfolg auf 3 bis 5 kritische Prozesse zurückführen können, die auf höchstem Niveau ausgeführt werden. Sobald Sie dies getan haben, entwerfen Sie den „Zukunftsprozess“, der das Ergebnis liefern wird. Achten Sie dabei darauf, dass Sie spezifisch genug sind, d. h. formulieren Sie das „Wie“ der kritischsten Aufgaben einschließlich messbarer Inputs und Outputs.
Nehmen wir zum Beispiel den Prozess des Incident- und Problem-Managements. Bei der Planung dieses Prozesses sollten Sie klar definieren, was am Anfang (die Triage-/Datenerfassungsphase), im Mittelteil (Diagnose/Isolierung potenzieller Ursachen) und am Ende (Incident-Lösung/Implementierung) geschieht. An den Schnittstellen dieser drei Phasen sollten Sie spezifische Qualitätsstandards für den von Ihnen erwarteten Output/Input festlegen (z. B. die für die Beschreibung der Problem-„Symptome“ erforderlichen Mindestdaten). Die laufende Messung dieser Standards hilft Ihnen, tatsächliche Verhaltensänderungen zu verfolgen, und ermöglicht es Ihnen, Leistungsänderungen (positiv oder negativ) vorherzusagen.
Hier sind einige zusätzliche Fragen, die beantwortet werden müssen, um ein effektives Messsystem zu etablieren:
- Welches Datenobjekt (Messwert) wird aufgezeichnet?
- Wie wird es aufgezeichnet?
- Wie wird die Messung ausgelöst?
- Welche Mechanismen treten nach der Auslösung in Kraft?
- Wann stoppt der Messmechanismus?
- Welche Logik oder Verarbeitung ist erforderlich, um den Messwert abzuleiten?
- Gibt es einen einfacheren Weg, diese Daten zu erfassen oder zu berechnen?
Systematisch für alle Schlüsselprozesse durchgeführt, liefert Ihnen der obige Ansatz ein „Value Dashboard“ zur Überwachung und Steuerung Ihrer Kernserviceprozesse.
Christoph Goldenstern ist Global Vice President und Principal bei Kepner-Tregoe. Er verfügt über mehr als 15 Jahre Erfahrung in der strategischen und operativen Beratung und im Management mit Schwerpunkt auf Technologie und anderen B2B-Branchen. Christoph Goldenstern ist erreichbar unter [email protected]
