Seit seinem Erfolg bei General Electric Anfang der 1980er-Jahre hat sich Six Sigma in Fertigungsumgebungen zur bevorzugten Methode der Prozessverbesserung entwickelt. Doch immer mehr Experten fragen sich, ob sich die oft beträchtlichen Investitionen in das Streben nach nahezu null Fehlern tatsächlich auszahlen. Hier sind neun Maßnahmen, um sicherzustellen, dass Six Sigma sein Versprechen einlöst:
1. Die Situation bewerten
Es versteht sich von selbst, dass das Wissen darüber, wie Maschinen und Prozesse funktionieren, eine grundlegende Voraussetzung für jede Prozessregelung oder Six-Sigma-Initiative ist. Damit meinen wir mehr als nur ein Verständnis nach dem Motto „Diesen Knopf drücken und die Maschine läuft“. Wichtig ist, dass die Mitarbeitenden detaillierte Kenntnisse über die vielen miteinander interagierenden Variablen in einem System haben, welche Einstellungen die Spezifikation vorgibt und wie und warum diese Variablen die kritischen Produktmerkmale beeinflussen. Durch das Sammeln und Teilen dieser Informationen können wir bestimmen, wo wir stehen und wo wir hinmüssen, um unsere strategischen Ziele zu erreichen.
2. Führungskräfte hinter der Botschaft vereinen
Ein wirksames Themenmanagement – ob kontinuierliche Verbesserung oder Problemlösung – erfordert, dass die richtigen Personen eingebunden sind und die für Ergebnisse notwendigen Veränderungen unterstützen. Bevor eine Six-Sigma-Initiative gestartet wird, sollten alle Beteiligten den Anlass für die Einführung von Six Sigma, das letztliche Ziel der Initiative und den potenziellen Nutzen für sie selbst verstehen. Sowohl die Personen, die Ressourcen steuern, als auch diejenigen, die Zugriff auf die relevanten technischen und operativen Daten haben, müssen den Wert der Einführung neuer Methoden verstehen. Wenn Sie die richtigen Personen einbinden, stellen Sie nicht nur die richtigen Informationen sicher, sondern auch deren Zustimmung und Commitment.
3. Fertigungsprozesse standardisieren
Bevor Problemlösungs- oder Design-of-Experiment-Initiativen gestartet werden, muss der Prozess standardisiert werden. Der Prozess sollte korrekt ablaufen – von Bediener zu Bediener, von Schicht zu Schicht und von Woche zu Woche. Der Prozess muss verstanden, von allen akzeptiert und konsequent umgesetzt werden. Dadurch entfernen wir unnötige Variation aus dem Prozess und ermöglichen dem Team, sich auf die entscheidenden Variablen und Merkmale zu konzentrieren.
4. Den Prozess zur Problemlösung ausrichten
Jede Organisation verfügt über unzählige Verfahren und Prozesse, um Produkt- und Servicevariation zu minimieren. Dennoch gibt es in vielen Organisationen kaum Hinweise auf einen einheitlichen Prozess zur Steuerung von Variation – also darauf, wie Informationen gesammelt, organisiert und analysiert werden, um die Ursachen von Problemen zu identifizieren und Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Durch die Schaffung eines gemeinsamen, sichtbaren Prozesses können die Six-Sigma-Tools und -Techniken wirksam an alle Stakeholder übertragen werden, die die Projekte unterstützen.
5. Kennzahlen und Ziele festlegen
Es ist nicht ungewöhnlich, dass Menschen nicht verstehen, was als Schlüsselmerkmal eines bestimmten Produkts gelten kann und „warum“ es ein Schlüsselmerkmal ist. Wenn Bediener in der Fertigung nicht verstehen, warum es wichtig ist, ein bestimmtes Produktmerkmal zu kontrollieren, ist es schwierig, Zustimmung und Unterstützung für Prozessregelungsmaßnahmen zu gewinnen. Indem die nachgelagerten Auswirkungen zentraler Produktmerkmale verständlich gemacht werden, können die richtigen Qualitätskontrollmaßnahmen eingeführt werden.
6. Die Veränderung nachhaltig verankern
Training kann Fähigkeiten vermitteln, reicht jedoch nicht immer aus, damit Menschen die erlernten Kompetenzen in den Arbeitsalltag übertragen. Die neuen Fähigkeiten müssen in den standardisierten Prozess zur Problemlösung integriert und durch Coaching sowie fortlaufendes Mentoring durch erfahrene Fachleute unterstützt werden. Darüber hinaus braucht es klare und allgemein verstandene Erwartungen an die Anwendung der neuen Methoden, klares, konkretes und zeitnahes Feedback sowie ausgewogene Konsequenzen, um die Übernahme der Veränderung zu fördern und zu belohnen.
7. Die Kultur auf die Veränderung ausrichten
Um mit einer Initiative die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, die Folgendes umfasst: ein Commitment zu kontinuierlicher technischer Weiterbildung; Zugang zu den wirksamsten Tools und Geräten an den geeignetsten Standorten; Unterstützung für neue Ideen und Innovation; eine Betonung von Qualität und langfristigen Gewinnen; sowie ein Umfeld, in dem Beteiligung und die Arbeit in funktionsübergreifenden Teams gefördert werden.
8. Menschen mit den benötigten Kompetenzen ausstatten
Die meisten Mitarbeitenden haben keinen statistischen Hintergrund, was erklärt, warum die Reduzierung von Variation weiterhin eine zentrale Herausforderung in der Fertigung ist. Bevor eine Six-Sigma-Initiative gestartet wird, sollten alle Beteiligten die grundlegende Terminologie und Konzepte verstehen. Insbesondere müssen sie den Unterschied zwischen Common-Cause- und Special-Cause-Variation verstehen, damit sie für jede Situation die geeignetsten Methoden auswählen können.
9. Wirksame Tools einsetzen, um Special-Cause-Probleme zu beseitigen
In vielen Unternehmen fehlen den Mitarbeitenden ausreichende Problemlösungskompetenzen. Selbst mit einem standardisierten Prozess und guter Datenerfassung kann es ohne einen systematischen Ansatz zur Problemlösung schwierig sein, zur Ursache von Problemen vorzudringen. Angesichts der vielen verfügbaren Techniken ist es wichtig zu erkennen, dass für Special-Cause- im Vergleich zu Common-Cause-Problemen unterschiedliche Tools erforderlich sind. Wir müssen mit Tools für beide Situationen bestens vertraut sein. (Siehe unseren Blogbeitrag Verbesserte Fehlersuche: KT und Six Sigma)
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