„Nun, was meinen Sie?“
Die Leiterin des Vertriebs für neue Kanäle hatte ihren Teammitgliedern gerade Ideen für eine Kampagne zur Steigerung des Marktanteils vorgestellt. Sie sah sie erwartungsvoll an. Einige wirkten verwirrt, einer sah wütend aus und ein paar vermieden ihren Blick. Totenstille.
Schließlich sickerten Antworten durch. Die Verpackungsbeauftragte versicherte ihr, dass die aufwendige Verpackung die Lieferfrist für die Feiertage nicht einhalten könne. Die Marketingabteilung informierte sie nachdrücklich, dass die Einzelhändler die Coupon-Rabatte genehmigen müssten, was eine Reihe von Besprechungen erforderte. Die Finanzabteilung versetzte den Todesstoß. Die beiden Schlüsselprodukte des Angebots würden die Verkaufszahlen untergraben, die für das Erreichen ihrer individuellen Umsatzziele erforderlich waren.
Einer der kritischsten – und häufig übersehenen – Aspekte der Entscheidungsfindung ist die Identifizierung, wer wann einbezogen werden muss. Und zwar so früh wie möglich. Diese „Show-and-Tell“-Art der Entscheidungsfindung funktioniert einfach nicht, wie die Vertriebsleiterin feststellen musste.
Die Methodik bleibt dieselbe…
Sie haben wahrscheinlich schon an Entscheidungsfindungs-Sitzungen teilgenommen, bei denen jemand eine bevorzugte Alternative hatte und darum kämpfte, diese durchzusetzen. Ein guter Entscheidungsprozess beginnt niemals mit Alternativen. Die eigentliche Methodik der Entscheidungsfindung ändert sich nie. Die besten Entscheidungsträger betrachten drei kritische Faktoren und gehen sie immer in der gleichen Reihenfolge an:
1. Ziele festlegen. Beginnen Sie mit den Zielen, indem Sie fragen: Was wollen wir erreichen? Welche Ergebnisse wollen wir erzielen? Dies ebnet den Weg für eine ehrliche, offene Diskussion und verhindert das vorschnelle Springen zu Alternativen.
2. Alternativen identifizieren. Erst nachdem ein klarer, spezifischer Satz von Zielen vereinbart wurde, werden Alternativen diskutiert. Zu diesem Zeitpunkt kann jede Alternative anhand der Ziele bewertet und die am besten geeigneten Optionen können untersucht werden.
3. Risiken managen. Die möglichen Optionen können hinsichtlich des Risikos bewertet werden. Was könnte schiefgehen, wenn eine Alternative gewählt wird, und wie wahrscheinlich ist das?
Die endgültige Wahl wird erst getroffen, nachdem alle drei Elemente in der richtigen Reihenfolge berücksichtigt wurden.
Die Methodik bleibt dieselbe … die Entscheidungsträger ändern sich
Einseitige, Top-Down-Entscheidungen waren einst die Norm. Heute wird die Arbeit größtenteils in Projekten erledigt und Entscheidungen werden in Gruppen getroffen. Aber wer sollte einbezogen werden? Führungskräfte müssen lernen, die richtigen Personen auf die richtige Weise und zum richtigen Zeitpunkt einzubeziehen.
Wie anders ihre Entscheidung gewesen wäre, wenn die Leiterin des Vertriebs für neue Kanäle, bevor sie ihren Entscheidungsprozess begann, überlegt hätte, wer einbezogen werden sollte – und wie und wann. Sie hätte die Informationen und Perspektiven gehabt, die für eine überlegtere, ausgewogenere Wahl erforderlich gewesen wären.
Andere in Entscheidungen einbeziehen
Für unterschiedliche Entscheidungen müssen unterschiedliche Personen auf verschiedenen Ebenen der Beteiligung und zu verschiedenen Zeitpunkten im Prozess einbezogen werden. Führungskräfte auf jeder Ebene müssen andere aus einer Reihe von Gründen in die Entscheidungsfindung einbeziehen:
Informationen einholen. Bevor der Entscheidungsprozess beginnt, sollte die Führungskraft überlegen, welche Informationen benötigt werden. Werden andere benötigt, um klare Ziele festzulegen? Hat jemand die Informationen, die zur Bewertung von Alternativen erforderlich sind? Wer kann Risiken identifizieren und bewerten? Hätte die Leiterin des Vertriebs für neue Kanäle diese Fragen gestellt, hätte sie erkannt, dass sie nicht genügend Fakten hatte, um ihre gewählte Alternative richtig zu bewerten.
Kreative Alternativen entwickeln. Führungskräfte glauben oft, dass sie dem Problem so nahe sind, dass sie die besten Antworten haben – und verkennen dabei, dass Distanz eine Perspektive bieten kann. Personen auf anderen Ebenen oder in anderen Funktionen einer Organisation können innovative Alternativen erkennen, die der Führungskraft möglicherweise nicht in den Sinn kommen. Hätte die Leiterin des Vertriebs für neue Kanäle ihr Ziel geteilt und das Team herausgefordert, den Umsatz während der Feiertage um zwei Prozent zu steigern, hätte das Team möglicherweise effektive Alternativen identifiziert. Da sie nicht konsultiert wurden, zögerten die Teammitglieder zudem, als sie schließlich um ihren Input gebeten wurden.
Engagement gewinnen. Es gibt Entscheidungen, die eine Führungskraft allein treffen kann. Eine Führungskraft mag versucht sein, direkt zur Sache zu kommen, und manchmal ist das sinnvoll. Aber es ist sinnvoll zu fragen: Wird mein Team meine Entscheidung mittragen, wenn ich es nicht in den Prozess einbezogen habe? Der Schlüssel zum Erfolg ist eine fehlerfreie Umsetzung. Wenn Menschen verstimmt sind, nicht zustimmen oder den Handlungsverlauf nicht verstehen, werden sie den Umsetzungsprozess wahrscheinlich nicht mit Begeisterung oder Liebe zum Detail durchführen. Besonnene Führungskräfte bemühen sich, den Betroffenen zumindest die wichtigsten Elemente, die zur Wahl führten, mitzuteilen.
Zukünftige Entscheidungsträger ausbilden. Eine wichtige Rolle einer Führungskraft für den anhaltenden Erfolg der Organisation ist die Ausbildung ihrer Nachfolger. Das bedeutet, Untergebene in jeder wesentlichen Managementfähigkeit, einschließlich der Entscheidungsfindung, zu coachen und zu betreuen.
Effektive Führungskräfte erkennen, dass gemeinsame Entscheidungsfindung ein Gespräch ist, nicht als Vorgesetzter zu Untergebenen, sondern zwischen Individuen, die wertvolle Informationen und Ideen einbringen. Wenn eine Entscheidung ansteht, muss die Führungskraft ihren Teammitgliedern von Anfang an mitteilen, dass sie eine entscheidende Rolle bei der Entwicklung der bestmöglichen Lösung spielen werden.
