Wenn es darum geht, den Goliath des organisatorischen Wandels anzugehen, müssen die richtigen Projekte ausgewählt, definiert, investiert, entwickelt und schließlich umgesetzt werden. Bei der Strukturierung positiver Veränderungen spielt David mit seiner kleinen Steinschleuder – das heißt, Mitarbeiter auf allen Ebenen, unabhängig von ihrer Position innerhalb der Organisation – eine entscheidende Rolle bei der Erreichung und Aufrechterhaltung des Wandels.
Der Six Sigma DMAIC-Zyklus ist ein leistungsstarker Ansatz, um Veränderungen mit mehreren, inkrementellen Verbesserungen voranzutreiben. Die fünf grundlegenden Schritte: Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern nutzen verschiedene Tools und Techniken, um die Veränderungsaktivitäten zu fokussieren. In den Phasen Verbessern und Steuern ist gutes Projektmanagement entscheidend für die Erledigung von Aufgaben. Doch die zusätzlichen Anforderungen von Verbesserungsprojekten und die kleinen, inkrementellen Gewinne können Mitarbeiter überfordern und demotivieren. Um alle einzubeziehen und kontinuierliche Verbesserung zu etwas zu machen, das man annimmt und nicht vermeidet, sollten Mitarbeiter mit den Fähigkeiten und der Motivation ausgestattet werden, die erforderlich sind, um eine Rolle bei der Verbesserung, Steuerung und Aufrechterhaltung des organisatorischen Wandels zu spielen.
Abbildung 1 – Der DMAIC-Verbesserungszyklus, bei dem starkes Projektmanagement
in den Phasen „Verbessern“ und „Steuern“ entscheidend ist
Die Investition von Projektressourcen in Projekte mit dem größten „Nutzen-Kosten-Verhältnis“ bringt in der Regel Fachwissen und Investitionen in jene Projekte, die messbar sind und sich leicht der Geschäftsleitung präsentieren lassen. Doch oft gibt es Einzelpersonen mit stichhaltigen Argumenten für eine Verbesserung in ihrer Abteilung, die möglicherweise schwer zu quantifizieren ist. Diese kleinen, aber bedeutsamen Projekte werden von Personen unterstützt, die sich leidenschaftlich für die Notwendigkeit des Wandels einsetzen, denen es jedoch an Investitionen oder Unterstützung mangelt. Das Einsparen weniger Sekunden in einem Prozessschritt kann bei hoher Wiederholungsrate große Ergebnisse liefern. Ähnlich ist es möglich, dass kleine bis mittlere, bedeutsame Verbesserungen in mehreren Teams schnell Vertrauen und Leistung aufbauen können. Indem Teamleiter und einzelne Mitarbeiter mit den notwendigen Tools zur Verbesserung und Steuerung von Veränderungen ausgestattet werden, kann ein Unternehmen organisatorischen Wandel persönlich, praktisch und möglich machen.
Fallstudie – Verbesserung des Zugangs zur Gesundheitsversorgung
YouFirst Health ist ein schnell wachsender Krankenversicherungsplan in New York City. Mit der Eröffnung des Gesundheitsmarktplatzes wurde schnell klar, dass YouFirst Health einige organisatorische Herausforderungen hatte, um auf der nächsten Ebene wettbewerbsfähig zu sein und die Mitgliederzahl zu erhöhen. Anfang 2015 wurde Kepner-Tregoe gebeten, das aktuelle Umfeld zu analysieren und priorisierte Empfehlungen zur Erzielung von Wachstum vorzuschlagen. Der Standardberatungsansatz zur Bewältigung organisatorischer Veränderungen wäre, zu diagnostizieren, Projekte zu empfehlen und dann Folgeaufträge zu verkaufen, die auf erfahrenen Personen basieren, die die Projekte leiten. Unser Ansatz, der auf der Übertragung von Fähigkeiten zum kritischen Denken basiert, ist anders. Ein Diagnoseteam untersuchte, definierte und maß zunächst das Umfeld, um eine priorisierte Liste von Änderungen zu erstellen, die das Umfeld erheblich verbessern würden. Ein Teil unserer Empfehlung war eine erweiterte Version unseres „Lernen und Tun“-Ansatzes für das Projektmanagement. Im Wesentlichen nahmen wir eine Gruppe von Nicht-Projektmanagern – Krankenschwestern und Callcenter-Mitarbeiter, die direkt mit Kunden arbeiten – und schulten sie in einem einfachen, aber robusten Projektrahmen. Während sie neue Fähigkeiten erlernten, wendeten sie diese direkt auf die Liste der Empfehlungen an.
Mehrere Projekte und enge Ziele
Am ersten Schulungstag dachten viele der neun Kursteilnehmer, dass ihr Hintergrund als Krankenschwestern und Callcenter-Mitarbeiter nicht für Projektmanagementrollen und -aufgaben geeignet sei – und Aufgeben schien ein einfacherer Ansatz. Daraufhin pausierten wir und erstellten eine kurze Liste von Projekten, die leichter umgesetzt werden konnten. Da eine kürzere Liste engere Ziele und einfachere Messgrößen hatte, begannen die besorgten Teilnehmer zu verstehen, wie ihre Rolle in den kleinen Projekten ihnen und ihrem Arbeitsumfeld zugutekommen würde; dies war nicht nur ein Projekt, bei dem andere von ihren harten Anstrengungen profitieren würden. Um sie zu motivieren, setzten wir ein enges Zeitlimit von 12 Wochen für den Abschluss der Projekte und bildeten Teams aus einigen der Mitglieder. Das Team bearbeitete sechs fokussierte Projekte, drei für das Callcenter und drei für die Nutzungsabteilung.
Kleine Schritte – Die Bausteine richtig setzen
Wir betonten die Bedeutung des Verständnisses des wahren Projektwerts und erweiterten dann alle erforderlichen Aufgaben in eine einfache Arbeitsstruktur, die wir zur Identifizierung des anfänglichen Ressourcenbedarfs nutzten. Dieser Ansatz ermöglichte es den unerfahrenen Projektmanagern, kreativ und offen über die benötigten Aufgaben nachzudenken, ohne die Ablenkung durch die Reihenfolge oder die Diskussion, warum „das nicht funktionieren wird“. Bald hatten wir Wände voller Post-it-Notizen und einen Raum voller Teilnehmer, die aufgeregt diskutierten, was in den nächsten 12 Wochen erreicht werden würde. Nach einer kurzen Microsoft Project-Schulung übertrugen wir unser Denken von Post-its in die Software. Die Teilnehmer waren überrascht, wie schnell sie ein ansonsten mysteriöses und kompliziertes Softwarepaket verstehen konnten und wie leicht sie in die „reale Welt“ des Projektmanagements eingetreten waren. Um zu vermeiden, dass alle versuchen, dieselbe Ressource zu planen, implementierten wir sogar einen gemeinsamen Ressourcenpool, der auf der Mitarbeiterliste von YouFirst Health basierte – um die Energie dieser neuen Projektmanager davor zu schützen, die an den Aufgaben beteiligten Projektteilnehmer zu überlasten.
Abbildung 2 – Von „Ich, ein Projektmanager?“ zu „ICH! Ein Projektmanager!“
PM-Vertrauen aufbauen
Um diese „Nicht-Projektmanager“ begeistert und befähigt zu halten, sorgten wir dafür, dass Anerkennung dort gegeben wurde, wo sie angebracht war. Sie nahmen an wöchentlichen Meetings mit Stakeholdern, Managern, Teamleitern aus jeder Abteilung und einem Senior Executive teil – eine beängstigende Gruppe für den ersten Statusbericht eines jeden PM! Um die Nerven während unserer ersten Meetings zu beruhigen, präsentierten Kepner-Tregoe PM-Profis und die neuen Projektmanager gemeinsam mithilfe einer einfachen Vorlagenfolie, die Erfolge, Vorteile, Bedenken und Aufgaben zeigte – bald als ABCD-Bericht bekannt. Dies half den Projektmanagern, ohne sich um andere Folien, das Ablesen vom Bildschirm oder das Erstellen unnötiger Folieninhalte zu kümmern. Eine Runde Applaus vor jeder Präsentation bot Ermutigung und danach wohlverdiente Anerkennung. Fragen und Antworten förderten die Diskussion und ließen sie vergessen, dass sie „auf der Bühne“ standen. Das Selbstvertrauen verbesserte sich ausnahmslos nach Präsentationen vor einem Senior Executive und einem Raum voller Menschen. Privat äußerten die Teilnehmer ein überwältigend positives Gefühl der Leistung.
Abbildung 3 – Ein einfacher „ABCD“-Bericht für selbstbewusste Präsentationen
Änderungen verfolgen und Beteiligung aufbauen
Die im Voraus vereinbarten Metriken wurden in den wöchentlichen Präsentationen aktualisiert, verifiziert und geteilt sowie für die gesamte Abteilung auf TV-Monitoren und Pinnwänden angezeigt. Ein monatlicher Newsletter an die Abteilung beschrieb die Projekte, die erwarteten Erfolge, die bisherigen Ergebnisse und was als Nächstes anstand. Ein Dankeschön-Bereich und ein Hilferuf-Bereich wurden hinzugefügt, um andere einzubeziehen und Unterstützung aufzubauen. Die neuen Projektmanager wurden zum Gesprächsthema in der Teeküche, wurden auf den Fluren beglückwünscht und bedankt – und, was ich als Berater sehen konnte – besser behandelt als Vollzeit-Projektmanager, die jahrelang für das Unternehmen gearbeitet hatten! Die Projektmanager halfen, die Abteilung zu überzeugen und mehr Menschen in eine Kultur der Verbesserung für kleine und bedeutsame Bereiche in ihrem Umfeld einzubeziehen.
Ergebnisse und Erkenntnisse
Neben dem Aufbau eines kreativen und engagierten Mitarbeiterstamms, der sich der Verbesserung für Kunden und für ihr eigenes Arbeitsumfeld widmet, übertraf das Projekt die Erwartungen. Das phänomenale Zusammenwirken von Callcenter-Mitarbeitern und Krankenschwestern als Projektmanager führte sechs Projekte innerhalb des 12-wöchigen Zeitrahmens zum Erfolg und sparte ihren Kunden jährlich mehr als fünf Jahre Wartezeit!
Wichtigste Erkenntnisse
Verbesserung zu einer Kernkompetenz machen. Diese Kernkompetenz sollte nicht auf Führungskräfte und Manager beschränkt sein, sondern sich auf Ingenieure, Mitarbeiter und Angestellte erstrecken, die eine Organisation reibungslos funktionieren lassen. Die kleinen Änderungen und die große Leidenschaft, die sie in relevante und nachvollziehbare Änderungen einbringen, können die Leistung und das Endergebnis schnell und synergetisch verbessern.
Verbesserung zu einer Übung zum Aufbau von Vertrauen und Fähigkeiten machen. Das durch einen „Lernen und Tun“-Ansatz gewonnene Vertrauen, gepaart mit der Unterstützung des Managements, kann eine Organisation transformieren. Bei YouFirst Health hat die Einsparung von Jahren an Wartezeit für Kunden Auswirkungen über das Callcenter hinaus für alle Kunden, die Zugang zu Gesundheitsversorgung und Schutz für ihre Familien erhalten möchten.
Unterschätzen Sie niemals die Davids in Ihrer Organisation, wenn Sie gigantische Probleme angehen wollen. Sie werden vielleicht nie wissen, wie viele zehn, zehntausend oder zehn Millionen Menschen durch ihre entfesselten Anstrengungen geholfen wurden. Und es gibt auch das Potenzial für mehr in Ihrer Organisation – mit jedem Mitarbeiter, der jetzt mit einem erneuerten Gefühl von Vertrauen und Sinn zur Arbeit kommt.
Kepner-Tregoe bietet und entwickelt Projektmanagement-Expertise für Teams und Einzelpersonen. Oft für einige der wichtigsten Projekte, denen Organisationen gegenüberstehen.
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* Da wir die Vertraulichkeit unserer Kunden respektieren, wurde der tatsächliche Kundenname geändert.
