Von Alex Bromage, Kepner-Tregoe-Programmleiter bei Tetra Pak
Die Kepner-Tregoe-Entscheidungsanalyse ist ein hervorragendes Instrument.
Ich nutze es häufig, und ich denke, seine Einfachheit ist der Schlüssel zu seiner Beliebtheit. Wenn ich den Workshop zur Problemlösung und Entscheidungsfindung durchführe, ist es ohne Zweifel der am leichtesten verständliche der rationalen Prozesse für die Workshop-Teilnehmer. Viele erfassen ihn sofort, manche brauchen etwas länger. Die häufigste Fehlerquelle – und das sollte Sie nicht überraschen, wenn Sie viel KT praktiziert haben – ist die Auswahl der Entscheidungsziele, also der Kriterien für die Entscheidungsfindung. Ich hätte sagen können, dass die Bewertung der Ziele die größte Herausforderung darstellt, aber die Probleme, mit denen Anwender bei der Bewertung konfrontiert sind, werden durch die Festlegung ungeeigneter Ziele von vornherein verursacht.
Dies wird durch das folgende Beispiel aus meiner eigenen Erfahrung veranschaulicht.
Ein Kollege, der meinen Kurs besuchte, war ein ziemlich ehrgeiziger Junior Manager. Er wollte eine Entscheidungsanalyse durchführen, um die beste Vorgehensweise für eine organisatorische Neugestaltung zu ermitteln. Die Entscheidungsformulierung lautete etwa „die beste Organisationsstruktur zur Erreichung unserer Ziele auswählen“ (ich habe einige Details entfernt, um die Schuldigen zu schonen). Der Junior Manager und sein Chef begannen, Ideen zu sammeln, welche Entscheidungsziele es geben könnte. Dazu gehörten:
- Teammitglied zum Entwicklungsteam
- Vertrieb mit Produktwissen unterstützen
- Grenzüberschreitende Entwicklungsaktivitäten koordinieren
- Grundsätze und Richtlinien befolgen
Hmmmmmm … war genau das, was ich sagte, als ich diese Liste zum ersten Mal sah. Es gab insgesamt etwa 12 Kriterien, von denen dies die am leichtesten verständlichen waren. Was ist also das Problem? Nun, in der KT-Entscheidungsanalyse lehren wir Sie immer, Messgrößen zu jedem Ziel/Kriterium zu verwenden. Ich hielt mein Urteil zurück und schaute mir die von ihm aufgeführten Messgrößen an:
- ….
- ….
- ….
- ….
- ….
Nichts. Jetzt wurde ich noch skeptischer! Also fragte ich ihn, wie er diese Kriterien zu messen gedenke?
Die Antwort? „Ich werde sie in Absprache mit meinem Manager auf einer vereinbarten Skala von 1 bis 10 bewerten.“ Klingt ziemlich vernünftig, nicht wahr? Nicht ganz so transparent, aber man kann seine Argumentation festhalten und die Begründung untermauern. Sie fuhren fort und entwickelten eine Liste von Alternativen, um ihre Kriterien zu erfüllen. Diese waren:
- Die Anforderungen einer anderen Organisation ausschließen, um den Prozess zu vereinfachen
- Die Dinge so belassen, wie sie sind, und 20 % Ressourcen hinzufügen
- Ein neues Team mit gestrichelter Linie zum bestehenden Manager schaffen
- Die Nachwuchsführungskraft befördern und ihn sein eigenes Team zur Erreichung der Ziele aufbauen lassen
Ich bin sicher, wir alle können jetzt erkennen, worauf das hinausläuft. Siehe da, die auf Grundlage der Bewertung der Entscheidungsziele ausgewählte Alternative war am Ende Nummer 4! Das war keine Überraschung. Der Mann, der die Entscheidungsanalyse durchführte, kam zu einer nicht-quantitativen Analyse, die die Entscheidung unterstützte, ihn zu befördern und ihm sein eigenes Team zu geben. Nichts Verdächtiges dabei!
Der Vollständigkeit halber: Er bekam, was er wollte, und sein Vorgesetzter stimmte seinem Vorschlag zu. Aber was lernen wir daraus? Es muss sein: Vermeiden Sie es, sich in Ihrer Analyse der Kritik auszusetzen, indem Sie schwache Kriterien auswählen, die nur qualitative Bewertungsmöglichkeiten bieten!
Der richtige Ansatz besteht darin, transparente, messbare Ziele auszuwählen, die verfügbare Daten nutzen können und auf die Entscheidung anwendbar sind. Wenn Sie schließlich von einem der möglichen Ergebnisse der Entscheidung stark profitieren würden, lassen Sie eine unabhängige dritte Partei den Entscheidungsprozess leiten. Viel Erfolg!
Über Alex
Alexander kam erstmals mit Kepner-Tregoe in Berührung, als er 2008 zu Tetra Pak kam und an einem Workshop zur Problemlösung und Entscheidungsfindung teilnahm. In Kombination mit seiner Erfahrung im Projektmanagement für pharmazeutische Anlagen und verschiedenen Qualitätspositionen bei Tetra Pak feiert Alexander sein drittes Jahr als KT-Programmleiter. Einst verantwortlich für die Problemlösung bei Tetra Pak, war er als Vollzeit-Trainer und Problemlöser in mehreren verschiedenen Problemlösungsmethoden tätig. Seine aktuelle Position ist im Servicegeschäft von Tetra Pak als Business Development Manager für Lebensmittelsicherheit und Qualitätsdienstleistungen.
Ursprünglich aus Großbritannien stammend, lebt und arbeitet er seit fast 8 Jahren in Schweden. Sie können sich mit ihm auf LinkedIn vernetzen, ihm auf Twitter @alexbromage folgen und seinen persönlichen Blog besuchen (www.alexbromage.com)
