Wirksame Entscheidungen erfordern klares Denken in Bezug auf Informationen, Commitment und potenzielle Konflikte. Das bedeutet: Klares Denken setzt eine sorgfältige Abwägung voraus, wer in die Entscheidungsfindung einbezogen werden sollte. Die Einbeziehung der richtigen Personen kann den Unterschied ausmachen zwischen einer Entscheidung, die die Ziele der Organisation voranbringt, und einer, die zu Unklarheit und Inkonsistenz führt. Diese fünf Fragen können dabei helfen zu bestimmen, ob und wann andere in wichtige Entscheidungen einbezogen werden sollten.
Wie wichtig ist die Entscheidung?
In manchen Entscheidungssituationen wurden alle schlechten Optionen bereits ausgeschlossen, oder eine weniger als perfekte Wahl hat nur minimale Auswirkungen. Wenn es keine schlechten Alternativen gibt, spielt es keine große Rolle, wer in die Informationsbeschaffung einbezogen wird. In anderen Situationen sind die verfügbaren Alternativen unbekannt oder die möglichen Ergebnisse der verfügbaren Optionen sind unklar. Wenn Alternativen unbekannt sind oder Ergebnisse unsicher, ist es entscheidend, den Informationsbedarf zu erkennen.
Wie viel wissen wir über die Entscheidung?
In manchen Fällen erfordern Entscheidungen die Analyse vorhandener Informationen. Oder wir wissen genau, welche Informationen fehlen und wie wir sie beschaffen können. In anderen Situationen wissen wir nicht einmal, was wir fragen sollen: Wir wissen nicht, was wir nicht wissen. Ist das der Fall, sollten Sie Unwissen anerkennen, das Tempo drosseln und Fachexperten in die Informationsbeschaffung zur Entscheidung einbeziehen.
Wie viel Unterstützung benötigen wir?
Manchmal ist das Commitment anderer für den Erfolg der Entscheidung unnötig oder ohnehin gegeben. In anderen Fällen benötigen wir aktive Unterstützung. Wenn es notwendig ist, Commitment aufzubauen, muss die entscheidende Person diejenigen einbeziehen, deren aktiver Beitrag erforderlich ist, um ein erfolgreiches Ergebnis sicherzustellen.
Wie gut sind die Ziele der Beteiligten aufeinander abgestimmt?
Wenn Commitment von Personen benötigt wird, die von unterschiedlichen Zielen und Motivationen geleitet werden, muss die entscheidende Person einen Konsens sowohl über den Bedarf, den die Entscheidung erfüllt, als auch über die Grenzen dessen herstellen, welche Alternativen in Betracht gezogen werden sollten.
Wie viel Konflikt gibt es in Bezug auf die Entscheidung?
Wenn Personen starke Gefühle für bevorzugte Alternativen in die Diskussion einbringen, muss die entscheidende Person den verschiedenen Parteien die Möglichkeit geben, darzulegen, wie sie zu ihren Schlussfolgerungen gelangt sind und welche Informationen sie genutzt haben, um zu ihrer Position zu kommen. Wenn die Gruppe sich über den Bedarf einig ist, den die Entscheidung erfüllt, und darüber, wie gut jede Alternative diesen Bedarf erfüllt, kann sie die relativen Vorzüge jeder Alternative an diesem Maßstab abwägen, statt über die Vor- und Nachteile jeder bevorzugten Alternative zu streiten.
Zeitmangel kann eine erhebliche Einschränkung sein, ändert jedoch nichts an unserem Informationsdefizit oder an der Notwendigkeit von Abstimmung, Commitment oder Konfliktlösung. Sich die Zeit zu nehmen, um Einigkeit über den Bedarf zu erzielen, den die Entscheidung erfüllt, und Kriterien zur Bewertung von Alternativen festzulegen, wird den Entscheidungsprozess letztlich straffen und die insgesamt benötigte Zeit bis zu einem erfolgreichen Abschluss reduzieren.
Wenn Zeit keine wesentliche Einschränkung darstellt, können wirksame Führungskräfte die Entscheidung als Gelegenheit zur Kompetenzentwicklung nutzen. Wenn Zeit vorhanden ist, ermöglicht die Beteiligung von Teammitgliedern am Entscheidungsprozess, die noch keine wirksamen Entscheider sind, den Aufbau von Fähigkeiten und Erfahrung. Dies proaktiv zu tun, kann sich auszahlen, wenn die Zeit knapp ist und eine wirksame Entscheidung die Beteiligung anderer erfordert.
Andere Personen in den Entscheidungsprozess einzubeziehen, kann herausfordernd und zeitaufwendig sein. Doch die Alternative kann deutlich schlimmer sein. Untersuchungen haben gezeigt, dass Entscheider, die diese Einbeziehungsrichtlinien befolgen, eine Erfolgsquote von 80 % erreichen – niemand ist perfekt. Entscheider, die diese Richtlinien nicht befolgen, können hingegen nur in 32 % der Fälle mit Erfolg rechnen – weit entfernt von perfekt.
