„Bei der Vorbereitung auf eine Schlacht habe ich immer festgestellt, dass Pläne nutzlos sind, aber Planung unerlässlich ist.“ — Dwight D. Eisenhower
„Jeder hat einen Plan, bis er eins auf den Deckel bekommt; normalerweise kommen die Leute damit nicht so gut klar.“ — Mike Tyson
Ob Agile oder Waterfall, ob Kampf, Programmierung oder Zimmerei – bevor sie mit der Arbeit beginnen, stellen erfolgreiche Projektmanager acht Schlüsselfragen. Die Antworten helfen bei der Planung des Projekts und bei der Anpassung, wenn sie, wie Mike Tyson sagen würde, „eins auf den Deckel bekommen“.
1. Was will der Kunde?
Beatle George Harrison sagte: „Wenn du nicht weißt, wo du hinwillst, führt dich jeder Weg dorthin.“ Um zu wissen, wohin die Reise geht, beginnen effektive Projektmanager damit, den Kundenbedarf in einem Projektauftrag zu formulieren, der prägnant festhält: was sie wollen, wann sie es wollen und wie viel sie ausgeben möchten.
Während manche dieses magische Dreieck aus Zeit, Kosten und Leistung als starr betrachten, müssen Projektmanager letztendlich – egal ob es sich um ein Waterfall-Projekt zum Hausbau oder ein Agile-Projekt zur Softwareentwicklung handelt – die „Ziele“ ihres Kunden für Zeit/Kosten/Leistung verstehen, damit sie wissen, wohin sie steuern.
2. Warum will der Kunde es?
Wenn ein Haus gebaut wird: Dient es dem Ruhestand, dem Urlaub oder der Erziehung einer Familie? Wenn Software entwickelt wird: Dient sie der Verwaltung von Kundeninformationen, dem Handel mit Finanzprodukten oder der Bestandsverfolgung? Projektmanagement erfordert das Treffen von Entscheidungen, insbesondere wenn wir „getroffen“ werden.
Obwohl Zeit und Kosten oft relativ einfach zu definieren sind, ist dies bei der Leistung (Performance) unter Umständen schwieriger. Aber alle drei (Zeit/Kosten/Leistung) müssen gemeinsam betrachtet werden. Was ist wichtiger: Form oder Funktion? Langlebigkeit oder Flexibilität? Implementierungskosten oder Wartungskosten? Effektive Projektmanager verstehen und nutzen die Kundenziele, um die großen und kleinen Entscheidungen abzustimmen, die zur Steuerung der Projektarbeit erforderlich sind.
3. Wie werden wir die Ergebnisse liefern?
Unabhängig davon, ob die Projektarbeit in Hauptliefergegenständen, Teillieferungen und Arbeitspaketen (klassische Waterfall-Terminologie) oder in Epics, User Stories und Sprints (Agile-Terminologie) erfolgt, müssen Projektmanager die Ziele des Kunden nutzen, um diese Arbeit zu definieren und zu organisieren. Je genauer sie die Arbeit definieren, desto präziser können sie geeignete Ressourcen identifizieren, das Budget schätzen, den Zeitplan berechnen und den Fortschritt sowohl der kurzen Sprints als auch der langen Strecke überwachen.
4. Wie viel wird es kosten?
Projekte verfügen über begrenzte Ressourcen, insbesondere Personal. Organisationen können vermeiden, mehr Projekte zu genehmigen, als Ressourcen vorhanden sind, indem sie die Arten und Mengen der benötigten Qualifikationen sowie alle zusätzlich erforderlichen Ressourcen bewerten. Mit diesem Verständnis kann der Projektmanager die Kosten des Projekts berechnen und dabei sowohl die direkten Kosten als auch die indirekten Ressourcenstunden berücksichtigen.
Mit den Antworten auf die ersten vier Fragen können Projektmanager nun die Angemessenheit der „Ziele“ des Kunden für Leistung und Kosten überprüfen. Eine genaue Zeitschätzung erfordert jedoch weitere Informationen, die wir unten besprechen werden. Wenn an diesem Punkt das geschätzte Budget für die gewünschte Leistung zu hoch ist, gibt es drei Möglichkeiten: 1) das höhere Budget akzeptieren; 2) weniger Leistung akzeptieren; oder 3) das Projekt ablehnen. Schmerzhafte Entscheidungen jetzt, aber noch schmerzhafter, nachdem Zeit und Ressourcen verbraucht wurden und die Anpassungsfähigkeit geringer ist.
Sobald Leistung und Kosten vereinbart sind und es sinnvoll ist, das Projekt fortzusetzen, weisen diese Fragen den weiteren Weg:
5. Wer wird die Arbeit erledigen und wie lange wird es dauern?
Mit dem Verständnis der erforderlichen Arbeit und Ressourcen stellen effektive Projektmanager ein Team basierend auf den Fähigkeiten und der Verfügbarkeit der Mitarbeiter zusammen. Die Ressourcenverfügbarkeit ist der Hauptfaktor bei der Schätzung der Dauer der Arbeit im Gegensatz zur reinen Bearbeitungszeit (Time-on-Task).
Wenn beispielsweise 16 Stunden Bearbeitungszeit benötigt werden, um eine Aufgabe abzuschließen, und eine Person vier Stunden pro Tag aufwenden kann, beträgt die Dauer vier Tage. Wenn jedoch zwei Personen acht Stunden pro Tag aufwenden können, beträgt die Dauer einen Tag. Ob Zimmerei oder Programmierung – Projektmanager müssen unter Berücksichtigung der Ressourcenverfügbarkeit schätzen, wie lange die Erledigung jeder Aufgabe dauern wird.
6. In welcher Reihenfolge?
Der größte Unterschied zwischen Agile- und Waterfall-Projekten sind die Kosten für Nachbesserungen. Sicherlich teilen beide das Risiko verlorener Gelegenheiten und Nachbesserungskosten, aber wenn das Ergebnis physisch statt virtuell ist, sind Designänderungen tendenziell kostspieliger.
Beim Bau eines Hauses kann eine Änderung des Designs während des Prozesses den Austausch von Versorgungsleitungen, des Rahmens oder des Fundaments erfordern. Bei der Softwareentwicklung erfordert eine Designänderung während des Prozesses möglicherweise nur das Löschen von Code. Aus diesem Grund folgen Waterfall-Projekte tendenziell einer spezifischen Abfolge, während Agile-Projekte die Abfolge flexibel gestalten können, indem sie das „Haus“ vielleicht Raum für Raum fertigstellen.
Unabhängig von der endgültigen Abfolge müssen effektive Projektmanager jedoch die Gesamtzeit bestimmen, die für den Abschluss aller Arbeiten unter Berücksichtigung der Ressourcenverfügbarkeit erforderlich ist.
7. Wann wird die Arbeit stattfinden?
Wie bei der Reihenfolge ist es bei einem Projekt mit virtuellen statt physischen Ergebnissen in Ordnung, Termine für bestimmte Elemente flexibel zu gestalten, sofern dies keine negativen Auswirkungen auf Zeit, Kosten oder Leistung hat. Bei einem Projekt mit physischen Inputs und koordinierten Lieferungen an die benötigten Ressourcen ist es jedoch wichtig, spezifische Termine zu haben. Auch hier gilt: Ob Agile oder Waterfall, Programmierung oder Zimmerei – der Kunde hat einen Zieltermin, an dem er die Fertigstellung aller Elemente erwartet. Effektive Projektmanager müssen beurteilen, ob dieser Termin realistisch ist, und dann die Arbeit so steuern, dass dieser Termin eingehalten wird.
8. Was wäre wenn?
Zurück zu Eisenhower und Tyson. Wir haben nun einen Plan, ein Budget, zugesagte Ressourcen und einen Zeitplan. Wie können wir verhindern, dass der Plan aus dem Ruder läuft, und wie werden wir erkennen und reagieren, wenn es doch passiert? Bevor sie sich zur Lieferung verpflichten, treten effektive Projektmanager einen Schritt zurück, betrachten das Ganze und überlegen, was sie übersehen haben könnten. Das Ergreifen von Präventivmaßnahmen, das Vorbereiten von Eventualmaßnahmen und das Festlegen von Auslösern für Maßnahmen kann zu zusätzlicher Arbeit führen; Kosten und Zeit hierfür sollten in den endgültigen Plan aufgenommen werden, der dem Kunden präsentiert wird.
Mit den Antworten auf die letzten vier Fragen können wir erneut die Angemessenheit der „Ziele“ des Kunden in Bezug auf die Zeit zusätzlich zu Kosten und Leistung überprüfen. Wie beim Budget, wenn dieses höher als das ursprüngliche „Ziel“ ist, gibt es auch hier drei Möglichkeiten, wenn der Zeitplan länger als gewünscht ist: 1) den längeren Zeitplan akzeptieren; 2) weniger Leistung akzeptieren; oder 3) das Projekt ablehnen. Bevor sie fortfahren, fragen gute Projektmanager: „Sollten wir/wie sollten wir weitermachen?“ Sobald diese Frage beantwortet ist, sind sie bereit, formell mit der Umsetzung ihres Plans zu beginnen.
Wie Eisenhower und Tyson andeuteten, übersteht kein Projektplan die Realität unbeschadet; irgendwann werden wir getroffen und müssen uns anpassen. Effektive Projektmanager wissen das und bereiten sich aktiv darauf vor, während sie das Projekt definieren und planen, solange es noch mehrere Optionen zur Erreichung der Ziele gibt. Sobald ein Projekt beginnt, haben wir den Ring betreten, Schecks ausgestellt oder Rohre geschnitten. Die Optionen werden begrenzt, und die Auswirkungen von Änderungen oder Nachbesserungen sind kostspielig. Zudem setzt der Trugschluss der versunkenen Kosten ein: Wir haben bereits so viel investiert, dass wir jetzt nicht mehr aufhören können. Um dies zu minimieren und sich für den Fall der Fälle vorzubereiten, prüfen effektive Projektmanager alles genau, bevor sie handeln – sie stellen diese acht Schlüsselfragen und nutzen die Antworten, um die Projektergebnisse zu verbessern.
Über Kepner-Tregoe
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