2015 stellte einen Rekord bei Fusionen & Übernahmen auf
Die schiere Anzahl der Entscheidungen, die auf eine Unternehmensfusion oder -übernahme folgen, unterstreicht den Bedarf an exzellenter Entscheidungsfindung in der Organisation. Gleichzeitig müssen diese Entscheidungen in einer Phase rascher organisatorischer Veränderungen getroffen werden. Laut Dealogic-Analysen überstieg das weltweite Volumen von Fusionen und Übernahmen im Jahr 2015 erstmals 5 Billionen US-Dollar, sodass Unternehmen hektisch daran arbeiteten, Kulturen, Produkte, Prozesse und Strategien zusammenzuführen.
Übergänge wie Entlassungen und Machtverschiebungen sind bei jeder M&A an der Tagesordnung und bringen schlanke Personalstrukturen an ihre Grenzen, wenn die notwendigen Anpassungen vorgenommen werden müssen. Personalabbau und Kostensenkungen sind unvermeidlich, weil sie das Ergebnis deutlich verbessern, während die Organisation zugleich versucht, den Betrieb zu konsolidieren und die Umsätze zu steigern. Als Avago Technologies und Broadcom im 4. Quartal 2015 fusionierten, prognostizierte Zach’s Investment Research jährliche Kosteneinsparungen von 750 Millionen US-Dollar innerhalb der ersten 18 Monate und stellte fest, dass die „synergetischen Vorteile der Fusion die Rentabilität durch Skaleneffekte voraussichtlich erhöhen“ würden.
Entscheidungen, die auf allen Ebenen der Organisation getroffen werden müssen, können über den Erfolg einer Fusion entscheiden. Nicht nur ist die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen und zu begründen, in dieser Phase entscheidend – ebenso wichtig ist es, die richtigen Führungskräfte, Manager und Mitarbeitenden in die Entscheidungen einzubeziehen, die sie als Teil der neuen Organisation betreffen werden.
Als eine unserer Kundenorganisationen durch die Übernahme von fünf Unternehmen ihre Größe verdoppelte, wurden 26 Projektteams damit beauftragt, die Geschäftsabläufe zu verschlanken. Ray, der Vizepräsident für Organisationsentwicklung, sollte ein Risikomanagement-Team leiten, das sich aus den versicherungsbezogenen Funktionen aller Unternehmen zusammensetzte. Jedes der neuen Unternehmen brachte seine eigene Vielzahl an Versicherern, Maklern und sich überschneidenden Versicherungsplänen mit.
Eine Konsolidierung der Versicherungen war notwendig, doch nach den Turbulenzen und weiteren Folgen der Übernahmen wusste Ray, dass die Mitarbeitenden zögern würden, offen und objektiv zu sprechen. Er war in den Kepner-Tregoe-Prozessen für klares Denken geschult und war überzeugt, dass der systematische Ansatz Befürchtungen entgegenwirken und das Team nach vorn führen würde – hin zu Fakten statt Meinungen. Er fasste seinen Ansatz als Entscheidungsfindung auf Basis belastbarer Grundlagen zusammen und ließ diese fünf Fragen ihre Arbeit leiten:
- Was passiert gerade, und warum wird eine Entscheidung getroffen?
- Wer sollte an dieser Entscheidung beteiligt sein?
- Was wollen wir? Muss- und Wunschkriterien.
- Was könnte schiefgehen, wenn wir eine Wahl treffen?
- Können wir die getroffene Wahl begründen?
Bevor er mit der eigentlichen Entscheidungsfindung begann, arbeitete er mit dem Team daran, zu analysieren und festzuhalten, was vor sich ging, bestehende Richtlinien und Verfahren zu identifizieren und etwaige Bedenken zum aktuellen Zustand zu benennen. Dieser analytische, teambasierte Ansatz zeigte, dass der bestehende Versicherungsschutz nicht umfassend war. Zur Steuerung ihrer Entscheidungsfindung formulierte das Team eine Entscheidungsbeschreibung: Wählen Sie die beste Alternative für die künftige Versicherungsregelung aus Kosten-, Deckungs- und Verwaltungssicht. Das Team entschied, dies zu erreichen, indem es den besten Makler auswählt und diesen das beste Programm zusammenstellen lässt, benchmarked anhand von Branchenstandards.
Um in die engere Auswahl zu kommen, musste ein Makler bestimmte Kriterien erfüllen, auf die sich das Team geeinigt hatte. Dazu gehörten Muss-Kriterien bzw. Mindestanforderungen für die Berücksichtigung sowie Wunschkriterien – wünschenswerte Merkmale, die das Team für den Vergleich nutzen konnte. So entschied das Team beispielsweise, dass die Fähigkeit, globale Anforderungen zu bedienen, ein Muss ist, während maximale Branchenerfahrung ein Wunschkriterium ist, das den Vergleich der Makler ermöglicht.
Ray moderierte das Team mithilfe des KT-Entscheidungsanalyseprozesses, um alle Muss- und Wunschkriterien für die Auswahl des Maklers festzulegen, die Wunschkriterien zu gewichten sowie die Alternativen zu vergleichen und zu bewerten. Nachdem die Wahl getroffen war, betrachtete das Team mögliche Risiken bei der finalen Auswahl. Obwohl die Teammitglieder bestehende Beziehungen und Prioritäten beim Versicherungsschutz hatten, half ihnen der Prozess, leicht einen Konsens zu erzielen, und sie wählten zwei Makler aus: einen für die Seeversicherung und einen zweiten für Sach- und Haftpflichtversicherung.
Die Makler entwickelten Programme mit überlegener Deckung, die den Unternehmen im ersten Jahr 1,3 Millionen US-Dollar und im zweiten Jahr 300.000 US-Dollar einsparten. Darüber hinaus verhandelte das Team eine Reduzierung der Maklerkosten um 79.000 US-Dollar, indem es auf eine feste Vergütung umstellte.
Dieses Beispiel zeigt, wie der Einsatz analytischer Prozesse – das transparente Aufzeigen, wie eine Entscheidung anhand konkreter Kriterien getroffen wurde, und das Einbeziehen der richtigen Personen zum richtigen Zeitpunkt – Ordnung ins Chaos bringen kann. Wenn Emotionen und Einsätze hoch sind und Unsicherheit besteht, kann ein systematischer Entscheidungsprozess eine Organisation voranbringen und Konsens schaffen. Ray merkte an, dass das Unternehmen – um den Gegenwert dessen zu erwirtschaften, was das Team eingespart hatte, basierend auf dem konsolidierten Nettogewinn nach Steuern – 125 Millionen US-Dollar Umsatz hätte erzielen müssen.
