Qualitätsverbesserung
Kundenzufriedenheit fördern
Qualitätsverbesserungen können einen weitreichenden Wert für ein Unternehmen darstellen, wenn sie wichtige Kennzahlen in die richtige Richtung lenken, z. B. die Kosten senken, die Kundenzufriedenheit erhöhen oder das Engagement der Mitarbeiter verbessern. In regulierten Branchen können Qualitätsverbesserungen erforderlich sein, um die regulierten Standards durch verbesserte Untersuchungen, Korrektur-/Vorbeugungsmaßnahmen und Berichterstattung einzuhalten.
In IT-Support- und Service-Management-Organisationen wird Qualität durch die Suche nach Möglichkeiten zur Beschleunigung und Verbesserung der Problemlösung angestrebt. Hersteller verbessern die Qualität, indem sie Abweichungen eliminieren, Nacharbeit und Ausschuss reduzieren und den Durchsatz erhöhen. Letztendlich erhöht die Qualitätsverbesserung die Kundenzufriedenheit und wird am besten durch proaktives Arbeiten erreicht, um das Auftreten von Problemen zu vermeiden.
Analytisches Denken ist die Grundlage für Qualitätsverbesserung
In einer Welt, die von Daten überschwemmt wird, sind komplexe Problemlösungskompetenzen unerlässlich
Die Digitalisierung hat den Unternehmen geholfen, Qualitätsprobleme zu überwachen und zu vermeiden. Doch Probleme treten unweigerlich auf. Die Fähigkeit, Daten zu nutzen, um komplexe Probleme zu lösen, ist für jede Qualitätsinitiative unerlässlich.
Erfolgreiche Qualitätsinitiativen begnügen sich nicht mit reaktiven Verbesserungen
Um die Qualität zu verbessern, muss man nicht nur präzise und schnell auf Qualitätsprobleme reagieren, sondern auch von der Reparatur zur kontinuierlichen Verbesserung und von der Problemlösung zur Problemvermeidung übergehen.
Qualität ist das Ziel eines jeden
Um der Qualität Vorrang einzuräumen, muss sie aus der eigenen Abteilung herausgelöst und in die gesamte Organisation integriert werden. Dies bedeutet die Förderung der Qualität durch Ermutigung und Unterstützung der Problemlösungs-, Planungs- und Risikomanagementbemühungen der Mitarbeiter.
Erfolgs-Stories
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$11M
saved in the first year
60%
improvement in on-time performance
50%
reduction in admin workload
Herausforderungen
Kennecott Utah Copper operates the Bingham canyon mine concentrator plant, a smelter and a refinery. Ore from this mine is concentrated into slurry, piped to where the smelting process occurs, and then sent to the refinery. Efficient operation at the concentrator stage is critical to maintaining uptime of the smelter. Each year the concentrator plant is shut down a total of 36 times. This is necessary to maintain critical equipment while essential repairs and upgrades are completed. The issue at Bingham was that the length of downtime was causing a bottleneck in the overall process.
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The shutdown process saved over $11 million in the first year of implementation. On-time performance improved by 60% and is tracking towards world-class results. key performance Indicators (KPls) for shutdown performance improved over all prior years. Team performance (on-scope, on-cost) improved by 60%. Shutdown administrative work load fell by over 50% allowing team members to focus on other areas such as reducing cost or generating more revenue. All Injury Frequency Rate (AIFR) improved, advancing a strong safety culture which is a core value of KUCC.
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47%
improvement in operational efficiency
30%
improvement in production rate
50%
reduction in change over time
Herausforderungen
After a major capital investment at its biscuit factory at Papakura, Griffin’s needed to address several variables impacting overall conversion cost. The site was struggling with high waste, high downtime, and planning deficiencies; and overall workflow was not conducive to producing at the lowest possible conversion cost.
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For overall results, Operational Efficiency (OE), the measure of line performance relative to a theoretical maximum achievable throughput rate, was used to measure success. To achieve an OE of 100%, the line must run at its maximum theoretical throughput rate with zero plant downtime and product waste. At the conclusion of the Kepner-Tregoe engagement the plant achieved:
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€4.5
Millionen Euro Rückgang der Folgekosten
70%
Verringerung der Non-Conformities in 3 Jahren in bestimmten Abteilungen
Herausforderungen
Fokker wollte den Reifegrad seiner Problemlösung erhöhen. Dies bedeutete, die Qualität und Vollständigkeit der Informationen über Probleme zu verbessern, die Root Cause Analysis zu beschleunigen und die richtigen Personen zur richtigen Zeit einzubeziehen.
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Der Erfolg zeigt sich in einem drastischen Rückgang der Non-Conformities, wodurch jährlich Millionen von Euro eingespart werden. Eine proaktive Kultur hat die „Brandbekämpfung“ der reaktiven Prolemlösung ersetzt.