Een organisatie kan zich om te beginnen tot een denkende organisatie ontwikkelen door te erkennen dat helder denken niet vanzelf gaat.
Het toepassen van het Clear Thinking proces, van de C-Suite tot de fabrieksvloer, is de enige manier om het vermogen te versterken om snel en goed alle grote problemen te beheren die gepaard gaan met voortdurende verandering in een organisatie, zegt Ray Baxter, voormalig CEO van Kepner-Tregoe. Het wereldwijde bedrijf voor capaciteitsontwikkeling en advies is gespecialiseerd in oplossingen voor helder denken die organisaties in staat stellen efficiënter te werken, de productiviteit te verhogen en de bedrijfsresultaten te verbeteren. Kepner-Tregoe kondigde onlangs een nieuwe aanpak en visie aan om een duurzamer concurrentievoordeel te creëren - Building a Thinking Organization powered by KT Clear Thinking - en Baxter legt hier meer over uit in een interview met IMPO.
V: Waarom gelooft Kepner-Tregoe dat helder denken "het laatste echte concurrentievoordeel" is?
Het is voor elke bedrijfsorganisatie altijd al een uitdaging geweest om gedurende een lange periode concurrentievoordeel te vinden en te behouden. Die periode is in de 21e eeuw nog korter geworden. Informatie is vandaag de dag zo onmiddellijk en overal beschikbaar dat innovaties snel kunnen worden herkend en gekopieerd of afgetroefd door de volgende innovatie, schijnbaar van de ene dag op de andere. Het technologische voordeel dat u vandaag koopt en toepast, zal morgen door uw concurrent worden gekocht en toegepast. Om vandaag concurrerend te zijn en te blijven, moeten bedrijven sneller veranderen en beter presteren dan hun concurrenten, maar ze hebben een goed begrepen proces nodig van hoog tot laag om blijvende resultaten te bereiken. Het toepassen van Clear Thinking processen, van de C-Suite tot de fabrieksvloer, is de enige manier om het vermogen te bekomen om snel en goed alle grote problemen te beheren die gepaard gaan met constante verandering doorheen een organisatie.
V: Hoe kan een organisatie er zeker van zijn dat zij haar beste denkwijze toepast op een strategische of operationele verandering?
Goede vraag. We denken allemaal dat we goed kunnen nadenken, en hoe hoger onze positie in een organisatie, hoe meer vertrouwen we hebben in ons vermogen om goede beslissingen te nemen en moeilijke problemen op te lossen. Maar er wordt nu veel onderzoek gepubliceerd dat aantoont dat we allemaal vatbaar zijn voor vooroordelen waarvan we ons totaal niet bewust zijn. Twee boeken die op dit moment op de bestsellerslijst staan: Denken, snel en langzaam door Daniel Kahneman en Voorspelbaar Irrationeel van Dan Aierly, citeren beide uitgebreid onderzoek naar die vooroordelen. De meeste beslissingen in organisaties, zelfs op het hoogste niveau, worden genomen op basis van intuïtie, gebaseerd op onze kennis en ervaringen. Zowel Kahneman als Aierly maken duidelijk hoe die aanpak kan leiden tot een zeer slechte beoordeling. Het feit dat zelfs doorgewinterde leidinggevenden slechte beslissingen kunnen nemen, wordt elke dag in de zakenpers versterkt.
V: Hoe kan een organisatie zich ontwikkelen tot een "denkende organisatie"?
Een organisatie kan zichzelf om te beginnen omvormen tot een denkende organisatie door te erkennen dat helder denken niet vanzelfsprekend is. Wat wel natuurlijk is, zijn de vooroordelen die door Kahneman en Aierly worden aangehaald. Wat nodig is om die natuurlijke vooringenomenheid tegen te gaan zijn welomschreven heldere denkprocessen voor het nemen van complexe besluiten, het oplossen van moeilijke en unieke problemen, het stellen van organisatorische prioriteiten, en het snel en goed uitvoeren van plannen. Het is niet gemakkelijk om deze heldere denkprocessen van hoog tot laag in een organisatie te verankeren. Het vergt leiderschap en toewijding van de leiding gedurende een langere periode en het integreren van de denkprocessen in elk bestaand proces in het bedrijf.
V: Hoe kan de ontwikkeling van een "denkende organisatie" een fabrikant helpen concurrerender te blijven of te worden in de huidige economie?
Elk productiebedrijf dat zich ertoe verbindt een "denkende organisatie" te worden, zal duidelijkere, meer gerichte strategische beslissingen nemen; zal strategische initiatieven sneller en met minder onverwachte problemen uitvoeren; zal de vele concurrerende prioriteiten sorteren om zich te concentreren op de "vitale paar" die de grootste impact hebben; zal betere, meer doordachte beslissingen nemen in de hele organisatie; en zal kostbare, hardnekkige productieproblemen oplossen voordat ze de winstgevendheid en klanttevredenheid ernstig beïnvloeden. De C-suite zal de grote strategische fouten vermijden en zelfsturende werkteams en de fabrieksvloer zullen eindelijk de denkinstrumenten hebben om empowerment zinvol en succesvol te maken.
Zie het artikel over IMPO Tijdschrift