Die Kompetenzen, die Ihre Mitarbeiter benötigen, um die Zukunft der Arbeit zu meistern – 2020 und darüber hinaus
Viele heutige Organisationen und ihre Mitarbeiter sind durch Überzeugungen und Verhaltensweisen der Vergangenheit geprägt und haben Schwierigkeiten, die vor ihnen liegende Zukunft zu verstehen und anzunehmen…
…und während wir seit Jahrzehnten rasante Veränderungen in der Geschäftswelt beobachten, beschleunigt sich das Tempo weiter. Wenn sich nichts ändert, werden Unternehmen schon bald einen Produktivitätsrückgang erleben, weil die Belegschaft nicht vorbereitet ist und nicht in der Lage ist, den Wettbewerbsvorteil zu liefern, der zum Überleben in der modernen Umgebung nötig ist. Am ehesten vermeiden dieses wenig wünschenswerte Szenario jene Unternehmen, die ihre Organisationen „zukunftssicher“ machen. Sie entwickeln die Kompetenzen ihrer Mitarbeitenden weiter und stärken deren Verhaltensweisen, damit sie Veränderungen annehmen, ihre Rollen weiterentwickeln und in einem Geschäftsumfeld erfolgreich sein können, in dem die einzige Konstante der Wandel ist.
Zukunftssicherung bedeutet nicht, Veränderungen zu verhindern oder zu vermeiden – sondern Stärke und Resilienz durch Menschen und Prozesse aufzubauen, Veränderungen als Chance zu sehen und das Beste daraus zu machen. Wir werden die Zukunft nie mit Sicherheit vorhersagen können – welche Trends sich durchsetzen und welche technischen Kompetenzen benötigt werden. Technologische Fortschritte werden viele der Veränderungen vorantreiben (siehe Abbildung 1), andere werden aus Verschiebungen in soziopolitischen Dynamiken resultieren. Unabhängig von der Art der Veränderungen werden sie praktisch unmöglich vorherzusagen sein – doch klar erkennbar sind die Anzeichen dafür, dass die Zukunft sich radikal vom heutigen Geschäftsumfeld unterscheiden wird. In Erwartung dieser Veränderungen müssen Mitarbeitende über ihre aktuellen Rollen und Arbeitsumgebungen hinausblicken und zukunftsorientierte Denk- und Kompetenzprofile entwickeln, um sich an Veränderungen anzupassen, sobald sie eintreten. Viele bezeichnen dies als „The Future of Work“.
Im Januar 2016 veröffentlichte das Weltwirtschaftsforum seinen Future of Jobs Report – eine Studie, die die weltweit stattfindenden Veränderungen untersucht und erläutert sowie die spezifischen Kompetenzen aufzeigt, die Mitarbeiter benötigen werden, um in den nächsten Jahren im Geschäfts- und Industrieumfeld erfolgreich zu sein. Die Studie ergab, dass bis 2020 mehr als ein Drittel der heute wichtigen Kompetenzen in nahezu allen Branchen veraltet sein wird. Sie stellte außerdem fest, dass die Auswirkungen technologischer und anderer Veränderungen die Haltbarkeit der bestehenden Kompetenzen der Mitarbeiter verkürzen.
Angesichts der prognostizierten Beschleunigung des Wandels in absehbarer Zukunft identifizieren Chief Human Resources und Strategy Officers weiterhin komplexes Problemlösen, kritisches Denken und Entscheidungsfindung als drei der wichtigsten Kompetenzen, die für den Erfolg im kurzfristigen Geschäftsumfeld erforderlich sind (Abbildung 2).
Die Kompetenzzusammenfassung aus dem WEF-Bericht stimmt mit der Beobachtung überein, dass Einstellungspraktiken ihren Fokus von spezifischen technischen Kompetenzen mit begrenzter Nutzungsdauer auf die grundlegenden Denkkompetenzen verlagern, die für die Agilität und Anpassungsfähigkeit erforderlich sind, die Mitarbeiter benötigen, um sich weiterzuentwickeln, wenn sich ihre Arbeitsrolle ändert.
Die Bereiche Learning & Development (L&D) und Human Resources (HR) werden eine Schlüsselrolle bei der Führung dieser Initiative spielen – indem sie Mitarbeitende zu Tools, Methoden und Ressourcen führen, die ihnen helfen, Veränderungen zu bewältigen, als Thought Leader große Probleme zu identifizieren und zu lösen – und das mit „Tempo, Tempo, Tempo!“. L&D- und HR-Teams müssen agil und anpassungsfähig sein und in ihren Organisationen eine aktive Rolle als Treiber und Ermöglicher von Veränderung übernehmen, relevante Trends verstehen und die Transformation der Belegschaft begleiten.
Trends, die alles verändern
Wichtige Trends, die seit einigen Jahren prognostiziert werden, sind inzwischen alltägliche Geschäftsrealität. Diese Trends verändern die erforderlichen technischen Kompetenzen grundlegend und stärken zugleich die grundlegenden Denkfähigkeiten, die Mitarbeitende brauchen, um zu bestehen und erfolgreich zu sein. Häufig als Vierte Industrielle Revolution oder Industrie 4.0 bezeichnet, ist diese technische Revolution ein Gigant, der Unternehmen und alle Bereiche unserer Gesellschaft verändert. Wie im obigen Artikel festgestellt: „The speed of current breakthroughs has no historical precedent.“ Hier sind nur einige der wichtigsten Veränderungen, die derzeit stattfinden.
Digitale Transformation – Digitale Transformation ist die Anwendung digitaler Technologien, die alle Aspekte von Wirtschaft und Gesellschaft grundlegend beeinflussen wird.
Automatisierung/Robotik – Laut einem Bericht der International Federation of Robotics aus dem Jahr 2016 wird der weltweite Einsatz von Industrierobotern von etwa 1.631.600 Einheiten Ende 2015 auf 2.589.000 Einheiten Ende 2019 steigen. Jeder neue Roboter, der in den letzten Jahrzehnten zu einer amerikanischen Fabrik hinzugefügt wurde, reduzierte die Beschäftigung in der Umgebung um 6,2 Arbeitnehmer, so eine Studie des National Bureau of Economic Research vom März 2017.
Künstliche Intelligenz (KI) und maschinelles Lernen – Von allen Trends wird Künstliche Intelligenz voraussichtlich der explosivste und am schwersten vorhersehbare sein. KI ist „eine Sammlung von Technologien, die es Maschinen ermöglichen, wahrzunehmen, zu verstehen und zu lernen“. Potenziell ist der wichtigste Aspekt der KI das maschinelle Lernen: Maschinen verbessern sich kontinuierlich, ohne menschliche Programmierung oder Eingriffe. KI steckt noch in den Kinderschuhen und ist so unvorhersehbar, dass es sogar düstere Prognosen über ihre Zukunft gibt.
Wie Einzelpersonen und Unternehmen umfassendere Trends in Anforderungen an spezifische Kompetenzen übersetzen und diese auf Geschäftschancen anwenden, wird das Niveau des erreichbaren Wettbewerbsvorteils bestimmen.
Warum sind diese Veränderungen so wirkungsvoll?
Die Entwicklung des Geschäftsumfelds ist kein neues Phänomen, aber es gibt einige Faktoren im aktuellen Umfeld, die die Veränderungen, die wir heute erleben, anders und besonders wirkungsvoll machen.
Die aktuelle Belegschaft ist unverhältnismäßig für Arbeitsplätze qualifiziert, die vom Verschwinden bedroht sind.
In den letzten 20 Jahren haben Mitarbeiter, während Freihandelspolitik, industrielle Automatisierung und Transporteffizienz es Unternehmen ermöglicht haben, die globale Belegschaft besser zu nutzen, spezialisierte berufliche Kompetenzen entwickelt, die einst stark nachgefragt waren, aber jetzt durch moderne Technologie bedroht sind. Eine Oxford-Studie aus dem Jahr 2013 prognostizierte, dass bis 2034 bis zu 47 % aller Arbeitsplätze durch Automatisierung und Technologie obsolet werden könnten. Dieser Fokus auf technische Spezialisierung hat zu einem Mangel an Kompetenzübertragbarkeit geführt, was die Fähigkeit der Mitarbeiter beeinträchtigt, die neuen, stark nachgefragten Kompetenzen zu entwickeln.
Es wird eine Diskrepanz zwischen Angebot und Nachfrage bei den Kompetenzen geben, die Unternehmen benötigen, und denen, die die aktuelle Belegschaft liefern kann. Obwohl die Gesamtgröße der Belegschaft wahrscheinlich ausreicht, um die Bedürfnisse der Unternehmen zu erfüllen, wird prognostiziert, dass einige kritische Kompetenzen knapp sein werden, während der Überschuss an (nicht benötigten) veralteten Kompetenzen wächst.
Lernen & Entwicklung kann nicht mit den sich schnell ändernden Kompetenzen Schritt halten, die Unternehmen von ihren Mitarbeitern erwarten.
Die Bereiche Lernen & Entwicklung müssen sich anpassen, um das Ausmaß der Neuqualifizierung der Belegschaft zu unterstützen, das in den nächsten Jahren erforderlich sein wird; und es gibt Hinweise darauf, dass sie bereits Schwierigkeiten mit dem Tempo der Veränderungen haben. Vielen L&D-Fachleuten fehlt ein klares Verständnis dafür, wie Lernende derzeit Informationen aufnehmen und was sie für ihre Arbeit benötigen.
Die Halbwertszeit einer erlernten Kompetenz beträgt 5 Jahre – Das bedeutet, dass ein Großteil dessen, was Sie vor 10 Jahren gelernt haben, veraltet ist und die Hälfte dessen, was Sie vor 5 Jahren gelernt haben, irrelevant ist. Aufgrund der Geschwindigkeit des technologischen und geschäftlichen Wandels, den wir heute erleben, sind traditionelle Bildungseinrichtungen wie Universitäten und Berufsschulen nicht in der Lage, die allgemeine Belegschaft schnell genug mit aktualisierten Kompetenzen umzuschulen, um die Bedürfnisse der Unternehmen zu erfüllen. Im modernen Umfeld muss L&D die Führung übernehmen, um die Bedürfnisse der Belegschaft zu verstehen, eine Kultur der Mitarbeitermobilität zu entwickeln und kontinuierlich spezifische Kompetenzen zu entwickeln, sowohl die eigenen als auch die anderer, um sowohl heute zu agieren als auch sich auf das Geschäft der Zukunft vorzubereiten.
Fokus auf grundlegende Denkkompetenzen
Bereits 1965 stellten Dr. Charles Kepner und Benjamin Tregoe in ihrem wegweisenden Managementbuch Rational Manager fest: „The pace of technical change is so great…“ Schon vor 50 Jahren änderte sich alles zu schnell! Ihr Gegenmittel, um mit Veränderung umzugehen, war der Fokus auf grundlegende Denkfähigkeiten – und wie oben erwähnt, werden Jahrzehnte später Kompetenzen wie komplexes Problemlösen, kritisches Denken und Entscheidungsfindung weiterhin entscheidend für „The Future of Work“ sein. Warum? Das wird im Folgenden jeweils näher erläutert:
- Komplexes Problemlösen besteht laut WEF-Bericht aus „entwickelten Fähigkeiten, die eingesetzt werden, um neuartige, schlecht definierte Probleme in komplexen realen Umgebungen zu lösen“. Geschäftsumfelder verändern sich häufig – insbesondere durch die Verschmelzung von IT und Technologie mit nahezu allem, was wir tun – und die zunehmende Komplexität entsteht durch Abhängigkeiten zwischen Systemen und Prozessen. Sie müssen daher bereit sein, ein Problem zu lösen, dem Sie noch nie zuvor begegnet sind, und die Ursache schnell zu bestimmen. Mitarbeitende müssen die Fähigkeit entwickeln, komplexe Probleme in eine Reihe kleinerer bzw. besser handhabbarer Herausforderungen/Aufgaben zu zerlegen, die effektiv, schnell und parallel bearbeitet werden können.
- Kritisches Denken bedeutet, „Logik und Argumentation zu nutzen, um die Stärken und Schwächen alternativer Lösungen, Schlussfolgerungen oder Vorgehensweisen bei Problemen zu erkennen“. Auf Ihr Bauchgefühl zu vertrauen mag sich gut anfühlen, ist jedoch nachweislich eine unzureichende Methode, um neue und unsichere Probleme anzugehen. Zum richtigen Zeitpunkt zu entschleunigen bzw. langsam zu denken, um Daten zu sammeln und zu analysieren und die Erfahrung von Fachexpertinnen und -experten für Erkenntnisse zu nutzen, wird weiterhin entscheidend sein – unabhängig davon, wohin uns „The Future of Work“ führt. Kritisches Denken wurde vielleicht schon vor 2.500 Jahren erstmals untersucht, aber es war nie relevanter als heute. Sozialwissenschaftliche Forschung hilft Organisationen, es in einem Ausmaß zu nutzen, das noch vor einer Generation unvorstellbar war.
- Die Definition von Entscheidungsfindung war schon immer ein wichtiges Führungsmerkmal – die beste, dauerhafteste Option zu wählen, um aktuelle und zukünftige Bedürfnisse mit minimalen Risiken zu erfüllen. Damit Unternehmen mit dem sich beschleunigenden Tempo des Wandels Schritt halten können, müssen alle Mitarbeiter in das Treffen und Umsetzen von Entscheidungen eingebunden werden. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen sie den grundlegenden Zweck von Entscheidungen verstehen und wie diese sich auf die Ziele ihrer Funktion oder Organisation beziehen, und sich der mit der Umsetzung der Entscheidung verbundenen Risiken bewusst sein.
Um Ihre Organisation für Industrie 4.0 zukunftssicher zu machen, müssen Mitarbeiter in der Lage sein, Problemlösung, kritisches Denken und Entscheidungsfindung kreativ und kollaborativ mit anderen anzuwenden.
Darüber hinaus müssen Mitarbeiter, um Ihre Organisation für Industrie 4.0 zukunftssicher zu machen, in der Lage sein, diese Kompetenzen kreativ und kollaborativ mit anderen anzuwenden.
Traditionelle Führungsprogramme konzentrieren sich auf Vision, Strategie und Mitarbeiterführung. Diese werden zweifellos auch 2020 und darüber hinaus relevant bleiben. Wir sollten uns jedoch auch fragen, ob diese ausreichend sind und wie sich Führung entwickelt. Zukünftige Führungskräfte sollten auch Meister des Problemlösens, der Entscheidungsfindung und des kritischen Denkens sein. Wenn zukünftige Führungskräfte von ihren Mitarbeitern erwarten, dass sie stark im Problemlösen, in der Entscheidungsfindung und im kritischen Denken sind, sollten sie es ebenfalls sein. Mehr denn je müssen wir sicherstellen, dass unsere Führungsprogramme diese grundlegenden Denkkompetenzen verankern.
Die Transformation der Belegschaft
Da Unternehmen die Führung bei der Transformation der Belegschaft übernehmen, ist die Entwicklung der richtigen Strategie und deren effektive Umsetzung entscheidend. Die Aktualisierung der Mitarbeiterkompetenzen zur Zukunftssicherung der Belegschaft eines Unternehmens kann nicht mit einmaligen Workshops oder Katalog-Schulungsprogrammen erreicht werden. Die Transformation der Belegschaft ist eine Reise, die einen ganzheitlichen Ansatz, nachhaltige Unterstützung durch das Management und unternehmensweites Engagement erfordert. Diese Transformation muss alle Mitarbeiter betreffen, von Millennial-Neueinstellungen bis zu den erfahrensten Mitarbeitern. Je nach Ausgangspunkt Ihres Unternehmens könnte dies eine erhebliche Änderung des Fokus und nachhaltige Investitionen erfordern.
Fast zwei Drittel der im Rahmen der Weltwirtschaftsforum-Studie befragten HR-Führungskräfte gaben an, dass die zukünftige Personalplanung eine hohe Priorität der Geschäftsleitung ihres Unternehmens sei. Dies ist eine gute Nachricht, da es darauf hinweist, dass Führungskräfte sich des Problems bewusst sind. Fast die Hälfte der Befragten war jedoch der Meinung, dass die Strategie ihres Unternehmens für die zukünftige Belegschaft unzureichend sei, um sich auf die bevorstehenden Veränderungen vorzubereiten – ein Hinweis darauf, dass es kein gutes Verständnis dafür gibt, welche Maßnahmen ergriffen werden sollten oder welcher Fokus und welche Investitionen erforderlich sind.
Um effektiv zu sein und eine nachhaltige Wirkung zu erzielen, gibt es 4 Säulen, die ein erfolgreiches Transformationsprogramm für die Belegschaft umfassen sollte. Die Zukunftssicherung Ihrer Belegschaft erfordert eine Änderung der Art und Weise, wie Ihr Unternehmen über jede der 4 Säulen denkt und sie umsetzt.
1. Einstellungspraktiken
Unternehmen müssen nach Kandidaten suchen, die nicht nur über die richtigen Kompetenzen und Erfahrungen verfügen, sondern auch über die richtigen Fähigkeiten und die richtige Einstellung, um zu lernen und sich weiterzuentwickeln, während dies auch die Organisation und das Geschäftsumfeld tun. Im Laufe der Betriebszugehörigkeit eines Mitarbeiters bei einem Unternehmen wird sich seine Rolle häufig ändern. Einstellungspraktiken müssen sich darauf konzentrieren, Mitarbeiter für die Organisation zu gewinnen, die sich weiterentwickeln können, während sich das Unternehmen und das Geschäftsklima weiterentwickeln, um langfristigen Wert für das Unternehmen zu schaffen. Kurzfristige Einstellungsbedürfnisse sollten nicht ignoriert werden, vielmehr ist ein Gleichgewicht erforderlich, um kurzfristige Bedürfnisse zu befriedigen und nachhaltigen, langfristigen Wert zu schaffen.
Bei der Einstellung neuer Hochschulabsolventen oder Mitarbeiter in der Anfangsphase ihrer Karriere können sich Kompetenzlücken über technische Kompetenzen hinaus auf kritisches Denken und Problemlösungskompetenzen erstrecken. Nur wenige Universitäten und Hochschulen bieten eine gezielte Ausbildung in diesen Bereichen an, was zu dieser Lücke zwischen den Kompetenzen, die Arbeitgeber bei Absolventen wünschen, und dem, was Personalverantwortliche vorfinden, beiträgt. Während des Vorstellungsgesprächs müssen HR-Mitarbeiter und Personalverantwortliche zusätzlich zu Fragen zu technischen Kompetenzen auch Kandidaten danach fragen, wie sie grundlegende Denkkompetenzen angewendet haben, um herausfordernde Probleme zu bewältigen.
2. Neuqualifizierung der Mitarbeiterkompetenzen durch Schulung
Die Kosten für die Gewinnung und Integration neuer Mitarbeiter in die Belegschaft sind in der Regel recht hoch und zeitaufwendig, sodass die Neuqualifizierung der bestehenden Belegschaft durch Schulung es Ihnen ermöglicht, den Wert der Investitionen, die Ihr Unternehmen bereits in Personalressourcen getätigt hat, schneller und zu geringeren Kosten zu erweitern. Um maximalen, nachhaltigen Wert zu erzielen, sollten Schulungsinvestitionen ausgewogen sein und eine Mischung umfassen aus:
- Grundlegenden Denkkompetenzen, wie Problemlösung, kritisches Denken und Entscheidungsfindung, um den aus technischen Kompetenzen, Wissen und Erfahrung geschaffenen Wert zu steigern.
- Technischem Wissen zur Erfüllung kurzfristiger Bedürfnisse (auch wenn diese eine kurze Haltbarkeit haben).
- Change-Management-Kompetenzen, die es Mitarbeitern ermöglichen, sich anzupassen und das Beste aus einem dynamischen Umfeld zu machen.
Statische Schulungsprogramme sind in einem hochdynamischen Umfeld möglicherweise nicht so effektiv wie die Ermutigung und Befähigung von Mitarbeitern, die Führung bei der Personalisierung der Schulung auf ihre individuelle Arbeitsrolle und Karriereziele zu übernehmen. Ein Artikel der Harvard Business Review aus dem Jahr 2016 erweiterte diese Idee, indem er untersuchte, wie L&D-Ansätze agiler werden – genau rechtzeitig, genau ausreichend und genau für mich. Die Art und Weise, wie wir die Belegschaft schulen, wird sich weiter entwickeln, aber die Personalisierung ist der Schlüssel – Schulung ist eine Investition in den Mitarbeiter, nicht in die Rolle.
Wie gelingt das? Es scheint, als bewege sich die Lernbranche in die richtige Richtung. Einer der interessantesten Trends ist adaptives Lernen. Dabei wird das Lernen tatsächlich an die Teilnehmenden angepasst, sodass sie so effizient wie möglich lernen. Micro-Learning ist ein weiterer Schlüssel, um dem „genau-richtig-für-mich“-Trend zu entsprechen; neue Kompetenzen, die in einem dynamischen und komplexen Arbeitsumfeld angewendet werden müssen, in nur 5-Minuten-Häppchen zu erwerben, kann jedoch ineffektiv sein. Das setzt Lern-Designer erheblich unter Druck, zu bestimmen, wie, wann und wo Lernende mit den Inhalten interagieren, und sicherzustellen, dass sie diese in ihrer Arbeit anwenden können.
Ein letzter Trend ist Gamification und Simulation. Obwohl unterschiedlich, besteht der Zweck beider darin, das Lernen nicht nur für eine Generation von Videospielern angenehmer zu gestalten, sondern auch das Lernen zu vertiefen, damit sie für alle Herausforderungen bereit sind, denen sie bei der Rückkehr an ihre Arbeitsplätze begegnen.
Wenn die Art des Lernens, einschließlich Spiele und Simulationen, auf die Bedürfnisse des Lernenden ausgerichtet ist, gewinnen alle (Wortspiel beabsichtigt).
Während noch vor wenigen Jahren Präsenz- und trainergeführte Schulungen im Klassenraum die führende Alternative waren, haben L&D-Teams in den letzten anderthalb Jahren viel darüber gelernt, wie sich alles auf digital umstellen lässt. Sehr schnell entstanden neue Best Practices, um Remote-Mitarbeitende zu kontinuierlichem Engagement, Produktivität, Sinn und Arbeitszufriedenheit zu motivieren. Nun werden die Wahrnehmungen nicht zur Naivität der Vor-Pandemie-Zeit zurückkehren. Laut einer Studie der Brandon Hall Group werden „54 Prozent der Unternehmen die Nutzung von digitalem Lernen entweder erhöhen oder auf dem aktuellen Niveau beibehalten, wenn die Pandemie abklingt.“
3. Management von Mitarbeitern, die Veränderungen widerstehen
Einige Mitarbeitende werden Veränderungen entweder nicht annehmen können oder ihnen widerstehen und sich nicht an die sich wandelnden Anforderungen des Unternehmens anpassen. Je schneller HR und Führungskräfte diese Situation erkennen, desto wahrscheinlicher ist es, dass sie mit der betreffenden Person zusammenarbeiten können, um ihr zu helfen, „gut zu passen“ – wodurch die Erfolgschancen für die Einzelperson steigen und moralische Probleme vermieden werden, die sich negativ auf die Organisation auswirken können.
Bei der Führung dieser Mitarbeiter ist es wichtig, zwischen der Veränderung, die im Unternehmen oder in der Arbeitsrolle stattfindet, und der bisherigen Leistung des Einzelnen zu unterscheiden. Respekt und Wertschätzung für vergangene Beiträge zu zeigen, kann ein hilfreiches Instrument sein, um dem Mitarbeiter das gemeinsame Engagement für seinen individuellen Erfolg und die Möglichkeit zu versichern, ein integraler Bestandteil der Zukunft des Unternehmens zu sein.
4. Kultur der Veränderung
Erfolg im modernen Geschäftsumfeld erfordert die Verankerung von Change Management in der DNA Ihres Unternehmens durch die Schaffung einer Kultur, in der individuelle und organisatorische Veränderungen angenommen, unterstützt und gefördert werden. Obstruktives Verhalten muss gemanagt und progressive Einstellungen gefördert werden. Eine Kultur der Veränderung beginnt damit, persönliches Wachstum und den Erwerb von Kompetenzen zu belohnen und Möglichkeiten für neue Arbeitsrollen zu bieten, damit sich Menschen weiterentwickeln können. Neue Kompetenzen allein reichen jedoch nicht aus – eine Organisation muss ihre Geschäftsprozesse und Systeme anpassen, um Mitarbeiter für die Nutzung dieser neuen Fähigkeiten zu unterstützen und zu belohnen.
Es gibt zwei wichtige Aspekte, damit Organisationen Mitarbeitende dabei unterstützen und sicherstellen, dass sie die neuen Kompetenzen wirksam einsetzen – Coaching und Mentoring. Die Aufgabe von Coaches ist es, Mitarbeitenden zu helfen, ihre neuen Kompetenzen im Arbeitsalltag besser zu nutzen, indem sie Orientierung geben, wenn sie in alte Gewohnheiten zurückfallen, und Feedback zur Verbesserung. Coaches müssen diese Kompetenzen ebenfalls beherrschen und in der Lage sein, SMART-Feedback (spezifisch, messbar, umsetzbar, relevant und termingerecht) zu geben, um die Übernahme der neuen Verhaltensweisen zu fördern. Mentorinnen und Mentoren sind wichtige Ansprechpersonen, mit denen Mitarbeitende sprechen und denen sie sich offen anvertrauen können. Oft sind Mentorinnen und Mentoren den Mitarbeitenden hierarchisch überlegen und haben möglicherweise eine andere Rolle in der Organisation, geben jedoch Ratschläge, die insbesondere in Zeiten des Wandels sehr hilfreich sein können.
Wie stellen Sie sicher, dass Veränderung Teil der Unternehmenskultur wird? Viele Unternehmen verfügen inzwischen über Funktionen für Change Management oder organisatorische Transformation (Kepner-Tregoe übrigens auch). Diese Funktionen können ein wertvolles Instrument sein – nicht nur zur Umsetzung von Veränderungsinitiativen, sondern auch, um die Veränderungskultur in der Organisation zu beeinflussen. Selbst in Branchen, in denen Beständigkeit und Erfahrung wichtig sind, müssen Wachstum und Veränderung gefördert werden.
Die Rolle von HR und der Learning-&-Development-Funktion
Es ist an der Zeit, dass HR und L&D ihre Führungsrolle wahrnehmen und aktiv an der Gestaltung der Zukunft mitwirken, statt auf Vorgaben aus der C-Suite zu warten. Im Zeitalter des Wissens sind Talente das wertvollste Kapital jedes Unternehmens. Da sich das Tempo des Wandels erhöht und die Kompetenzlücke wächst, werden sich Führungskräfte zunehmend auf L&D verlassen – für Beratung zur Talentlandschaft und umsetzbare Erkenntnisse zur Verbesserung der Unternehmensleistung.
Um diese Herausforderung zu meistern, müssen HR und L&D agil und anpassungsfähig sein, um Veränderung in ihren Organisationen zu fördern und zu ermöglichen – indem sie relevante Trends verstehen und die Transformation der Belegschaft begleiten. Eine Konsequenz daraus ist, dass das Management und die Ermöglichung von Veränderung stärker in den Fokus der L&D-Funktion rücken wird – durch den Einsatz neuer Arten analytischer Tools, um Talenttrends und entstehende Kompetenzlücken zu erkennen, und durch proaktive Erkenntnisse dazu, welche Investitionen in die Belegschaft die größte Wirkung erzielen.
Da sich der Zeithorizont für die Bewertung und Bereitstellung der für „The Future of Work“ benötigten Kompetenzen auf den Zeitraum 2020–2022 und darüber hinaus ausdehnt, müssen Führungskräfte im Bereich Learning and Development auch berücksichtigen, wie sie Mitarbeitende davon überzeugen, sich vorzustellen, wie ihre Jobs aussehen werden, und Verantwortung für die Entwicklung der Kompetenzen zu übernehmen, die sie für ihren Erfolg benötigen. In diesem Kontext sind traditionelle Management- und Karrierepfad-Trainingsprogramme in der sich schnell wandelnden Umgebung möglicherweise nicht wirksam. Unternehmen sollten erwägen, stärker auf Trainingsprogramme umzusteigen, die auf Einzelpersonen und spezifische Rollen zugeschnitten sind. Um diesen Wandel zu unterstützen, müssen sich sowohl die Inhalte der Trainingsprogramme als auch die Bereitstellungsformen weiterentwickeln, um die Mobilität der Mitarbeitenden zu fördern – indem die neuesten Informationen und Kompetenzen verfügbar gemacht werden, wenn Mitarbeitende sie benötigen.
Warten Sie nicht!
Die Geschwindigkeit der Entwicklung von Wirtschaft und Technologie nimmt zu. Den Status quo beizubehalten ist keine Option. Setzen Sie sich stattdessen ans Steuer und beginnen Sie damit, Ihre Organisation zukunftssicher zu machen, um „The Future of Work“ aktiv zu gestalten und Ihrer Konkurrenz davonzuziehen.
Mitwirkende am Whitepaper
Jason O’Neill
John Ager
Burkhardt Prigge
Wayne Stottler
Siew Wah Yong
Jade Pearson