Approuver un projet, c'est comme signer un chèque : vous engagez les ressources de votre organisation à réaliser des activités. Les professionnels de la gestion de projet reconnaissent tous la triple contrainte du temps, du coût et de la performance. Cependant, ils oublient souvent de reconnaître que le coût comprend une composante humaine. Multipliez cela par toutes les personnes qui, dans votre organisation, approuvent les projets et posez la question suivante : "Qui vérifie le solde bancaire pour s'assurer que nous ne mettons pas notre personnel à découvert ?"
Les processus formels d'approbation des projets ont tendance à se concentrer sur le capital financier et non sur le capital humain. Tous les projets nécessitent des ressources humaines qui, comme les ressources financières, deviennent indisponibles pour d'autres tâches lorsqu'elles sont affectées à un projet. La plupart des organisations sont disciplinées lorsqu'il s'agit de créer un budget d'investissement annuel et de le vérifier chaque mois pour voir s'il y a des écarts. Malheureusement, elles ne parviennent souvent pas à appliquer cette discipline à la gestion de l'affectation de leurs ressources humaines aux projets - les ETP plutôt que les dollars nécessaires à l'accomplissement du travail.
Ce qu'il faut, c'est une meilleure méthode pour estimer les prélèvements de ressources et pour mettre rapidement en évidence le moment où il est nécessaire d'examiner de plus près des projets spécifiques. Trop souvent, l'exactitude des estimations des gestionnaires de projet concernant le travail nécessaire pour atteindre les objectifs du projet est erronée. Les gens commencent des projets avant d'avoir une compréhension adéquate des exigences et du travail nécessaire. Cette "estimation" du travail est généralement sous-estimée par un facteur de 50% ou plus.
Les projets informels tels que les activités Lean et Six Sigma, qui sont mandatés, financés et soumis au même examen et au même contrôle que les projets formels, aggravent encore le manque de ressources. Ces activités font souvent appel à de petites équipes ad hoc sans que le temps de travail qu'elles impliquent soit comptabilisé. Cela équivaut à donner aux gestionnaires, aux surintendants et aux superviseurs un chèque en blanc tiré sur un compte non concilié.
Pour défier les statistiques et estimer et suivre avec précision les progrès accomplis, nous recommandons de décomposer les projets en tâches dont la réalisation ne prend pas plus d'une semaine. Il ne s'agit pas de 40 heures de travail par personne, car les gens consacrent rarement tout leur temps à un seul projet. Il s'agit plutôt d'un travail que les personnes peuvent effectuer dans une période de cinq jours. Cet intervalle permet aux personnes de fournir une estimation correcte des heures nécessaires au cours de cette semaine pour accomplir cette tâche. En additionnant ces sous-ensembles d'heures plus précis, vous obtenez une meilleure estimation du coût humain de vos projets.
Les approbations de projet devraient exiger une comptabilité précise de tous les coûts. Lorsque les gestionnaires de projet demandent l'approbation, leur documentation de la triple contrainte doit inclure une estimation du coût humain, c'est-à-dire des heures-personnes nécessaires pour effectuer le travail afin de fournir la performance attendue dans le délai souhaité. Cela permettra aux gestionnaires d'équilibrer le chéquier de leur projet et d'éviter le conflit et l'échec d'un découvert.
