Ein Projekt zu genehmigen ist wie das Ausstellen eines Schecks: Sie binden die Ressourcen Ihres Unternehmens für die Durchführung von Aktivitäten. Projektmanagement-Experten kennen alle die dreifache Beschränkung von Zeit, Kosten und Leistung. Sie übersehen jedoch oft, dass Kosten auch eine menschliche Komponente umfassen. Multiplizieren Sie dies mit allen Personen in Ihrem Unternehmen, die Projekte genehmigen, und fragen Sie sich: „Wer prüft den Kontostand, um sicherzustellen, dass wir unsere Mitarbeiter nicht überziehen?“
Formale Projektgenehmigungsprozesse konzentrieren sich tendenziell auf Finanzkapital und nicht auf Humankapital. Alle Projekte erfordern Personalressourcen, die, wie finanzielle Ressourcen, für andere Arbeiten nicht mehr verfügbar sind, sobald sie einem Projekt zugewiesen werden. Die meisten Organisationen sind diszipliniert darin, ein jährliches Investitionsbudget zu erstellen und es dann monatlich auf Abweichungen zu überprüfen. Leider versäumen sie es oft, diese Disziplin auf die Verwaltung der Personalressourcen in Projekten anzuwenden – die FTEs (Vollzeitäquivalente) anstelle der Dollars, die zur Erledigung der Arbeit benötigt werden.
Was benötigt wird, ist eine bessere Methode zur Schätzung des Ressourcenbedarfs und zur schnellen Hervorhebung, wann bestimmte Projekte genauer betrachtet werden müssen. Allzu oft ist die Genauigkeit der Schätzungen von Projektmanagern für den zur Erreichung der Projektziele erforderlichen Arbeitsaufwand fehlerhaft. Projekte werden begonnen, bevor ein ausreichendes Verständnis der Anforderungen und der benötigten Arbeit vorhanden ist. Diese Arbeits-„Schätzung“ wird häufig um 50 % oder mehr unterschätzt.
Die Ressourcenlücke wird durch informelle Projekte wie Lean- und Six-Sigma-Aktivitäten vergrößert, die angeordnet, finanziert und der gleichen Prüfung und Überwachung unterzogen werden wie formale Projekte. Diese Aktivitäten umfassen oft kleine, Ad-hoc-Teams, ohne die involvierte Arbeitszeit zu berücksichtigen. Dies ist gleichbedeutend damit, Managern, Betriebsleitern und Vorgesetzten einen Blankoscheck auf ein nicht abgestimmtes Konto auszustellen.
Um die Statistiken zu überwinden und den Fortschritt genau zu schätzen und zu überwachen, empfehlen wir, Projekte in Aufgaben zu unterteilen, deren Abschluss nicht länger als eine Woche dauert. Dies sind keine 40 Arbeitsstunden pro Person, da Mitarbeiter selten ihre gesamte Zeit einem einzigen Projekt widmen. Stattdessen handelt es sich um Arbeit, die innerhalb eines Fünf-Tage-Zeitraums erledigt werden kann. Dieses Intervall ermöglicht es den Mitarbeitern, eine richtungsweisend korrekte Schätzung der innerhalb dieser Woche für die Erledigung dieser Aufgabe benötigten Stunden abzugeben. Addieren Sie diese präziseren Teilmengen von Stunden, und Sie erhalten eine bessere Schätzung der Humankostenkomponente Ihrer Projekte.
Projektgenehmigungen sollten eine genaue Abrechnung aller Kosten erfordern. Wenn Projektmanager eine Genehmigung beantragen, sollte ihre Dokumentation der dreifachen Beschränkung eine Schätzung der Humankosten enthalten; die Personenstunden, die zur Erledigung der Arbeit erforderlich sind, um die erwartete Leistung innerhalb des gewünschten Zeitrahmens zu erbringen. Dies ermöglicht es Managern, ihr Projekt-Scheckbuch auszugleichen und Konflikte sowie das Scheitern durch Überziehung zu vermeiden.
