Un regard sur la façon dont le management visuel crée de la valeur pour les organisations
La pluie s'est remise à tomber à verse alors que Lord Smith enfourchait son cheval à la hâte dans les rues étroites du sud de Londres. "Exactement ce dont j'avais besoin en cette nuit troublante", murmura-t-il dans son souffle. Serait-ce la fin de l'empire ? Les autres seigneurs étaient déjà à la réunion et attendaient son arrivée.
Lord Smith est finalement arrivé dans la salle faiblement éclairée où une discussion animée était en cours sur les nouveaux développements désagréables dans l'empire. Certains participants à la réunion étaient en faveur d'une action extrême et agressive, tandis que d'autres préconisaient la patience et une réponse plus passive. Au bout d'un moment, la discussion s'est arrêtée. Le gouverneur Jones lève les yeux vers Lord Smith et dit de sa voix grave et sévère : "Lord Smith, un penny pour vos réflexions".
C'est à cette époque, vers les années 1500, que les gens ont commencé à réaliser que ce qui se passait dans la tête des autres avait de la valeur. Ils étaient prêts à "payer de l'argent" pour savoir ce que les autres pensaient. Aujourd'hui, vous pensez peut-être qu'un penny vaut très peu, mais au 16e siècle, les choses étaient différentes.
De la même manière que la pensée a développé une valeur perçue, le concept de Lean et de management visuel a été davantage considéré après la Seconde Guerre mondiale. C'est à cette époque que les Américains ont commencé à réaliser le pouvoir de rendre l'information visible, ce qui a changé leur façon de fonctionner.
Adopter le management visuel
De nombreuses entreprises ont adopté le management visuel comme moyen de créer plus de transparence au sein de l'organisation. Une centrale nucléaire en France est sans doute le meilleur exemple de gestion visuelle.
Dans cette usine, le management visuel avait été déployé selon les normes les plus élevées. Les chemins étaient balisés, clairement marqués et peints pour indiquer les zones sûres et dangereuses, les cadrans étaient propres et visibles près des machines avec un code couleur (opération sûre/opération critique) et des tableaux de management visuel étaient installés. Ces tableaux comprenaient des informations sous forme de graphiques d'indicateurs clés de performance, de documents ou de listes d'actions prises pour résoudre les problèmes.
Dans une autre installation de production pour laquelle j'ai travaillé au Royaume-Uni, nous avons réalisé que nous manquions d'informations et que nous ne capturions pas les connaissances, en particulier lorsqu'il s'agissait de faire face à des situations difficiles. Les machines de la chaîne tombaient en panne plus souvent que prévu et des problèmes apparaissaient sans cesse.
Nous nous sommes lancés dans le voyage du management visuel et avons commencé à documenter les étapes de notre approche de résolution de problèmes, les données que nous avons utilisées et la manière dont nous les avons analysées, ainsi que les conclusions auxquelles nous sommes parvenus.
Cela nous a permis d'accroître nos connaissances en comprenant comment les choses fonctionnaient et cela nous a aidés à atteindre l'objectif de résolution des problèmes "du premier coup" (réparer les choses pour de bon dès la première tentative). Il a fallu un tableau blanc, beaucoup de marqueurs et le changement de notre comportement pour commencer à documenter ce que nous pensions et faisions pour résoudre les problèmes.
La performance de référence a été mesurée par une expérience. Ils ont pris une personne du département financier de l'entreprise, quelqu'un qui connaissait moins que les bases de la gestion d'une centrale nucléaire, et ils lui ont demandé de se promener dans la centrale et d'identifier les zones problématiques.
Le responsable financier a réussi à réaliser l'expérience en toute sécurité et, à la fin de celle-ci, il avait signalé environ quatre domaines de préoccupation. Il a utilisé les données des tableaux de gestion visuelle pour comprendre ce qui ne fonctionnait pas comme prévu, ce qui était en cours d'action, le dernier état d'avancement, les problèmes déjà traités et le résultat. Avec une connaissance limitée de l'opération et sans avoir à dépenser un seul centime, il a pu gérer l'usine en observant de près toutes les informations disponibles.
De même, lorsqu'il s'agit de Lord Smith, comme le raconte l'histoire, il se lève calmement et s'approche de la table principale. Il a déroulé une carte et a commencé à démontrer comment chacune des suggestions aurait un impact sur la position de la Royal Navy dans cette bataille, quelles étaient les tactiques, quelles étaient les ressources nécessaires et quels étaient les risques de chacune des actions entreprises. La solution était claire pour le groupe, la situation était effectivement critique, mais la cause n'était pas encore perdue. Il n'a pas pris le penny pour ses réflexions, mais au cas où vous vous poseriez la question, ce penny aurait été autour de $43 aujourd'hui.
C'est la valeur d'une pensée claire !
