Ein Blick darauf, wie Visual Management Wert für Organisationen schafft
Der Regen begann wieder in Strömen zu gießen, als Lord Smith sein Pferd hastig durch die engen Straßen von Süd-London lenkte. „Genau das, was ich an dieser beunruhigenden Nacht gebraucht habe“, murmelte er vor sich hin. Könnte dies das Ende des Imperiums sein? Die anderen Lords warteten bereits in der Sitzung auf seine Ankunft.
Lord Smith traf schließlich in der schwach beleuchteten Halle ein, wo die hitzige Diskussion über die neuen, unangenehmen Entwicklungen im Imperium bereits in vollem Gange war. Einige der Anwesenden befürworteten extreme, aggressive Maßnahmen, während andere für Geduld und eine passivere Reaktion plädierten. Nach einer Weile kam die Diskussion zum Stillstand. Gouverneur Jones blickte zu Lord Smith auf und sagte mit seiner tiefen, strengen Stimme: „Lord Smith, einen Penny für Ihre Gedanken.“
Damals, etwa in den 1500er-Jahren, begannen die Menschen zu erkennen, dass in dem, was in den Köpfen anderer vorging, ein Wert lag. Sie waren bereit, „Geld zu bezahlen“, um herauszufinden, was andere dachten. Heute mögen Sie einen Penny für kaum etwas halten, doch im 16. Jahrhundert war das anders.
So wie dem Denken ein wahrgenommener Wert zugeschrieben wurde, gewann auch das Konzept von Lean und Visual Management nach dem Zweiten Weltkrieg an Ansehen. In dieser Zeit begannen Menschen in den USA, die Wirkung sichtbar gemachter Informationen zu erkennen – und das veränderte ihre Art zu arbeiten.
Visual Management einführen
Viele Unternehmen haben Visual Management eingeführt, um mehr Transparenz innerhalb der Organisation zu schaffen. Es gibt ein Kernkraftwerk in Frankreich, das wohl das beste Beispiel für die Umsetzung von Visual Management ist.
In diesem Werk wurde Visual Management auf höchstem Niveau umgesetzt. Wege waren ausgeschildert, klar markiert und farblich gekennzeichnet, um sichere und gefährliche Bereiche zu unterscheiden; Anzeigen waren sauber und in Maschinennähe gut sichtbar, mit farbcodierten Markierungen (sicherer Betrieb/kritischer Betrieb), und es wurden Visual-Management-Boards eingerichtet. Diese Boards enthielten Informationen in Form von KPI-Diagrammen, Dokumenten oder Listen von Maßnahmen zur Problemlösung.
In einer anderen Produktionsstätte, für die ich im Vereinigten Königreich gearbeitet habe, kamen wir zu der Erkenntnis, dass uns Informationen fehlten und wir Wissen nicht erfassten – insbesondere, wenn es darum ging, herausfordernde Situationen zu bewältigen. Maschinen in der Linie fielen häufiger aus, als wir erwartet hätten, und Probleme traten ständig auf.
Wir begaben uns auf den Weg des Visual Management und begannen zu dokumentieren, welche Schritte unser Problemlösungsansatz umfasste, welche Daten wir verwendeten und wie wir sie analysierten sowie zu welchen Schlussfolgerungen wir gelangten.
Dadurch konnten wir unser Wissen erweitern, indem wir verstanden, wie die Dinge funktionierten, und es half uns, das Ziel der „Right First Time“-Problemlösung zu erreichen (Dinge gleich beim ersten Versuch dauerhaft zu beheben). Es brauchte ein Whiteboard, viele Marker und eine Verhaltensänderung, um damit zu beginnen, zu dokumentieren, was wir dachten und taten, um Probleme zu lösen.
Die Benchmark-Leistung wurde durch ein Experiment gemessen. Man nahm eine Person aus der Finanzabteilung des Unternehmens – jemanden, der weniger als die Grundlagen des Betriebs eines Kernkraftwerks kannte – und sagte ihm, er solle durch die Anlage gehen und die Problembereiche identifizieren.
Die Person aus dem Finanzbereich konnte das Experiment sicher durchführen und hatte am Ende etwa vier Problembereiche markiert. Sie nutzte die Daten aus den Visual-Management-Boards, um zu verstehen, was nicht wie erwartet funktionierte, welche Maßnahmen ergriffen wurden, wie der aktuelle Status war, welche Themen bereits bearbeitet worden waren und wie das Ergebnis aussah. Mit begrenztem Betriebswissen und ohne auch nur einen Penny auszugeben, konnte er die Anlage allein durch die genaue Beobachtung aller verfügbaren Informationen steuern.
Ähnlich war es, wie die Geschichte erzählt, bei Lord Smith: Er stand ruhig auf und trat an den Haupttisch. Er rollte eine Karte aus und begann zu erläutern, wie sich jeder der Vorschläge auf die Position der Royal Navy in dieser Schlacht auswirken würde, welche Taktiken vorgesehen waren, welche Ressourcen erforderlich waren und welche Risiken mit den jeweiligen Maßnahmen verbunden waren. Die Lösung war der Gruppe klar; die Lage war in der Tat kritisch, doch die Sache war noch nicht verloren. Er nahm den Penny für seine Gedanken nicht an – aber falls Sie sich fragen: Dieser Penny entspräche heute etwa 43 $.
Das ist der Wert klaren Denkens!
