Par Marven Röll, Kepner-Tregoe
Dans un article perspicace de The EconomistLe thème de "l'avenir du travail" y est abordé. Accéléré par la pandémie de COVID, le concept de travail a été réimaginé - en particulier en ce qui concerne l'emploi. où et quand le travail se fait. En ce qui concerne le "où", de nombreuses personnes se sont maintenant habituées - bien qu'avec des préférences variables - à des modèles hybrides combinant le travail au bureau et à domicile. En ce qui concerne le "quand", certaines entreprises expérimentent la semaine de quatre jours ou le "travail asynchrone", permettant aux employés de choisir leurs propres heures de travail et même leurs jours de travail.
L'article conclut en identifiant un élément manquant dans cette discussion sur l'avenir du travail : la ce que - c'est-à-dire qu'est-ce que le travail ? Il affirme qu'au-delà du "où" et du "quand", nous devrions également nous pencher sur l'essence même du travail. La rêverie peut-elle être considérée comme un travail ? De nombreuses études, en particulier dans le contexte de la résolution créative de problèmes, répondraient par l'affirmative. Qu'en est-il d'une promenade à l'air frais ? S'agit-il simplement d'une pause, ou cela peut-il être considéré comme du travail si votre esprit est activement engagé dans une tâche et que vous avez une idée brillante ? Bien sûr, il y a des limites. Un délai non respecté pour cause de rêverie reste un délai non respecté, et tous les problèmes ne bénéficient pas d'une promenade. Cependant, réfléchir à ces questions - sur la nature fondamentale du travail - peut constituer une base solide pour une discussion plus large.
Ce que nous observons au contraire, c'est l'absence de cette base, de cette orientation. En conséquence, nos discussions sur la conception de l'avenir du travail risquent d'être trop marquées par des normes et des idées familières sur ce qu'est le travail. devrait être être.
L'une de ces normes est le lien entre le travail et la présence physique : si nous sommes au bureau, nous travaillons.
Cela entraîne des conséquences inattendues, notamment le "biais de proximité", phénomène selon lequel les employés qui sont physiquement plus présents au bureau sont perçus comme plus productifs et donc plus précieux pour l'entreprise. Ce phénomène est purement dû au fait qu'ils sont plus visibles pour les managers. Des études montrent que les employés qui travaillent exclusivement à domicile ont jusqu'à 50% moins de chances d'être promus que ceux qui sont régulièrement au bureau. Pourtant, la présence physique n'est ni une preuve que du travail est effectué, ni une mesure fiable de la qualité du travail. Combien de fois vous est-il arrivé d'être physiquement présent à une réunion sans l'être mentalement ?
"Quoi" - l'élément essentiel qui fait souvent défaut dans la résolution des problèmes et la prise de décision
Ce manque de concentration mis en évidence dans l'article est également fréquent dans la résolution de problèmes et la prise de décision, avec des conséquences similaires. Nous avons tendance à trop nous appuyer sur le passé, sur ce qui nous est familier, et nous accordons souvent trop peu d'attention à la définition du "quoi" en question. Par exemple, face à un problème difficile, il ne faut pas longtemps pour que quelqu'un suggère une cause basée sur l'expérience passée : "Nous avons déjà eu un problème similaire et la cause était... alors essayons..." Cela peut parfois fonctionner, mais cela peut aussi se retourner contre vous. Il se peut que le problème ne soit pas encore suffisamment bien compris et que les analyses et les solutions soient trop générales au lieu d'être ciblées. L'efficience et l'efficacité en pâtissent.
Au fil des décennies, Kepner-Tregoe a constaté qu'une réflexion claire, efficace et efficiente n'est possible que si l'objectif est clairement défini dès le départ. Le "quoi" est fondamentalement important, mais il est souvent défini trop hâtivement ou complètement négligé. Cela s'applique à la fois à la résolution de problèmes et à la prise de décision, où les décisions sont parfois prises plus rapidement qu'elles ne sont correctement définies. Cela peut fonctionner pour des choix simples, mais pour des décisions plus complexes, cela conduit souvent à des résultats insatisfaisants ou non durables.
Si vous souhaitez apprendre en détail comment définir clairement un objectif pour les problèmes et les décisions, puis procéder de manière efficace et efficiente, avec une structure qui favorise également un meilleur travail d'équipe, rejoignez l'un des groupes de travail suivants nos ateliers publics ou prendre contact
