L'amélioration de la résolution des problèmes a un effet direct sur les résultats d'une organisation. Le coût des défauts, l'atteinte à la satisfaction du client ou la lutte constante contre les incendies peuvent empêcher une organisation d'atteindre son potentiel. Qu'une organisation cherche à atteindre l'excellence Six Sigma ou qu'elle s'efforce simplement de réduire le chaos, la résolution de problèmes échoue toujours dans les mêmes domaines. Votre organisation commet-elle encore ces erreurs courantes de résolution de problèmes ?
1. La lutte contre les incendies ne laisse pas de temps pour l'analyse des causes profondes. Dans la plupart des organisations, le plus grand obstacle à la recherche de la cause profonde des problèmes est la lutte contre les incendies - les incidents qui créent des problèmes qui doivent être contenus et contrôlés maintenant, prenant le pas sur toute autre activité. Aller à la la cause première des problèmes est la clé pour arrêter la lutte contre les incendies. Lorsque des problèmes récurrents ne sont pas résolus, les problèmes de qualité se multiplient et les pannes d'équipement sont fréquentes. Une croissance rapide, des effectifs réduits et une tendance à rejeter la faute sur les autres (le fournisseur, la logistique, la deuxième équipe, etc.) sont des caractéristiques communes des organisations prises dans ce cycle. Trouver la cause profonde des problèmes clés peut être transformateur. La première étape pour y remédier consiste à adopter une approche commune de la résolution des problèmes qui soit comprise dans toute l'organisation.
2. Ceux qui résolvent les problèmes sautent sur la cause. Une corrélation étroite entre deux actions est si séduisante que nous avons tendance à sauter sur la cause. "Nous avons changé de fournisseur et ensuite que est arrivé." Bien qu'il semble y avoir un lien évident, vous devez clarifier le mécanisme de la cause. Récemment, l'un de nos clients a dû changer de matériau pour un composant et, pendant la phase de test, le changement a révélé un défaut. Alors que tout le monde était convaincu que le nouveau matériau était en cause d'une manière ou d'une autre, l'équipe chargée de résoudre le problème a suivi les faits et a découvert que l'équipement d'essai était à l'origine du défaut, et non le nouveau matériau.
Lorsque des problèmes surviennent, des coûts apparaissent et la nécessité d'agir est cruciale. Il existe un état d'esprit qui fait que s'arrêter pour parler d'un problème semble être une erreur. S'il peut être nécessaire d'essayer toutes les options pour que les choses fonctionnent à nouveau, l'histoire a montré à maintes reprises que les solutions de rechange ne suffisent généralement pas. Trouver la cause du problème, le tester et le résoudre permet de limiter la lutte contre les incendies, de renforcer la stabilité opérationnelle et, au final, de réduire les coûts.
3. Les énoncés des problèmes manquent de clarté. Les énoncés de problèmes vagues ou généralisés qui commencent par des phrases telles que "Faible productivité sur..." ou "Performances inférieures aux normes par..." doivent être reformulés en énoncés de problèmes spécifiques qui désignent un objet, ou un type d'objet, et un dysfonctionnement, ou un type de dysfonctionnement, dont nous souhaitons découvrir et expliquer la cause. Nous devons décrire exactement ce que nous voyons, ressentons, entendons, sentons ou goûtons qui nous indique qu'il y a une déviation.
Il est toujours préférable de se rendre à l'endroit où le problème se produit et d'observer. Une observation plus attentive produira les données pertinentes pour identifier un objet et une déviation spécifiques.
Les problèmes généralisés peuvent conduire à des solutions généralisées qui peuvent entraîner des problèmes imprévus. Par exemple, résoudre la faible productivité d'une ligne de production en ajoutant des heures supplémentaires augmente le coût de production. Si les données montrent un taux de rebut croissant d'un composant clé responsable du ralentissement de la production, la résolution du défaut du composant peut améliorer la productivité. Faire des heures supplémentaires au lieu de résoudre un problème spécifique augmente les coûts et réduit finalement les bénéfices.
4. L'incapacité à penser au-delà de la réparation. Après la résolution d'un problème, c'est un soulagement de passer à autre chose. Mais l'immédiateté de la résolution d'un problème place les personnes chargées de résoudre les problèmes au bon endroit pour analyser le potentiel des problèmes connexes à devenir des situations de crise et pour identifier les modèles qui indiquent qu'un processus a besoin d'une évaluation plus approfondie. En prêtant attention aux signaux provenant de l'environnement pendant la résolution des problèmes, des mesures proactives peuvent transformer des problèmes potentiels similaires en non-événements. Les actions préventives peuvent prendre de nombreuses formes - de la maintenance préventive et des mises au point aux changements de processus spécifiques qui optimisent les opérations. De nombreuses organisations se tournent vers l'analyse des tendances futures pour identifier les problèmes potentiels avant qu'ils n'atteignent un point où ils ont un impact sur les opérations.
Les nouvelles technologies telles que les appareils IoT, les capteurs intégrés et les capacités de télémétrie normalisées peuvent offrir un aperçu en temps réel des opérations. Générer le bon ensemble de données sur vos processus et systèmes peut vous donner l'alerte précoce nécessaire pour éviter les problèmes futurs. Il ne faut pas oublier que toutes ces données et cette capacité accrue à identifier automatiquement les problèmes et à y répondre doivent être associées à des capacités de réflexion critique accrues au sein de votre personnel.
À propos de Kepner-Tregoe
Depuis plus de 60 ans, Kepner-Tregoe a permis à des milliers d'entreprises de résoudre des millions de problèmes. Les services de Kepner-Tregoe sont conçus pour répondre de manière permanente aux défis organisationnels avec des résultats mesurables qui améliorent la qualité et la performance tout en réduisant les coûts globaux.
