Client
Kennecott Utah Copper Company (KUCC) de Rio Tinto est le deuxième plus grand producteur de cuivre aux États-Unis, fournissant actuellement 25 % de l’approvisionnement total en cuivre des États-Unis. Située dans la vallée de Salt Lake City, KUCC est en activité depuis 108 ans. Elle a produit plus de cuivre — 19 millions de tonnes — que toute autre mine au monde. Chaque année, le minerai traité à l’usine de concentration produit 269 000 tonnes de cuivre, 500 000 onces d’or, 4 millions d’onces d’argent et 28 millions de livres de molybdène.
Défi
Kennecott Utah Copper exploite l’usine de concentration de la mine de Bingham Canyon, une fonderie et une raffinerie. Le minerai de cette mine est concentré en boue, acheminé par pipeline jusqu’à l’endroit où le processus de fusion a lieu, puis envoyé à la raffinerie. Un fonctionnement efficace au stade du concentrateur est essentiel pour maintenir le temps de disponibilité de la fonderie. Chaque année, l’usine de concentration est arrêtée un total de 36 fois. Ceci est nécessaire pour entretenir les équipements critiques — pendant que les réparations et les mises à niveau essentielles sont effectuées.
Le problème à Bingham était que la durée des arrêts entraînait un goulot d’étranglement dans le processus global. Lorsque le processus de production est suspendu, la vente de cuivre et d’autres matériaux associés l’est également, ce qui représente des millions de dollars de pertes de revenus. KUCC possède une forte culture d’entreprise qui produit de nombreux employés hautement qualifiés et expérimentés, passionnés par leur travail. Même avec un dévouement et un travail acharné remarquables, le processus d’arrêt continuait de montrer des variations dans le temps, les coûts et le périmètre déclarés. Avec un engagement à améliorer ce résultat, KUCC a invité Kepner-Tregoe (KT) à évaluer la situation et à travailler avec son équipe pour éliminer le goulot d’étranglement.
Solution
KT a collaboré avec l’équipe de gestion des actifs pour identifier, développer et mettre en œuvre une version étendue du processus d’arrêt de KUCC. La première tâche consistait à produire un cycle de maintenance réussi — arrêt et redémarrage de l’usine de concentration. En travaillant en étroite collaboration avec l’équipe KUCC sur les activités quotidiennes de gestion des arrêts, l’accent a été mis sur la définition et la planification. Les étapes clés du processus comprenaient l’élaboration d’objectifs, de sous-projets avec des décompositions détaillées du travail, des contraintes et un nivellement des ressources, une évaluation des risques et la mise en œuvre. La conception et la mise en œuvre du processus comprenaient la création d’une carte de processus visible, l’intégration d’un nouveau processus d’arrêt avec les systèmes KUCC existants et la gestion de tous les points de contact avec les équipes internes. Une coordination étroite avec les parties prenantes a assuré l’inclusion des besoins organisationnels ainsi que la définition des attentes.
Après avoir terminé un cycle d’arrêt réussi, l’étape suivante consistait à développer les compétences de KUCC pour assurer des arrêts réussis à l’avenir. Cela a été accompli grâce à un coaching et un mentorat quotidiens sur site de l’équipe d’arrêt. L’application Learn and Do de KT a été utilisée pour encadrer les membres de l’équipe afin de définir, planifier et mettre en œuvre les arrêts. Cette application a fourni un cadre pour identifier de nombreux aspects cruciaux de l’arrêt qui étaient cachés lors des planifications précédentes.
Avec de nouveaux processus en place et toutes les équipes alignées, la responsabilité et la gestion quotidienne ont été transférées au coordinateur de la gestion des arrêts. KT a encadré la direction de KUCC pour intégrer les nouveaux processus dans l’ADN de l’organisation, rendant les améliorations durables. Les membres de l’équipe ont appris à mener des enquêtes auprès d’individus et de groupes, à recueillir des données appropriées, à identifier et à supprimer les obstacles au succès, et à surveiller et mettre en œuvre des solutions d’amélioration continue.
Enfin, pour assurer la durabilité, un audit du processus d’arrêt a été réalisé et une analyse des écarts a été menée. Sur la base des résultats, les membres de l’équipe ont été encadrés pour se concentrer sur les domaines où des opportunités d’amélioration existaient.
Résultats
La collaboration et la mise en œuvre ont porté leurs fruits. Le processus d’arrêt a permis d’économiser plus de 11 millions de dollars au cours de la première année de mise en œuvre. La performance ponctuelle s’est améliorée de 60 % et se dirige vers des résultats de classe mondiale. Les indicateurs clés de performance (ICP) pour la performance des arrêts se sont améliorés par rapport à toutes les années précédentes. La performance de l’équipe (respect du périmètre, respect des coûts) s’est améliorée de 60 %. La charge de travail administrative liée aux arrêts a diminué de plus de 50 %, permettant aux membres de l’équipe de se concentrer sur d’autres domaines tels que la réduction des coûts ou la génération de revenus supplémentaires. Le taux de fréquence de tous les accidents (AIFR) s’est amélioré, favorisant une forte culture de sécurité qui est une valeur fondamentale de KUCC.
L’usine de concentration s’est améliorée au point de ne plus être le goulot d’étranglement du processus. La confiance de l’équipe a augmenté à mesure que le stress a diminué. Un sentiment de confiance renouvelé règne chez KUCC, car l’entreprise gère désormais ses activités de manière proactive.