Développement de l’équipe
La collaboration sous pression
Les initiatives de développement d’équipe peuvent aider les employés à passer d’une mentalité de pompiers à une équipe ayant un but et une structure. Les programmes efficaces fournissent aux équipes un langage commun et un ensemble de compétences pour résoudre les problèmes, prendre des décisions, planifier et exécuter les responsabilités.
En formant les équipes et en facilitant leur utilisation de nouvelles compétences, les équipes deviennent plus autonomes et les organisations fonctionnent plus efficacement. Le développement de l’équipe accroît la capacité à collaborer sous pression et exploite la matière grise collective de l’équipe pour résoudre les problèmes et gérer les risques.
La constitution d’équipes performantes améliore les résultats de l’entreprise
Les cultures collaboratives sont plus performantes que toutes les autres
La collaboration pour résoudre les problèmes opérationnels quotidiens est clairement la voie à suivre. Fournir aux membres de l’équipe une approche et un langage communs pour la résolution des problèmes aide les membres de l’équipe à contribuer efficacement chaque jour.
L’autonomisation a besoin de l’habilitation
Il ne suffit pas de déléguer des responsabilités. Les équipes deviennent autonomes en comblant les lacunes dans leurs connaissances, leurs compétences et leur infrastructure de soutien. Cela commence par l’identification des besoins spécifiques et de la manière dont les équipes peuvent mieux y répondre.
Le développement de l’équipe fournit des compétences pour :
Résolution rapide des problèmes quotidiens × Réunions structurées qui favorisent une action efficace × Approche partagée qui exploite la matière grise × Pratiques qui séparent les hypothèses des faits × Capacités analytiques de résolution de problèmes et de prise de décision × Discipline de gestion des risques.
Les bonnes équipes ont besoin de bons leaders
Les équipes ont besoin de leaders qui conseillent, facilitent et encadrent leurs collègues dans leur collaboration. La formation au leadership les aide à donner l’exemple et à soutenir leurs collègues, ce qui permet d’améliorer durablement la façon dont le travail est effectué.
Success Stories
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$11M
saved in the first year
60%
improvement in on-time performance
50%
reduction in admin workload
Challenges
Kennecott Utah Copper operates the Bingham canyon mine concentrator plant, a smelter and a refinery. Ore from this mine is concentrated into slurry, piped to where the smelting process occurs, and then sent to the refinery. Efficient operation at the concentrator stage is critical to maintaining uptime of the smelter. Each year the concentrator plant is shut down a total of 36 times. This is necessary to maintain critical equipment while essential repairs and upgrades are completed. The issue at Bingham was that the length of downtime was causing a bottleneck in the overall process.
Read Case StudyResults
The shutdown process saved over $11 million in the first year of implementation. On-time performance improved by 60% and is tracking towards world-class results. key performance Indicators (KPls) for shutdown performance improved over all prior years. Team performance (on-scope, on-cost) improved by 60%. Shutdown administrative work load fell by over 50% allowing team members to focus on other areas such as reducing cost or generating more revenue. All Injury Frequency Rate (AIFR) improved, advancing a strong safety culture which is a core value of KUCC.
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47%
improvement in operational efficiency
30%
improvement in production rate
50%
reduction in change over time
Challenges
After a major capital investment at its biscuit factory at Papakura, Griffin’s needed to address several variables impacting overall conversion cost. The site was struggling with high waste, high downtime, and planning deficiencies; and overall workflow was not conducive to producing at the lowest possible conversion cost.
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For overall results, Operational Efficiency (OE), the measure of line performance relative to a theoretical maximum achievable throughput rate, was used to measure success. To achieve an OE of 100%, the line must run at its maximum theoretical throughput rate with zero plant downtime and product waste. At the conclusion of the Kepner-Tregoe engagement the plant achieved:
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€4.5M
decrease in spin-off costs
70%
non-conformity reduction in 3 years in specific departments
Challenges
Fokker wanted to increase their issue resolution maturity. This meant improving the quality and completeness of information about problems, accelerating root cause analysis and involving the right people at the right time.
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Success has been measured in a drastic reduction in non-conformities which is saving millions of euros yearly. A proactive culture has replaced the “fire-fighting” of reactive problem solving.