Warum Kundenzufriedenheit von kritischem Denken abhängt
Feuerwehrleute verlieren manchmal ihr Leben, weil ihnen das Situationsbewusstsein verloren geht. Situationsbewusstsein ist die Fähigkeit, Hinweise und Signale aufzunehmen und drohende Gefahren rechtzeitig zu erkennen, um den Ausgang noch beeinflussen zu können. Im IT-Support ist es in Stresssituationen oft schwierig, das Situationsbewusstsein aufrechtzuerhalten. Einige einfache Maßnahmen können Teams dabei helfen, mit kleinen Änderungen an Umfeld und Arbeitsweise erfolgreichere Ergebnisse zu erzielen.
Die Kundenzufriedenheit hängt stark davon ab, wie schnell Incidents gelöst werden. Dennoch müssen wir aufpassen, nicht zu schnell zu einer Antwort zu springen, wenn uns ein Incident gemeldet wird. Unser Gehirn kann uns dazu verleiten, vorschnell falsche Schlussfolgerungen zu ziehen. Der Nobelpreisträger Daniel Kahneman plädiert unter bestimmten Umständen für „langsames“ Denken – und genau diese Auslöser treten im Lebenszyklus mancher Incidents im Incident Management auf.
Wie oft haben Sie bei der Lösung eines Incidents gedacht: „Wie konnte mir dieser Fehltritt nur passieren?“ Inwieweit hat Sie Ihre Intuition im Stich gelassen? Incident Management stützt sich auf intuitives Denken aus Wissen und Erfahrung – wird ein Problem jedoch komplexer, ist eine andere Art von Denkprozess erforderlich.
In der Beratungspraxis begegnen wir häufig Organisationen, die kritischen Momenten im Lebenszyklus eines Incidents zu wenig Aufmerksamkeit schenken;
- Ein präzises Verständnis der Priorität eines Incidents (nicht nur „P1“, da das wenig aussagekräftig ist, sondern die tatsächliche textliche Beschreibung der Auswirkungen eines Incidents)
- Die Qualität des Verständnisses dessen, was ausfällt, und auf welche Weise es ausfällt
- Eine gut durchdachte Risikoanalyse der geplanten Maßnahmen.
Wenn ein Problem nicht klar beschrieben ist, wird die Suche nach einer Lösung erschwert. Das verzögert die Behebung – was nicht nur teuer ist, sondern auch alle Beteiligten unzufrieden macht.
Das Erste ist nicht das Beste
Daniel Kahneman, der 2002 als erster Psychologe den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften erhielt, erklärt, warum eine intuitive Reaktion nicht immer die beste ist. In seinem bahnbrechenden Buch Schnelles Denken, langsames Denken behandelt er intuitives („schnelles“) und rationales („langsames“) Denken. Er zeigt, wie eine intuitive Reaktion zu Problemen führen kann und wo die Grenzen unseres gesunden Menschenverstands liegen.
Wir glauben oft, Probleme richtig einzuschätzen und schnell sowie präzise zu verstehen – und reagieren daher schnell und intuitiv. Doch Vorsicht: Unser Gehirn spielt Spielchen, warnt Kahneman.
Die folgenden fünf Beispiele zeigen, dass Intuition nicht unbedingt der vertrauenswürdigste Ratgeber ist
- Der Halo-Effekt: Eine bestimmte Eigenschaft lässt vermuten, dass auch andere Eigenschaften vorhanden sind. Zum Beispiel: Ein Kind ist gut in Sprachen und im Lesen und wird daher wahrscheinlich auch in anderen Fächern gut sein …
- WYSIATI (What You See Is All There Is): Durch Tunnelblick sind wir nicht offen für andere Beobachtungen. Ein bekanntes Beispiel ist ein Video , in dem ein Gorilla durchs Bild läuft und niemand ihn bemerkt, wenn die Personen angewiesen werden, beim Anschauen des Videos auf eine bestimmte Aktivität zu achten.
- Framing: Dieselben Informationen können – je nachdem, wie die Botschaft formuliert ist – sowohl positiv als auch negativ wahrgenommen werden. Welches Produkt bevorzugen Sie? Ein Produkt, das zu 1 % verunreinigt ist? Oder ein Produkt, das zu 99 % rein ist?
- Der Ankereffekt: Wir treffen eine Entscheidung auf Basis eines bestimmten Referenzpunkts, des Ankers. Dabei werden wir stark davon beeinflusst, wie Fakten und Zahlen präsentiert werden – auch wenn sie für das Thema eigentlich nicht relevant sind. „Nur diese Woche 20 % Rabatt auf alle DVDs.“
- Der Verfügbarkeitsbias: Wir halten ein Ereignis für wahrscheinlicher, wenn uns ein anschauliches Beispiel dafür einfällt. Wir leiden unter selektiver Erinnerung und rufen vor allem prägende, ungewöhnliche Ereignisse ab. Zum Beispiel gibt es viele Medienberichte über Entführungen – daher glauben wir, dass es in diesem Jahr mehr Entführungen gegeben hat.
Bietet der Autopilot den besten Kundenservice?
Wenn Menschen unter Zeitdruck einen Incident managen, „vervollständigen“ sie das Bild daher schnell, indem sie Lücken mit Daten füllen, die nicht stimmen. Im Incident Management ist Geschwindigkeit ein wichtiger Faktor. Die Kundenzufriedenheit hängt stark davon ab, wie schnell Probleme gelöst werden. Daher ist es wichtig zu wissen, wann Intuition uns leiten sollte und wann eine gründliche Analyse erforderlich ist. Da wir biologisch „System-1“-Denken bevorzugen und bei zu hoher Belastung des Arbeitsgedächtnisses das Situationsbewusstsein für den Zeitverlauf verlieren, brauchen wir einen externen Auslöser, um den Wechsel herbeizuführen.
Kahneman ist der Ansicht, dass schnelles und intuitives Denken („System 1“ in seiner Terminologie) sicher ist, wenn:
- Das Problem einfach ist
- Sie ein solches Problem schon oft gesehen und erfolgreich gelöst haben
- Die Kosten eines Fehlers gering sind und die Konsequenzen akzeptabel
Kahneman ist der Ansicht, dass wir langsamer („System 2“) denken können, wenn:
- Probleme komplex sind und die Lösung nicht offensichtlich ist
- Sie ein solches Problem noch nie gesehen haben. Zum Beispiel: Eine neue Maschine gerät ins Stocken und bestehende Verfahren und Protokolle führen nicht zur Lösung
- Die Kosten eines Fehlers hoch sind und die Konsequenzen inakzeptabel. Zum Beispiel: Die Maschine stoppt, was den Betrieb erheblich beeinträchtigt
Zum richtigen Zeitpunkt umschalten
Jeder kann auf ein einfaches Problem intuitiv reagieren. Entscheidend ist, zwischen einfachen und komplexen Problemen zu unterscheiden – und zwischen einer schnellen Reaktion und einer langsamen, durchdachteren.
Wirksame Auslöser sind diejenige dieser Bedingungen, die zuerst eintritt
- Eine vorab vereinbarte Anzahl von Behebungsversuchen wurde unternommen, oder
- Eine vorab vereinbarte Anzahl von Personen ist nun beteiligt, oder
- Eine vorab vereinbarte Zeit ist verstrichen
„Langsames“ Denken bedeutet nicht, dass Sie bei einem komplexen Problem auf die Bremse treten und die Themen in Zeitlupe weiterbearbeiten müssen. Es bedeutet, dass der Denkmodus von Wissen und Erfahrung auf gründliche Datenerhebung, kritisches Denken und evidenzbasierte Entscheidungsfindung mit einem angemessenen Maß an Risikomanagement umschaltet.
Den Denkprozess sichtbar machen
Denken selbst ist unsichtbar. Zwar erhöht die Technologie die Auflösung diagnostischer Werkzeuge, um Denken sichtbarer zu machen – dennoch findet es im Inneren des Schädels statt. Die Ergebnisse klaren Denkens sind ein gemeinsames Verständnis der Situation sowie ein klarer, fundierter Plan zur Lösung. Wie lässt sich diese Lücke schließen? Machen Sie die Ergebnisse des Denkens sichtbar und für Stakeholder zugänglich. Da Screen-Sharing-Tools inzwischen frei verfügbar sind, ist es einfach geworden, Informationen über das aktuellste Verständnis der Situation zu teilen.