„WANN WIRD DER SERVICE WIEDERHERGESTELLT?“, ruft der Senior Vice President erneut und unterbricht zum zweiten Mal innerhalb von fünf Minuten die technischen Diskussionen im Bridge Call.
„Der Neustart des Services wird vierzig Minuten dauern“, antwortet der leitende technische Spezialist.
„SIE MÜSSEN ES IN ZEHN MINUTEN WIEDER LAUFFÄHIG HABEN!“
Servicemanagement unter Druck
Das Servicemanagement steht immer unter Druck. Bei geschäftsschädigenden Vorfällen, wenn kritische Systeme ausfallen und die minutengenauen Einnahmeströme – selbst kurzzeitig – beeinträchtigen, können die finanziellen Verluste enorm sein.
Neben solchen Großereignissen baut sich auch aus anderen Bereichen Druck auf:
- Zunehmende Komplexität der Umgebung
- Interdependenz der von ihnen betreuten Produkte
- Erhöhte Verfügbarkeit von guten und schlechten Daten
- Wirtschaftlicher Druck, bei dem weniger mehr ist
- Kundenerwartungen: 100 % Verfügbarkeit – warum nicht?
- Persönliche Motivation
- Bedarf an Konsistenz und Qualität, da diese dem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen
Es besteht die Tendenz, mehr Technologie einzusetzen und/oder Mitarbeiter so viele technische Produktschulungen wie möglich besuchen zu lassen, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. Letzteres scheint der Haupttreiber für Sicherheit und Vertrauen in eine Aufgabe zu sein und ist oft die erste Maßnahme, zu der das Management greift – mehr technische Schulungen. Leider ist technisches Training nur für einen bestimmten Bereich und für einen kurzen Zeitraum gültig. Ist es überhaupt noch möglich, mit der Geschwindigkeit des technologischen Wandels Schritt zu halten? Es ist absolut und klar verständlich, dass jemand in einer Supportfunktion die Technologie verstehen und bei einem Vorfall zur Stelle sein muss, aber es gibt andere Dinge, die unerlässlich sind, um die Effektivität zu maximieren.
Wie reagiert man auf diesen Druck?
Wir wissen aus Analysen und Erfahrung, dass die normale erste Reaktion – schnell die Ursache finden, Informationen aus der bestehenden Datenbank abrufen und eine Lösung anwenden – oft die richtige Vorgehensweise ist. Technische Mitarbeiter verlassen sich auf ihr Wissen und ihre Erfahrung, um einfache Probleme zu lösen. Wenn dies jedoch fehlschlägt, kann die Beibehaltung derselben Vorgehensweise – ein zweites Mal am „schnellen Denken“ festzuhalten – Geld und Reputation kosten. Dann ist es Zeit für „langsames Denken“, um die Beweise zu sammeln und die Daten in Ruhe zu bearbeiten.
Zwei weitere entscheidende Faktoren beeinträchtigen die Urteilsfähigkeit und eine überlegte Reaktion unter Druck – Biologie und Psychologie.
Vier Treiber, die Ihnen helfen, die Kontrolle zu behalten
Angesichts des externen Drucks gibt es vier Schlüsseltreiber für effektive Leistung, die von den Beratern bei Kepner-Tregoe erforscht und definiert wurden:
Viele Menschen glauben, dass der Umgang mit Notfallsituationen eine Frage des angeborenen Charakters ist, irgendwie genetisch bedingt. Doch wenn wir Feuerwehrleute und Rettungsteams betrachten, gehen sie bei einem Vorfall stets mit einer eingeübten und klar definierten Strategie vor.
Die vier Aspekte, die biologischen Druck mindern und für eine ruhige Arbeitsumgebung sorgen, um ein qualitativ hochwertiges Ergebnis zu gewährleisten, sind:
1. Vorhersehbare Leistung: Die richtige Software zur Bedienung der Gehirn-Hardware installieren
Wenn Menschen mit einer Krise konfrontiert werden, suchen sie nach Sicherheit. Wir greifen auf die interne Datenbank in unserem Gehirn zurück und folgen wahrscheinlich unserer Intuition. Dies wird für vertraute Situationen empfohlen, aber nicht, wenn man mit neuen oder ziemlich neuen Problemen konfrontiert wird1. Wir neigen dazu, Entscheidungen auf der Grundlage von Mustererkennung und emotionaler Kennzeichnung2 zu treffen.
Mustererkennung bedeutet, dass wir, wenn wir mit einer neuen Situation konfrontiert werden, Annahmen auf der Grundlage früherer Erfahrungen und Urteile treffen. Kurz gesagt, wir ziehen voreilige Schlüsse.
Emotionale Kennzeichnung ist der Prozess, bei dem emotionale Informationen an die in unseren Erinnerungen gespeicherten Gedanken und Erfahrungen gebunden werden. Wir neigen dazu, in unseren Handlungen durch unsere Erfahrungen voreingenommen zu sein, anstatt die Fakten zu objektivieren.
Vorhersehbarkeit hängt von den von uns verwendeten Frameworks ab. Um eine Supportorganisation zu verbessern und die Qualität und Konsistenz des Supports durch die Ingenieure zu erhöhen, müssen individuelle Frameworks optimiert werden. Jede Person muss dieselbe „Gehirn-Betriebssoftware“ verwenden; sie müssen dieselbe Problemlösungssprache sprechen. Die Verwendung derselben Software ermöglicht eine schnelle Übergabe und ein effizientes Verständnis der aktuellen Situation. Und die Verwendung desselben Frameworks schafft auch Vertrauen in die Datenqualität, wodurch vermieden wird, dass Ingenieure die Arbeit eines früheren Ingenieurs wiederholen.
2. Feedback: Ein Mentoring-System zur Sicherstellung qualitativ hochwertiger Beiträge einführen
Ein Aspekt der Incident-Management-Leistung ist das Feedback, das aus einer Post-Mortem-Analyse, auch bekannt als Major Incident Report, gewonnen wird. Oft stellen wir fest, dass diese sich darauf konzentrieren, wer wen anruft, und nicht genug darauf, wie der Vorfall verlaufen ist und ob qualitativ hochwertige Daten zum richtigen Zeitpunkt abgerufen wurden.
Jeder Vorfall hat einen natürlichen Prozess, und es darf kein Trial-and-Error sein, der zu noch gefährlicheren Auswirkungen führen kann. Der erste Schritt sollte immer darin bestehen, Probleme sowie deren Auswirkungen und Konsequenzen für alle sichtbar zu dokumentieren, ebenso wie die Untersuchungs- und Lösungsmaßnahmen. Echtzeit-Coaching bietet den Ingenieuren an den Übergangspunkten (Pfeile im obigen Diagramm) im Lebenszyklus eines Vorfalls eine Live-Betreuung. Sofortige Überprüfungen der Datenqualität stellen sicher, dass in jedem Schritt Qualität vorhanden ist, wobei weniger auf Zeit oder Geschwindigkeit geachtet wird. Dies gewährleistet, dass die nächste Phase der Vorfallbearbeitung qualitativ hochwertige Daten erhält und das Team zur richtigen Schlussfolgerung führt.
Nach einem Misserfolg mit dem Finger auf die Schuldigen zu zeigen, wird manchmal als „Feedback“ bezeichnet, ist aber in Wirklichkeit ein demütigender Demotivator. Durch die Bereitstellung von Echtzeit-Feedback festigen Ingenieure das „Betriebssystem“ bei der Arbeit, wodurch sie das neue Verhalten jedes Mal effektiver umsetzen können. Das Verständnis jedes Schrittes des Prozesses gibt ihnen das nötige Vertrauen, um schnell zu handeln: „Ich habe einen Plan und kenne den nächsten logischen Schritt im Problemlösungsprozess und weiß, wie ich ihn ausführen muss!“
3. Infrastruktur: Sicherstellen, dass gespeicherte Informationen sofort abgerufen werden können
Man könnte an gängige Ticketsysteme als Lösung denken. Viele versäumen es jedoch, wichtige Punkte anzusprechen und konzentrieren sich darauf, wo dokumentierte Fälle gespeichert werden sollen oder ob der Kunde vertraglich für den Service gebunden ist, anstatt Vorfälle und Probleme zu visualisieren. Die meisten Helpdesk-Softwarelösungen enthalten beispielsweise kein Feld für die „genaue Uhrzeit“: „Wann war zuletzt bekannt, dass die Ausrüstung oder der Dienst einwandfrei funktionierte?“ Das aktuelle Datum im System ist das Datum, an dem das Ticket erstellt wurde. Welche Auswirkungen hätte es, wenn wir die genaue Uhrzeit (wann das Problem erstmals bekannt wurde) in das System eingeben würden?
Die meisten aktuellen Systeme zeigen eine chronologische Kaskade von Daten, die es uns nicht ermöglicht, sofort zu verstehen, was vor sich geht und welche Informationen fehlen. Mit einem etablierten Prozess und der Verwendung hochwertiger Vorlagen zur Informationsbeschaffung wird das Ingenieurteam die Sichtbarkeit des Vorfalls verbessern3. Sie arbeiten nicht mehr in den nebligen Tiefen einer Cloud (obwohl sie möglicherweise mit Cloud-fähiger Software arbeiten).
4. Kanäle: Sicherheit über die Strategie zeigen
Die Person, die nach ihrem System schreit, muss eine Antwort erhalten. Aber wonach sucht sie eigentlich? Die standardmäßigen Textnachrichten, die stündlich mit demselben Text wiederholt werden, vermitteln dem Unternehmen kein Vertrauen in die ergriffenen Maßnahmen. Wenn die Supportorganisation den wichtigsten Stakeholdern qualitativ hochwertige Informationen darüber liefern kann, wo sie sich im Fehlerbehebungsprozess befinden, werden ihre emotionalen Zustände viel entspannter sein und klares Denken kann gefördert werden. Der Ingenieur kann sich auf das vereinbarte Framework verlassen und hat eine Strategie, nach der er arbeiten kann. „Ich verstehe Ihre Besorgnis, und wenn ich die Lösung wüsste, würde ich sie sofort umsetzen. Was ich zuerst tun muss, ist, einige Informationen zu sammeln, die Symptome und Beobachtungen des Teams zu überprüfen und zu einem faktischen Verständnis zu gelangen.“
Es ist die Sichtbarkeit eines gut gemanagten Vorfalls in dieser Wolke von Textnachrichten, die das Management erwartet. Wie ist der Fortschritt bei der Problembeschreibung? Wie viele mögliche Ursachen wurden bewertet? Auch hier können wir die aktuell laufende Aktivität einfach deshalb melden, weil wir das Framework und die Phasen-Gates haben.
KT war vor Ort, als ein P1-Vorfall im Netzwerkbetrieb eines Mobilfunkunternehmens auftrat. Der Incident Manager übernahm die Kontrolle, wurde aber bereits fünfzehn Minuten nach Beginn des Anrufs beobachtet, ohne etwas zu tun. „Was passiert?“ „Fred bearbeitet den P1; er ist zu Hause.“ „Was ist eigentlich los?“ „Keine Ahnung – er wird uns Bescheid geben, wenn er fertig ist.“ Fünfundzwanzig Minuten später rief Fred an und sagte: „Ich habe es mir angesehen und es hat definitiv nichts mit den Dingen zu tun, die ich unterstütze.“ Kontrolle? Verloren. Vertrauen? Keines.
Die vier Treiber ermöglichen es der Organisation, eine ruhige Umgebung zu schaffen, in der Probleme dauerhaft gelöst werden können. Es ist eine Umgebung, in der Erwartungen gesetzt werden, Frameworks vorhanden sind, um klares Denken zu leiten, und Unterstützung bei Bedarf bereitsteht.
Gute, entscheidende Handlungen gehen immer einem klaren Denken voraus.
Referenzen:
[1] Kahneman, D. 2011 „Schnelles Denken, langsames Denken“. Penguin Group
[2] Campbell, A. Whitehead, J., Finkelstein, S. 2009. „Warum gute Führungskräfte schlechte Entscheidungen treffen.“ Harvard Business Review. Februar
[3] Gawane, A. 2009, „Die Checklisten-Manifest: Wie man die Dinge richtig macht“. Metropolitan Books