Klar denken – Hüten Sie sich vor dem Fluch des nachlässigen Denkens

Was haben ein dramatischer Rückgang der Fischerexporte, 160.000 Obdachlose und Schäden in Höhe von 200 Milliarden Euro gemeinsam? Dies alles sind Folgen einer einzigen unglücklichen Entscheidung über den Standort von Notstrom-Dieselgeneratoren.

Am 11. März 2011 erlebte Japan östlich der Stadt Sendai ein schweres Erdbeben mit einer Magnitude von 9,0 auf der Richter-Skala. Das Beben unterbrach die gesamte externe Stromversorgung des Kernkraftwerks Fukushima Daiichi. Infolgedessen war die lebenswichtige Kühlung der Reaktorkerne bedroht, was das Risiko einer katastrophalen Kernschmelze barg.

Innerhalb von 10 Sekunden schaltete sich jedoch automatisch das Notstromsystem der Anlage ein. Da der Strom nun von zwölf Dieselgeneratoren geliefert wurde, liefen die Pumpen des Kühlsystems weiter, und die Gefahr schien abgewendet zu sein.

Das Erdbeben löste auch einen gewaltigen Tsunami aus, der das Gelände des Kernkraftwerks überflutete und die Keller – in denen die Dieselgeneratoren installiert waren – mit Wasser füllte. Das Meerwasser setzte die nicht wasserdichten Geräte außer Betrieb, und die Generatoren kamen zum Stillstand. In Fukushima Daiichi kam es daraufhin zu einem totalen Stromausfall der Station. Die darauf folgende Katastrophe war beispiellos und hatte enorme Auswirkungen auf die Menschen, die Umwelt und die Wirtschaft, sowohl innerhalb als auch außerhalb Japans.

Fukushima

Das Beispiel Fukushima Daiichi zeigt, dass die vielen weitreichenden Folgen auf nur wenige Fehlentscheidungen zurückgeführt werden können (siehe Kasten). Trotz des stark gestiegenen Bewusstseins für das Tsunami-Risiko in Japan in den vierzig Jahren seit der Inbetriebnahme von Fukushima haben sich die Beteiligten hauptsächlich reaktiv verhalten und sich auf die Richtlinien der Aufsichtsbehörden verlassen.

Die Katastrophe von Fukushima, die durch ein Erdbeben und einen Tsunami am 11. März 2011 ausgelöst wurde, betraf mehrere Kernkraftwerke in Japan gleichzeitig. Wir zeigen, dass drei Variablen in der frühen Phase der Katastrophe entscheidend waren: die Höhe des Kraftwerksgeländes, die Höhe der Schutzmauer sowie der Standort und Status der Notstromgeneratoren. Eine größere Höhe bei einer dieser drei Variablen oder ein wasserdichter Schutz der Notstrom-Dieselgeneratoren (EDGs) und der elektrischen Schaltkreise hätte die Katastrophe im Kernkraftwerk Fukushima Daiichi höchstwahrscheinlich verhindert. (Stanford, 2013: The Fukushima Disaster and Japan’s Nuclear Plant Vulnerability in Comparative Perspective).

Nachlässiges Denken und reaktives Verhalten sind klare Anzeichen für eine Feuerwehr-Kultur in Organisationen. Da Probleme nur teilweise oder oberflächlich angegangen werden, treten alte Probleme wieder auf und neue entstehen. Dies hat einen schädlichen, sich selbst verstärkenden Effekt und erzeugt eine Abwärtsspirale, die zunehmend Kapazitäten bindet und das Unternehmen im Würgegriff hält.

Feuerwehr-Verhalten ist in der Regel das Ergebnis des wahrgenommenen Drucks seitens des Managements, Probleme schnell zu lösen. „Wir haben keine Zeit, Probleme ordnungsgemäß und strukturiert anzugehen“, ist das viel gehörte Argument. Für diejenigen, die mit einem Rückstau an überfälliger Arbeit, ehrgeizigen Fristen, Bedenken hinsichtlich der Betriebszeit und dem Wunsch konfrontiert sind, alles so schnell wie möglich wieder zum Laufen zu bringen, ist „Geschwindigkeit der Schlüssel“. Die daraus resultierenden hastigen und unzureichenden Maßnahmen haben häufig eine kontraproduktive Wirkung.

Wenn es mehr Probleme gibt, als die Problemlöser Zeit haben zu bearbeiten, herrscht ein Zustand der Dringlichkeit vor, und die Problemlösung verkommt zu einer bloßen Symptombekämpfung. Bevor das erste Problem gelöst ist, verlangt das nächste bereits nach Aufmerksamkeit, wobei Führungskräfte zunehmend in das operative Geschäft verwickelt werden, um bei der Bekämpfung der eskalierenden Brände zu helfen.

Problemlösung verkommt zu einer bloßen Symptombekämpfung

Ein bekannter Lebensmittelhersteller hatte Probleme mit der Produktqualität bei der Konservierung eines seiner Produkte. Bei der Inspektion wurden weiße Flocken im Dosenprodukt gefunden, und es wurde vermutet, dass diese auf eine unzureichende Garzeit der Fleischbällchen im Produkt zurückzuführen seien. Trotz verschiedener „Korrekturmaßnahmen“ tauchte das Problem von Zeit zu Zeit wieder auf und erhielt vorübergehend „hohe Priorität“. Drei Jahre später war es so oft vorgekommen, dass es mehr oder weniger als normal angesehen wurde und kein Grund mehr für eine Ablehnung des Produkts war.

Eine genauere Untersuchung dieser Situation lieferte ebenfalls einige interessante Erkenntnisse. Erstens führte die Stichprobenmethode zu großen Unsicherheiten. Basierend auf einer Stichprobe von nur einem von 2.000 Produkten wurde eine Entscheidung über die Qualität der gesamten Charge und das Vorhandensein von weißen Flocken getroffen. Zweitens wurde entdeckt, dass die Flocken auch in Produkten auftraten, die gar keine Fleischbällchen enthielten, sodass die vermutete Ursache faktisch gar nicht zutreffen konnte. Schließlich hatte auf die Frage, was genau diese weißen Flocken eigentlich seien, auch nach all den Jahren niemand eine Antwort. In der Zwischenzeit hatte das Problem bereits viele hunderte Mannstunden und unnötige Änderungen am Produktionsprozess gekostet.

Symptome der Feuerwehr-Kultur

Ursachen werden nicht angegangen
Symptome werden behandelt, aber die zugrunde liegenden Ursachen bleiben bestehen.

Probleme treten immer wieder auf
Unzureichende Lösungen führen dazu, dass frühere Probleme wieder auftauchen oder neue Probleme entstehen.

Dringlichkeit verdrängt Wichtigkeit
Strukturelle Verbesserungsmaßnahmen werden unterbrochen oder verschoben, weil „Brände gelöscht“ werden müssen.

Viele Probleme eskalieren
Probleme schwelen, bis sie aufflammen, oft kurz vor einer Deadline. In der darauffolgenden Krise müssen alle verfügbaren Kräfte mobilisiert werden, um sie zu bewältigen.

Zu wenig Zeit, um jedes Problem zu lösen
Ein Problem wird gegen ein anderes eingetauscht. Noch bevor das erste gelöst ist, liegt das nächste bereits auf dem Schreibtisch.

Probleme werden oft durch „Trial and Error“ gelöst
Das obige Beispiel veranschaulicht gut, wie Probleme oft im Feuerwehr-Modus „gelöst“ werden: durch Ausprobieren, weil keine Zeit für eine Analyse bleibt. Und wenn dies ergebnislos bleibt, wird das Problem letztlich als normaler Zustand hingenommen. „Diese Tür? Ja, die lässt sich manchmal schwer öffnen“.

Der Multiplikatoreffekt

Die Katastrophe von Fukushima Daiichi hatte auch Folgen in unerwarteten Bereichen. In Tokio zum Beispiel wurde es Regierungsangestellten und Büroangestellten plötzlich erlaubt, ohne Sakko und Krawatte zur Arbeit zu kommen und sogar die obersten zwei Knöpfe ihres Hemdes offen zu lassen. Unerhört! Der Grund? Als Vorsichtsmaßnahme wurden nach der Katastrophe alle Kernkraftwerke in Japan abgeschaltet, und die erzeugte Strommenge sank um 30 %. Die Regierung sah sich zu drastischen Maßnahmen gezwungen und startete die „Super Cool Biz“-Kampagne. Gemeinsam mit Industriepartnern förderten sie eine freiwillige Kleiderordnung für den Sommer. Dies ermöglichte es, die Klimaanlagen deutlich niedriger einzustellen, um die Nachfrage an das angespannte Stromnetz zu verringern. Die Temperaturen in den Büros wurden teilweise auf bis zu 30 °C eingestellt.

Das nachlässige Denken, das oft in einer Feuerwehr-Kultur vorherrscht, hat eine viel größere Auswirkung, als man zunächst erwarten würde. Die Folgen, die meist indirekt und relativ verborgen sind, sind vielfältig und durch einen Dominoeffekt weitreichender. Jede Maßnahme führt zu neuen Aktionen, die wiederum andere Reaktionen zur Folge haben, und so weiter. Dies weist eine verblüffende Ähnlichkeit mit einem bekannten wirtschaftlichen Phänomen auf: dem Multiplikatoreffekt, bei dem Staatsausgaben zu einem viel größeren Anstieg von Einkommen und Konsum führen als die ursprünglich investierte Summe.

Konsequenzen

Das obige Phänomen könnte man als den Multiplikatoreffekt des nachlässigen Denkens bezeichnen. Die unbeabsichtigten Folgen lassen sich in sechs Kategorien unterteilen:

• Leistungsverschlechterung: Erhöhte Kosten, verringerte Qualität oder Leistung, Zeitüberschreitungen oder mehr Risiken.
• Unbeabsichtigte Veränderungen: Jede Aktion führt zu einer Reaktion, mit unbeabsichtigten Veränderungen als Folge.
• Wiederkehrende Probleme: Probleme treten erneut auf, weil Symptome behandelt werden, anstatt die Grundursachen anzugehen.
• Neue Probleme: Nachlässige Lösungen führen zu neuen Problemen, Fehlern und Vorfällen.
• Ineffizienzkosten: Zeit- und Geldverlust durch Trial & Error, unnötige Aktionen usw.
• Opportunitätskosten: Die Kosten für verpasste Gelegenheiten, da Zeit, Geld und Kapazität, die verbraucht wurden, nicht anderweitig genutzt werden können.

Die wohl dramatischste Auswirkung des Multiplikatoreffekts findet auf strategischer Ebene innerhalb von Organisationen statt. Schlechte strategische Entscheidungen führen zu einer Lawine von ineffektiven Programmen, Projekten und Investitionen, die letztlich die Zukunft des gesamten Unternehmens untergraben.

Ein eindringliches Beispiel ist BlackBerry (ehemals Research in Motion): Innerhalb von nur drei Jahren fiel das Unternehmen von einem der stärksten Akteure auf dem Telekommunikationsmarkt in eine unbedeutende Rolle am Spielfeldrand zurück. Eine Hauptursache war die anfängliche Entscheidung, den Vormarsch von iPhone- und Android-Smartphones mit dem eigenen, veralteten Betriebssystem abzuwehren.

Schlechte strategische Entscheidungen führen zu einer Lawine von ineffektiven Programmen, Projekten und Investitionen

Als sie schließlich erkannten, dass diese Strategie zum Scheitern verurteilt war, kauften sie ein neues System ein. Der Nachteil dieser Wahl war, dass die meisten Anwendungen von Grund auf neu entwickelt werden mussten. In einem sich schnell verändernden Umfeld schwer gehandicapt, verloren sie weiter an Boden. Die Produkte, die sie schließlich auf den Markt bringen konnten, kamen „zu wenig und zu spät“, und BlackBerry sah seinen Marktanteil noch weiter schrumpfen.

Neue Probleme

Der Computerhardware-Hersteller iOmega verkaufte Tausende von Netzlaufwerken, bei denen die Sicherheitsabfrage für den externen Zugriff standardmäßig deaktiviert war. Infolgedessen waren 30 Millionen GB an geschäftlichen und privaten Daten – einschließlich sensibler Informationen von Unilever, KLM und ING – öffentlich im Internet zugänglich.

Leistungsverschlechterung

Beim Bau des neuen Berliner Flughafens (BER) mussten viele technische Herausforderungen innerhalb eines engen Zeitrahmens bewältigt werden. Dies führte zu einer Verzögerung von mehr als 4 Jahren, einer Verdoppelung der Kosten aufgrund notwendiger Umplanungen und der Behebung von 66.000 offenen Punkten (z. B. eine so komplexe Beleuchtungssoftware, dass das Licht nicht ausgeschaltet werden konnte).

Unsichtbares nachlässiges Denken

Wenn wir verstehen wollen, warum wir offenbar blind für die voreiligen Entscheidungen sind, die wir treffen, müssen wir uns der Psychologie zuwenden.

Unser Wissen und unsere Erfahrung spielen eine zentrale Rolle in unseren Denkprozessen. Sie ermöglichen es uns, eine Situation schnell – und weitgehend unbewusst – einzuschätzen und zu bestimmen, was zu tun ist. Das Unterbewusstsein kann komplexe Überlegungen anstellen und in Sekundenbruchteilen eine Antwort liefern, durch das, was wir als unsere Intuition bezeichnen.

Die von unserer Intuition vorgeschlagene Antwort geht mit einem starken Gefühl der Zuversicht einher. Wenn wir zum Beispiel an „2 + 2“ denken, kommt die Antwort „4“ ganz natürlich und fühlt sich richtig an. Wir können jedoch nicht sehen, wie die Antwort zustande kam, und wir können nur sicher sein, dass es wirklich die richtige Antwort ist, wenn wir ihr bewusste Aufmerksamkeit schenken.

In komplexeren Fällen liegt genau hier die Gefahr. Selbstsicher wie wir in unserem logischen Denken sind, vertrauen wir zu sehr auf die Fehlerfreiheit unserer Intuition. Daniel Kahneman schreibt in seinem Buch „Schnelles Denken, langsames Denken“:

Das Vertrauen, das Menschen in ihre Überzeugungen haben, ist kein Maß für die Qualität der Beweise,
sondern für die Kohärenz der Geschichte, die das Gehirn zu konstruieren vermochte.

Die Unsichtbarkeit unseres Denkens macht es uns schwer, seine Qualität zu beurteilen. In einer etwas neuen oder komplexen Situation gibt es viele Aspekte, die uns teilweise oder völlig unbekannt sind. Was wir jedoch nicht wissen, wird vom Unterbewusstsein ignoriert. Da wir uns dessen, was wir nicht wissen, nicht bewusst sind, lassen wir es bei unseren Überlegungen außen vor. Das subjektive Gefühl der Zuversicht, das wir durch unsere Intuition erhalten, ist oft unbegründet und führt zu Selbstüberschätzung.

Wir vertrauen zu sehr auf die Fehlerfreiheit unserer Intuition

Leider kann man sich also nicht immer auf seine Intuition verlassen. Ehe man sich versieht, führt man sich selbst und andere in die Irre. Das Risiko des nachlässigen Denkens lauert daher immer dann, wenn Spezialisten und Manager – unter Druck handelnd – Vertrauen aus dem schöpfen, was ihre Intuition ihnen suggeriert.

Selbstüberschätzung

Wir interagieren oft mit Fachleuten, die ihr Urteil mit offensichtlicher Zuversicht fällen und sich manchmal auf die Kraft ihrer Intuition berufen. Können wir ihnen in einer Welt voller Illusionen von Gültigkeit und Können vertrauen?

Wie unterscheiden wir die berechtigte Zuversicht von Experten von der aufrichtigen Selbstüberschätzung von Fachleuten, die nicht wissen, dass sie überfordert sind?

Wir können einem Experten glauben, der Unsicherheit zugibt, aber wir können Äußerungen von großer Zuversicht nicht für bare Münze nehmen.

Übersteigerte Fachleute glauben aufrichtig, dass sie über Fachwissen verfügen, handeln wie Experten und sehen wie Experten aus. Sie werden sich anstrengen müssen, um sich daran zu erinnern, dass diese Personen einer Illusion erlegen sein könnten.
Daniel Kahneman, 2011: Don’t Blink! The Hazards of Confidence

Dunning-Kruger-Effekt

Eine Studie Ende der neunziger Jahre bezeichnete dieses Phänomen der Selbstüberschätzung als Dunning-Kruger-Effekt:

Menschen neigen dazu, in vielen sozialen und intellektuellen Bereichen eine übermäßig positive Meinung von ihren Fähigkeiten zu haben. Diese Überschätzung geschieht zum Teil deshalb, weil Menschen, die in diesen Bereichen ungelernte Fähigkeiten besitzen, eine doppelte Last tragen: Diese Menschen kommen nicht nur zu falschen Schlussfolgerungen und treffen unglückliche Entscheidungen, sondern ihre Inkompetenz beraubt sie auch der metakognitiven Fähigkeit, dies zu erkennen.

Paradoxerweise half die Verbesserung der Fähigkeiten der Teilnehmer und damit die Steigerung ihrer metakognitiven Kompetenz ihnen dabei, die Grenzen ihrer Fähigkeiten zu erkennen. J. Kruger, 1999: Unskilled and unaware of it: how difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments.

Klar denken

Um aus der Abwärtsspirale der Feuerwehr-Kultur auszubrechen – und den Multiplikatoreffekt in den Griff zu bekommen – müssen wir unseren Fokus auf die Bekämpfung des nachlässigen Denkens richten. Um dies zu erreichen und klarer zu denken, gibt es drei Voraussetzungen: Zeit, Aufmerksamkeit und Struktur.

Zeit
Die erste Priorität besteht darin, den Dingen, die erledigt werden, genügend Zeit einzuräumen, damit sie richtig erledigt werden. Oft sind es die Details, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden, und ohne ausreichende Zeit werden sie mit Sicherheit schiefgehen. Wie man so schön sagt: „Der Teufel steckt im Detail“.

Um dies zu erreichen, ist es entscheidend, den Druck zu lindern, der von anderen, weniger wichtigen Angelegenheiten ausgeübt wird. Das Versäumnis, oft genug „Nein“ zu sagen, ist eine ständige Bedrohung für unseren geistigen Freiraum. In seinem Buch „Scarcity: Why Having Too Little Means So Much“ beschreibt Eldar Sharif, wie ein Mangel an Bandbreite uns weniger einfallsreich, weniger besonnen und weniger vorausschauend macht.

Aufmerksamkeit
Die zweite Voraussetzung ist, dem, was wir tun, mehr bewusste Aufmerksamkeit zu schenken, denn unser Bewusstsein hat die wichtige Aufgabe, unsere intuitiven Impulse zu zügeln und sie bei Bedarf zu korrigieren. Nur unser Bewusstsein ist in der Lage, mit Mehrdeutigkeit, Ungewissheit und Zweifel umzugehen und die Qualität der verfügbaren Informationen kritisch zu bewerten.

Daniel Goleman schreibt in seinem Buch „Focus“: „Volle Aufmerksamkeit scheint die Verarbeitungsgeschwindigkeit des Gehirns zu erhöhen, synaptische Verbindungen zu stärken und neuronale Netze für das, was wir praktizieren, zu erweitern oder zu schaffen.“

Die Herausforderung besteht darin, nicht auf dem „OK-Plateau“ zu landen, wo Menschen das Gefühl haben, es sei „gut genug“, und die Dinge mehr oder weniger mühelos abspulen. Unsere Aufmerksamkeit beginnt zu schweifen, und wir gehen in den Modus des „Autopiloten“ über. Um wachsam zu bleiben, müssen wir dem Drang des Gehirns, Prozesse zu automatisieren, gezielt entgegenwirken. Bewusste Aufmerksamkeit kann durch das Stellen der (richtigen) Fragen und das Sichtbarmachen unseres Denkens ausgelöst werden.

Struktur
Und schließlich ist die dritte Voraussetzung, dem Denken Struktur zu verleihen. Die Strategie, die wir bei Menschen beobachten, ist oft sehr „ad hoc“ und intuitiv gesteuert. Echte Struktur und Kohärenz fehlen in der Art und Weise, wie Dinge angegangen werden (das „Wie“), und die meiste Aufmerksamkeit wird dem Inhalt gewidmet (das „Was“). Es geht jedoch nicht darum, was man weiß, sondern darum, was man mit dem macht, was man weiß.

Nein sagen

„Die Leute denken, Fokus bedeutet, Ja zu der Sache zu sagen, auf die man sich konzentrieren muss. Aber das ist überhaupt nicht das, was es bedeutet. Es bedeutet, Nein zu den hundert anderen guten Ideen zu sagen, die es gibt. Man muss sorgfältig auswählen.

Ich bin eigentlich auf viele der Dinge, die wir nicht getan haben, genauso stolz wie auf die Dinge, die wir getan haben. Das deutlichste Beispiel war, als wir jahrelang gedrängt wurden, einen PDA zu entwickeln, und ich eines Tages erkannte, dass 90 % der Leute, die einen PDA benutzen, unterwegs nur Informationen daraus entnehmen. Sie geben keine Informationen ein. Schon bald werden Mobiltelefone das können, sodass der PDA-Markt auf einen Bruchteil seiner derzeitigen Größe schrumpfen wird und nicht wirklich nachhaltig sein wird.

Also haben wir uns entschieden, nicht einzusteigen. Wenn wir eingestiegen wären, hätten wir nicht die Ressourcen gehabt, um den iPod zu entwickeln. Wir hätten ihn wahrscheinlich nicht kommen sehen.“ Carmine Gallo, Forbes, 2011, Steve Jobs: Get Rid of the Crappy Stuff

Dem Denken Struktur zu verleihen ist wie das Erstellen einer Roadmap für den Geist. Es hilft uns, durch die verschiedenen Themen zu navigieren und uns zur richtigen Zeit auf das Richtige zu konzentrieren. Schlüsselelemente dieser mentalen Roadmap sind:

Denkräume
Dies sind die Orientierungspunkte, die Orte, die man unbedingt besuchen muss. Worüber müssen wir nachdenken? Was verdient unsere Aufmerksamkeit und Zeit?

Eine Route
Dies ist der Pfad, der unsere geistige Reise durch die Denkräume zu einem bestimmten Ziel führt. Unterschiedliche Situationen erfordern unterschiedliche Routen: Suchen wir nach neuen Produktideen, untersuchen wir einen Vorfall, entwickeln wir eine Strategie oder erstellen wir einen felsenfesten Projektplan?

Denken als Prozess behandeln
Sowohl die Route als auch die verschiedenen Denkräume können als (Teil-)Prozesse behandelt werden. Indem wir in einer Reihe von Schritten mit Inputs und Outputs denken, können wir unser Denken rationalisieren und seine Qualität steigern. Der Prozess ist Ihr Trumpf, wenn die Intuition zu nachlässigem Denken führt.

Denkräume
Ohne Struktur kann man sich leicht verzetteln und voreilige Schlüsse ziehen. Auf der mentalen Roadmap bedeutet dies, dass Sie Ihre Energie im falschen Denkraum zur falschen Zeit verbrauchen. Dies ist der Fall, wenn frühe, entschlossene Gedanken auf der Grundlage eines schwachen vorherigen Denkschritts gebildet werden. Zum Beispiel, wenn – vorzeitig – über Lösungen für ein Problem diskutiert wird, das noch unklar ist (ganz zu schweigen von seiner zugrunde liegenden Ursache).

Durch mehr Struktur können Sie besser werden, indem Sie intelligenter arbeiten, nicht härter. Oder, um es mit den Worten von Ross Brawn zu sagen, als er die Verbesserung von Formel-1-Boxenstopps beschrieb: „Zeitverkürzung bedeutet, intelligenter zu arbeiten.
Nicht schneller zu rennen.“

DIE NADEL IM HEUHAUFEN