Die vier primären Herausforderungen bei Übernahmen (für Erwerber und Übernommene)

Seit Ende der 1990er-Jahre sind Übernahmen ebenso alltäglich geworden wie die Reengineering-Kreuzzüge der frühen/mittleren 1990er-Jahre und die Qualitätsverbesserungsprogramme der 1980er-Jahre. Wenn die Wirtschaft stark ist, gelten Übernahmen – häufig bezahlt mit überbewerteten Aktien – als „Wachstumsmotor der Wahl“. Wenn die Wirtschaft abschwächt, kaufen Führungskräfte gesunder Unternehmen – in dem Bestreben, Marktpositionen zu festigen, um sich auf die Rückkehr guter Zeiten am Ende des Zyklus vorzubereiten – Unternehmen zu Preisen, die zu gut sind, um ihnen zu widerstehen.

Ich verwende den Begriff „Übernahme“, weil ich der Ansicht bin, dass Fusionen reine PR-Konstrukte sind. Alle Zusammenschlüsse, die als „Ehen unter Gleichen“ angekündigt wurden (z. B. Daimler und Chrysler, Travelers und CitiCorp, AOL und Time Warner), waren entweder zum Zeitpunkt der Vermählung Übernahmen oder entwickelten sich im Laufe der Zeit dazu.

Untersuchungen haben gezeigt, dass über 65 % der Übernahmen keinen Mehrwert für die Aktionäre schaffen und fast ein Drittel diesen im ersten Jahr sogar vernichtet.1 Der Rest dieses Beitrags beschreibt die Ursachen des Scheiterns und die Maßnahmen, die ergriffen werden können, um diese zu vermeiden.

Fallstrick Nr. 1: Die strategischen Gründe für die Übernahme nicht zu nutzen.

Eine Übernahme ist gerechtfertigt, wenn sie der schnellste und/oder kostengünstigste Weg ist, eines oder mehrere der folgenden strategischen Ziele zu erreichen:

• Produkte/Dienstleistungen zum Portfolio hinzufügen.
• Märkte hinzufügen (einzelne Kunden und/oder ganze Branchen, demografische Gruppen oder geografische Regionen).
• Einen Vertriebskanal hinzufügen oder erweitern (z. B. Filialen, Internet).
• Fähigkeiten erweitern oder vertiefen (Kompetenzen, Geschäftsprozesse, Ausrüstung, Einrichtungen).
• Markenwert steigern.
• Die für den Erfolg notwendige kritische Masse und/oder Skaleneffekte entwickeln.
• Eine Wettbewerbsbedrohung eliminieren.

Sie werden feststellen, dass „die Ego-Bedürfnisse von Führungskräften erfüllen“ nicht auf dieser Liste steht.

Die erste Reihe von Fragen für den Erwerber lautet also:

• Warum haben wir diese Übernahme getätigt? Was haben wir gekauft?
• Warum müssen wir uns in diesem Bereich stärken? (z. B. Warum brauchen wir neue Dienstleistungen oder neue Märkte oder neue Fähigkeiten oder neue Kanäle?)
• Warum haben wir uns entschieden, diese Dienstleistungen/Kunden/Fähigkeiten zu erwerben, anstatt sie selbst aufzubauen?
• Welche Synergien und Konflikte bestehen mit unserem bestehenden Geschäft?

Vor dem Hintergrund der Antworten auf diese Fragen – die für den Übernommenen ebenso wichtig sind wie für den Erwerber – muss das Führungsteam so schnell wie möglich strategisch auf eine Linie gebracht werden, indem es diese Fragen beantwortet:

• Welche Dienstleistungen werden wir anbieten und welche nicht?
• Welche Märkte werden wir bedienen und welche nicht?
• In welche unserer Dienstleistungen und Märkte werden wir am meisten Geld und Zeit investieren?
• Welche Wettbewerbsvorteile werden uns zum Erfolg verhelfen?
• Welche Fähigkeiten benötigen wir, um diese Vision zu erfüllen?
• Welche Indikatoren – finanzielle und nicht-finanzielle, nachlaufende und vorlaufende – werden wir verwenden, um unseren strategischen Erfolg zu messen?

Ohne das Fundament einer Strategie ist die Integrationsarbeit bei Übernahmen eine Reise ins Ungewisse.

Fallstrick Nr. 2: Anzunehmen, dass Integration ausschließlich eine Frage von Finanzen, Rechtsfragen, Struktur und Personalbesetzung ist.

Zum Zeitpunkt des Abschlusses haben sich die Anwälte und Buchhalter durch den ermüdenden Due-Diligence-Prozess gekämpft. Etwaige Buchhaltungsunregelmäßigkeiten und rechtliche Risiken wurden identifiziert und in den Kaufpreis eingerechnet.

Selbst wenn das Ziel nicht Skaleneffekte sind, wurde die Möglichkeit zur Personalreduzierung oder -umverteilung zweifellos in Betracht gezogen. Ebenso wurden Fragen geklärt, wer die neue Organisation leiten wird und in welcher Berichtsstruktur die Mitarbeiter arbeiten werden.

Die meisten Übernahmen scheitern jedoch aus Gründen, die nicht in den Zahlen, den Verträgen, dem Organigramm oder der Mitarbeiterzahl zu finden sind.

Die kritischen Erfolgsfaktoren für Übernahmen sind im Enterprise Model dargestellt, das in Abbildung 1.2 erscheint. Erfolg im externen Umfeld – definiert während der Strategieformulierung – ist eine Funktion der neun Variablen, die in dem Kasten mit der Bezeichnung „Das Unternehmen“ aufgeführt sind.

• Führung: Wie werden wir die Rollen, Fähigkeiten und Persönlichkeiten derjenigen aufeinander abstimmen, die die kombinierte Organisation in die Zukunft führen werden?
• Strategie: Wie werden sich die beiden Unternehmen auf eine einheitliche Strategie einigen, die die unter Fallstrick Nr. 1 aufgeführten Fragen beantwortet?
• Geschäftsprozesse: Wie werden die grundlegenden Arbeitsabläufe – Dienstleistungsentwicklung, Kreditbearbeitung, Backoffice-Betrieb, Beziehungsmanagement, Finanzberichterstattung, Rekrutierung und Einstellung, Planung – ohne übermäßigen Zeit- und Kostenaufwand aufeinander abgestimmt?
• Ziele/Messung: Was dient als Indikator für strategischen und operativen Erfolg und wie werden diese Kennzahlen in der gesamten Organisation kaskadiert?
• Menschliche Fähigkeiten: Wie werden die Kompetenzen, das Wissen und die Werte der Belegschaften beider Unternehmen integriert, eingesetzt und entwickelt?
• Informations-/Wissensmanagement: Wie werden die automatisierten und manuellen Informationssysteme ohne jahrelange Schwierigkeiten und enorme Investitionen zusammengeführt?
• Organisationsstruktur: Welche Struktur unterstützt die Strategie und die Geschäftsprozesse am besten?
• Kultur: Wie werden die Arbeitsweisen der beiden Unternehmen – in Bereichen wie Partizipation, Vertrauen, Risikoorientierung, Tempo, Kommunikation und Belohnungen – miteinander verschmolzen? (Dies ist der 400-Kilo-Gorilla für den Erfolg oder Misserfolg von Übernahmen.3)
• Problemlösung: Wie werden die beiden Unternehmen strategische und operative Probleme lösen, Entscheidungen treffen und Pläne umsetzen?

Während alle diese Variablen kritisch sind, sind einige in einer bestimmten Verbindung wichtiger als andere und einige müssen vor anderen angegangen werden. Es ist unerlässlich, dass Vertreter sowohl des Erwerbers als auch des Übernommenen angemessen an der Diagnose, Planung und den Maßnahmen zur Behandlung der prioritären Variablen beteiligt werden.

Fallstrick Nr. 3: Den für den Integrationserfolg erforderlichen Ressourceneinsatz zu unterschätzen

Schätzen Sie die Ressourcen, die zur Integration der neun Variablen erforderlich sind. Verdreifachen Sie diese dann.

Selbst wenn die Geschäfte synergistisch sind oder unabhängig voneinander betrieben werden, kann der Zeitaufwand für die Integration das Tagesgeschäft einer Organisation in die Knie zwingen. Und es betrifft nicht nur Führungskräfte und Mitarbeiter in den Bereichen Finanzen, Unternehmensentwicklung, Planung und Recht. Eine Übernahme erfordert ein erhebliches Engagement von Mitarbeitern in den Bereichen Betrieb, Marketing/Vertrieb, Personalwesen und Informationstechnologie.

Der einzige Weg, dieses potenzielle Schlagloch zu umgehen, ist durch rigoroses Projektmanagement. Eine hochrangige Führungskraft sollte, möglicherweise in Vollzeit, damit beauftragt werden, ein unternehmens- und funktionsübergreifendes Team zu leiten, das:

• Das gesamte Portfolio der Integrationsprojekte identifiziert und priorisiert, beginnend mit den unter Fallstrick Nr. 2 aufgeführten Kategorien.
• Die Ziele, Aktivitäten und Ressourcenanforderungen jedes Projekts definiert.
• Setzt die „Besten und Klügsten“ als Projektsponsoren und Projektmanager ein. (Das sind die Personen, die jeder für jede Initiative haben möchte; doch welches Vorhaben wäre eine bessere Nutzung ihrer Zeit als das erfolgreiche Zusammenführen dieser beiden Unternehmen?)
• Eine realistische Abfolge und einen Zeitplan für Projekte und Aktivitäten innerhalb dieser festlegt.
• Projekte mit Schutzmaßnahmen umgibt, indem kontinuierlich gefragt wird:

1. Was könnte schiefgehen?
2. Was können wir tun, um zu verhindern, dass es schiefgeht?
3. Was werden wir bereithalten, um den Schaden zu minimieren, falls es doch schiefgeht?

• Den Fortschritt wie ein Falke überwacht und schnell die unvermeidlichen Kurskorrekturen vornimmt.
• Sicherstellt, dass die Kompetenzen, die Kultur und die Struktur eine effektive und effiziente Projektumsetzung unterstützen.

Abbildung 2 zeigt die Faktoren, die den Erfolg übernahmebedingter Projekte beeinflussen.

Fallstrick Nr. 4: Die strukturellen und menschlichen Dimensionen des Veränderungsprozesses nicht auszubalancieren

Die Integration von Übernahmen umfasst eine strukturelle Dimension, die aus Komponenten wie diesen besteht:

• Geschäftsprozesse
• Berichtsbeziehungen
• Richtlinien
• Informationssysteme
• Vergütungspläne

Vielleicht noch wichtiger – weil sie ebenso große Auswirkungen hat und leichter übersehen wird – ist die menschliche Dimension, die Folgendes umfasst:

• Kommunikation des Was/Warum/Wie der Integration
• Aufbau von Engagement für die Veränderungen
• Etablierung der Kultur (Werte, Regeln, Rituale, Praktiken, Normen, Erwartungen, Belohnungssysteme), die die neu kombinierte Organisation unterstützen wird

Abbildung 3 zeigt das Leistungssystem, eine Vorlage zur Berücksichtigung der Bedürfnisse der Teams und Einzelpersonen, die sich auf die Übernahmereise begeben.

Wenn die Systeme vorhanden sind, die Mitarbeiter aber nicht an Bord sind, wird die Übernahme stolpern und höchstwahrscheinlich scheitern. Wenn die Mitarbeiter motiviert sind, aber gegen irrationale Systeme ankämpfen müssen, werden sie zur alten Arbeitsweise zurückkehren.

Unter diesen vier Fallstricken verbergen sich unzählige Übernahmeaktivitäten. Sie stellen jedoch die anfänglichen Bereiche des Integrationsaufwands dar. Obwohl die Herausforderung einer Übernahme demütigend ist (und sein sollte), können ihre Risiken und Chancen durch den Einsatz der richtigen Personen bewältigt werden, die mit den richtigen Werkzeugen ausgestattet sind. Was ist wichtiger, als das volle Potenzial dieser Übernahme zu nutzen?