Das Kundenmanifest

Die Bedingungen einer IT-Beziehung werden klassischerweise vom Anbieter diktiert – dabei sind unsere IT-Systeme geschäftskritisch. Es ist Zeit, die Beziehung zu revolutionieren – das Kundenmanifest zeigt Ihnen, wie …

Wir haben unseren Technologieanbietern Macht über unsere Organisationen gegeben. Sehen Sie, was passiert, wenn ein geschäftskritisches System ausfällt – das Unternehmen bekommt einen Herzinfarkt. Fällt das ERP-System aus, steht unsere Produktionslinie still. Versagt das Abrechnungssystem, können wir unseren Kunden nichts berechnen. Stürzt die Datenbank ab, wissen wir nicht einmal, wer unsere Kunden sind.

Dieses Machtungleichgewicht zieht sich durch die gesamte Anbieter-/Kundenbeziehung. Wir sehen es in Projekten, wenn wir darauf warten, dass unsere Anbieter uns sagen, wann unsere neuen Systeme live gehen können. Bei Menschen, wenn wir technische Fachkräfte nach ihren Skills statt nach ihrer Passung zu unserem Geschäft einstellen. Beim Geld, wenn wir in Preisvereinbarungen feststecken, die selbst Scrooge vor Neid grün werden ließen.

Wir werden zu Opfern unserer Anbieter. Und je mehr wir uns auf IT verlassen, desto schlimmer wird es – es sei denn, wir tun etwas dagegen.

Was können wir tun? Beginnen Sie damit anzuerkennen, dass die meisten IT-Anbieterbeziehungen erst nach dem Verkauf wirklich entstehen – wenn der Anbieter die von ihm verkauften Systeme unterstützt. Doch wer legt die Bedingungen der Support-Beziehung fest? Viel zu oft ist es der Anbieter.

Es geht hier nicht um Service-Level-Agreements oder Verträge – auch wenn diese Dinge entscheidend sind. Das Schlüsselwort ist Beziehung. Es geht darum, Erwartungen an das Verhalten festzulegen und nichts Geringeres zu akzeptieren. Es geht darum, von unseren Anbietern Professionalität zu erwarten – ihnen aber zu erklären, was das bedeutet.

Sieben Regeln bestimmen wirksame Support-Beziehungen für geschäftskritische Systeme. Wir haben diese Regeln durch genaue Beobachtung von Support-Beziehungen aus Kunden- und Anbietersicht identifiziert. Kunden eskalieren, weil der Anbieter gegen eine oder mehrere dieser Regeln verstößt.

Jeder Kunde mit geschäftskritischen Systemen sollte von seinem Technologieanbieter vernünftigerweise erwarten können, dass er:

1. den Kunden unterstützt
2. zuverlässig liefert
3. den Kunden anleitet
4. Probleme treffsicher analysiert
5. schnell ist
6. es belegt
7. vorausschauend handelt

Zusammen bilden die sieben Regeln ein Kundenmanifest – eine Blaupause, mit der der Kunde die Beziehung wieder in die Hand nimmt und das Machtgleichgewicht wiederherstellt. Wie?

1. Den Kunden unterstützen.

In der Welt geschäftskritischer Systeme unterstützt der Anbieter Ihr Geschäft – nicht nur Ihre Systeme. Wenn ein System ausfällt, brauchen Sie den Anbieter, der alles Notwendige tut – nicht nur, um Ihre Systeme wiederherzustellen, sondern um auch das Geschäft wieder zum Laufen zu bringen.

Beispielsweise stürzte ein Lager-Server in einem Vertriebsunternehmen sporadisch ab. Jeder Absturz kostete das Unternehmen Zehntausende Pfund an entgangenem Geschäft. Der Hardwareanbieter konnte nachweisen, dass weder die Hardware noch die Anwendung das Problem verursachten. Trotzdem unterstützte der Anbieter den Kunden weiterhin bei dem Problem – und half, die tatsächliche Ursache zu belegen: Sabotage.

Lassen Sie den Anbieter Ihr Geschäft unterstützen. Gute Fragen an Ihren Anbieter:

• An welchem Punkt ziehen sie bei der Bearbeitung eines Incidents die Reißleine? (Ist das akzeptabel?)
• Wenn ein Incident mehrere Technologien betrifft: Steuern sie den Incident für Sie – unabhängig davon, welcher Anbieter am Ende verantwortlich ist?
• Können sie mit Ihnen das Management eines Major Incidents üben/proben – und ihre Prozesse anschließend entsprechend anpassen?

Es mögen ihre Systeme sein, aber es ist Ihr Geschäft. Erinnern Sie sie daran.

2. Zuverlässig liefern.

Wenn ich einen Herzinfarkt habe, sollte mein Überleben nicht davon abhängen, ob mich Dr. Smith statt Dr. Jones behandelt. Ich erwarte von jedem Arzt, dass er mich zuverlässig und gut behandelt. Wenn unsere Organisation einen Herzinfarkt hat, sollten wir von unserem Anbieter weniger erwarten? Insbesondere: Welche konkreten, klaren und wirksamen Prozesse haben sie etabliert, um unser Geschäft wieder zum Laufen zu bringen – unabhängig davon, wer den Fall bearbeitet?

Ein Systemlieferant richtet beispielsweise immer dann einen „War Room“ ein, wenn es bei einem geschäftskritischen Kunden zu einem Absturz kommt. Jede Person im Raum hat eine spezifische Rolle, und sie arbeiten systematisch in diesen Rollen, um das Problem zu diagnostizieren und den Service wiederherzustellen. Unabhängig davon, wer welche Rolle übernimmt, funktioniert der War Room immer gleich – nach Plan.

Heben Sie den Standard an. Fragen Sie:

• Welche Standards hat Ihr Anbieter für das Incident-Management?
• Kennt er die Standards, die Sie von ihm erwarten?
• Welche Prozesse stellen sicher, dass der Support-Erfolg nicht einfach von ein oder zwei Personen abhängt?

Es ist Ihr Geschäft. Sie sollten die Standards setzen.

3. Den Kunden anleiten.

Im Fernsehen: Wenn die Polizei bei einem Verhör den Angstpegel eines Verdächtigen erhöhen will, stellt sie eine Frage, bekommt eine Antwort, sagt nichts und verlässt den Raum. Während die Stille wächst, macht sich der Verdächtige über vieles Sorgen, vor allem aber: „Was noch? Was als Nächstes?“ Wenn die Polizei zurückkommt, geht der Verdächtige vor Sorge die Wände hoch und ist verzweifelt bereit zu gestehen.

Erstaunlich viele Anbieter übernehmen eine ähnliche „Frage/Stille“-Routine. Sie stellen Fragen zu einem schweren Absturz und gehen dann offline, um „am Problem zu arbeiten“. Sie wissen nicht, warum sie gefragt haben, was sie gefragt haben, was sie mit den Antworten tun oder was als Nächstes passiert. Kein Wunder, dass Sie eskalieren!

Einige Anbieter leiten ihre Kunden jedoch sehr gut. Ein Softwareanbieter nutzt einen konsistenten Troubleshooting-Prozess, um die Diagnose geschäftskritischer Abstürze zu strukturieren, und teilt diesen mit dem Kunden. Das bedeutet: Bei jedem Kundenkontakt erklären sie, welche Informationen sie benötigen, warum sie sie benötigen, was sie damit tun und wohin der nächste Schritt führt.

Reduzieren Sie die Unsicherheit. Verbessern Sie, wie Ihre Anbieter Sie bei Major Incidents anleiten. Fragen Sie sie:

• Welche Fragen sind ihre Mitarbeitenden bei der Problemdiagnose geschult zu stellen?
• Wie erklären ihre Mitarbeitenden während eines Incidents, welche Informationen sie benötigen, warum sie sie benötigen, was sie damit tun und was als Nächstes passiert?
• Wie sieht ihre Diagnose-Roadmap aus – und können sie diese teilen?

Sie möchten, dass jeder Schritt ihrer Diagnose transparent ist. Keine Überraschungen.

4. Probleme treffsicher analysieren.

Viele geschäftskritische Probleme werden eskaliert, weil das Wissen des Anbieters an seine Grenzen stößt. Vielleicht hat er ein Problem wie unseres noch nie gesehen, oder das Problem ist ungewöhnlich komplex. Klassischerweise werfen Anbieter dann eine Reihe von Fixes auf das Problem – in der Hoffnung, dass einer davon greift. Die meisten Fixes scheitern. Schlimmer noch: Sie können mehr Schaden anrichten als das ursprüngliche Problem.

Geschäftskritische Probleme lassen sich konsistent analysieren. Ein Finanzdienstleister hatte ein System, das während des nächtlichen Tagesabschluss-Abgleichs sporadisch abstürzte. Der Absturz zwang das Unternehmen, jede Nacht Hunderte Aushilfskräfte einzusetzen, um die Arbeit manuell zu erledigen, damit es am nächsten Tag legal handeln konnte. Das war ein großer Aufwand, den man nicht wiederholen wollte. Das Problem war komplex, daher nutzte der Anbieter ein Diagnoseprotokoll, das er mit dem Kunden teilte. Das Protokoll half, unnötige Systemänderungen zu minimieren, und das Problem wurde effizient behoben.

Leiten Sie den Kunden an. Helfen Sie Ihrem Anbieter, das Problem zu lösen. Fragen Sie ihn:

• Wie verhindern sie, dass ihre Mitarbeitenden nach dem Schrotflintenprinzip vorgehen – ein erfolgloser Fix nach dem nächsten?
• Welche Standardinformationen benötigen sie von Ihnen bei jedem Major Incident?
• Wenn sie Probleminformationen erfassen: Können sie diese sofort in einem strukturierten Format mit Ihnen teilen? (Das könnte Ihnen ermöglichen, Fehlinformationen zu korrigieren und die Chance auf schnellen Erfolg zu erhöhen.)

Wird jeder Incident mit ähnlichen Fragen auf konsistente Weise gemanagt? Nein? Dann haben sie noch einen Weg vor sich.

5. Schnell sein.

Rettungsdienste retten Leben gegen die Uhr – aber sie können es sich nicht leisten, Fehler zu machen. Diese beiden widersprüchlichen Anforderungen führen dazu, dass sie für die meisten Standardsituationen konsistente Prozesse nutzen und diese strikt befolgen. Die Zeit ist zu knapp und der Einsatz zu hoch, um zu improvisieren. Ihren Prozessen zu folgen ist der schnellste Weg, die Aufgabe zu erledigen.

Dieselbe Disziplin brauchen wir von unseren Anbietern. Wenn das Problem kritisch ist, können wir es uns nicht leisten, dass sie es falsch machen.

Beispielsweise gibt es einen Hardwareanbieter, der verlangt, dass geschäftskritische Kundenprobleme, die älter als zwei Stunden sind, an seine erfahrensten Ingenieure eskaliert werden. Damit diese sofort loslegen können und möglichst wenig Zeit damit verbringen, bereits Bekanntes erneut durchzugehen, besteht das Unternehmen auf einem Standardsatz an Probleminformationen, der an sie übergeben wird. Dieser Schritt hat die durchschnittliche Zeit bis zur Lösung von Kundenproblemen um 52 % verbessert.

Bringen Sie Ihre Anbieter auf die Überholspur. Fragen Sie sie:

• Welche automatischen Prozesse greifen, wenn Sie einen Major Incident melden? (Denken Sie an Feuerwehr oder Formel-1-Boxencrews.)
• Wie oft üben sie diese?
• Wie oft überprüfen sie diese Prozesse, um sie schneller zu machen?
• Wie können Sie ihnen am besten helfen, Ihre Probleme schneller zu beheben?

Verfolgen Sie die durchschnittliche Dauer geschäftskritischer Incidents. Wenn sie nicht sinkt, beantworten sie diese Fragen nicht.

6. Es belegen.

Mit Entschuldigung an Oscar Wilde: „Einmal abzustürzen mag ein Unglück sein, zweimal abzustürzen ist Fahrlässigkeit.“ Wenn unser Geschäft Schaden genommen hat, sollten wir erwarten, dass unser Anbieter belegt, warum es passiert ist – und warum es nicht wieder passieren wird. Viele Anbieter nehmen den Fuß vom Gas, sobald das akute Problem gelöst ist.

Einige Anbieter machen es jedoch richtig. Nach jedem Major Incident liefert ein Systemanbieter seinen Kunden einen standardisierten Analysebericht, der nicht nur die Ursache beschreibt, sondern auch, wie sie nachgewiesen wurde, und was getan wird, damit es nicht wieder passiert.

Geben Sie Ihren Anbietern die Beweislast. Fragen Sie sie:

• Woran erkennen sie, dass sie die Ursache gefunden haben?
• Welche Annahmen treffen sie bezüglich der behaupteten Ursache?
• Welche anderen möglichen Ursachen haben sie in Betracht gezogen?

Verfolgen Sie die Anzahl Ihrer Probleme, die im Laufe der Zeit wiederkehren. Wenn diese Zahl nicht sinkt, dann sind diese Ursachen keine Ursachen.

7. Vorausschauend handeln.

Viele Probleme sind vermeidbar: Vielleicht müssen wir etwas anders machen; vielleicht können wir aus den Problemen anderer lernen. Wir brauchen die Hilfe unserer Anbieter, um Probleme zu vermeiden – möglicherweise sogar mehr, als wir ihre Hilfe brauchen, um sie zu beheben. Umso bedauerlicher ist es, dass Support-Organisationen von Anbietern tendenziell nur sehr wenig proaktive Hilfe anbieten.

Es gibt Ausnahmen. Ein Serverunternehmen hat beispielsweise einen Kreis technischer Spezialisten aufgebaut, deren einzige Aufgabe darin besteht, dabei zu helfen, Probleme bei Kunden zu verhindern. Diese Kunden haben weniger Probleme, es gibt weniger Eskalationen.

Vorbeugen ist besser als heilen. Fragen Sie sie:

• Welcher Prozentsatz ihres Support-Aufwands fließt in die Vermeidung von Problemen statt in die Reaktion auf Incidents? (Ist dieser Prozentsatz für Sie akzeptabel?)
• Wenn sie Änderungen vorschlagen: Was empfehlen sie, um die Probleme zu verhindern, die diese Änderungen verursachen könnten?
• Wenn sie ein Problem beheben: Woher wissen sie, dass nur dieses System diesen Fix benötigt?

Anbieter-Support ist notorisch reaktiv. Sie müssen vorausdenken. Scheuen Sie sich nicht, ihnen dabei zu helfen.

Die sieben Regeln für Kundensupport lösen nicht alle Support-Probleme, und sie sind auch nicht leicht umzusetzen. Wenn wir uns jedoch nicht mit Anbietern engagieren, um ihre Leistung zu verbessern, müssen wir die Dinge so akzeptieren, wie sie sind – inklusive Ausfallzeiten und geschäftlicher Auswirkungen.

Viele Anbieter schneiden bei einigen dieser Grundsätze gut ab. Nur wenige jedoch erfüllen alle sieben. Das ist nicht gut genug. Wir haben das Leben unserer Unternehmen unseren Technologieanbietern anvertraut. Wir haben ihre Regeln für den Support akzeptiert. Nicht länger. Unsere Unternehmen sind dafür zu wichtig. Es ist Zeit, die Regeln zu ändern.