Unterstützung bei der Einführung eines neuen Honda-Modells
Während die US-Automobilindustrie mit anhaltenden wirtschaftlichen Herausforderungen Schlagzeilen macht und der Anteil an Offshore-Teilen in in den USA gefertigten Autos den Begriff „American-made“ neu definiert, demonstrieren Honda of America Manufacturing, Inc. und der in Michigan ansässige Zulieferer CME Corporation, was in der US-basierten Fertigung funktioniert.
Im Jahr 2006 brachte die Supplier Support Gruppe von Honda Purchasing zwei ihrer geschätzten Lieferanten zusammen – einen Automobilzulieferer und ein Management-Beratungsunternehmen. Hondas Ziel: seiner Einkaufsvision gerecht zu werden, eine „wettbewerbsfähige und stabile Lieferantenbasis mit erstklassiger Qualität, Kosten, Lieferung und Entwicklung“ zu führen.
Herausforderung
CME, ein Unternehmen von American Mitsuba, stellt in Mt. Pleasant, Michigan, Anlassermotoren für Honda her. Seit CME vor fast 20 Jahren die Produktion aufnahm, gab es keine Entlassungen, und das Unternehmen hat Mitarbeiter, Produktlinien und Kunden hinzugewonnen. Honda macht einen erheblichen Teil des Geschäfts des Unternehmens aus. Als die Produktion eines neuen Anlassermotors für den Accord 2008 umfassende Änderungen an der Produktionslinie erforderte, sahen CME-Programmmanager und Project Management Professional Tom Perreault und seine Kollegen eine Chance, die Bedürfnisse von Honda proaktiver zu erfüllen und gleichzeitig weniger abhängig von der Expertise ihrer japanischen Muttergesellschaft zu werden.
Lösung
„Unsere Problembereiche – Kommunikation, Vorausplanung, Ressourcenplanung und Nachverfolgung – waren die typischen Bereiche, die eine disziplinierte Projektmanagement-Methodik lösen würde“, sagt Perreault. Fred Braun, Manager des Honda Supplier Support, bot Unterstützung an, indem er CME mit dem Management-Beratungs- und Trainingsunternehmen Kepner-Tregoe, Inc. zusammenbrachte. Perreault und sein Kernteam, eine multidisziplinäre Gruppe von CME-Projektleitern, wurden in das KT-Projektmanagement eingeführt, einen systematischen, rationalen Denkansatz für das Projektmanagement, der bei Honda und anderen Organisationen weltweit eingesetzt wird. Die KT-geschulten Programmleiter Roy Fraker und Doug Chamberlain von Honda schlossen sich mit dem KT-Seniorberater Joe Bennett zusammen, um CME dabei zu helfen, den KT-Ansatz für das Management des Projekts zur Montage der Anlassermotoren zu erlernen und anzuwenden.
Um die Kundenanforderungen für das Anlassermotorgeschäft des Accord 2008 zu erfüllen, mussten die gesamte Anker-Montagelinie modifiziert und eine neue vordere Hälfte der Motormontagelinie rechtzeitig installiert werden, um den Zeitplan von Honda einzuhalten. Die Erfüllung der Installationsanforderungen erforderte den Abschluss von Teilprojekten und Materialanforderungen innerhalb eines engen Zeitrahmens. Tatsächlich war das Projekt bereits im Gange, als das KT-Projektmanagement-Training begann, was den Leistungsdruck erhöhte.
KT-Projektmanagement ist eine systematische Methodik, die sich auf drei Hauptbereiche des Projektmanagements konzentriert: Projektdefinition, Projektplanung und Projektdurchführung. Eine vierte Komponente, die Kommunikation, wird während des gesamten Projekts betont. Bei Honda wird das KT-Training in der Regel als dreitägiger Workshop präsentiert, mit Zeit für die Anwendung anhand von Fallstudien sowie der eigenen Projektarbeit der Workshop-Teilnehmer. Bei CME konzentrierten sich Training und Anwendung auf das Projekt der Ankerlinie.
Das Training für das intakte Projektteam war als drei separate, zweitägige Workshops strukturiert, die über einen Zeitraum von mehreren Wochen verteilt waren. Der erste Tag jedes Workshops konzentrierte sich auf die Instruktion, der zweite Tag auf die Anwendung mit Coaching durch die Trainer. Auf jeden Workshop folgten sechs Wochen Anwendung, wöchentliche Fortschrittsberichte an Honda und KT sowie konstruktives Feedback zu diesen Berichten.
KT-Projektmanagement: Ein Überblick
Der erste Workshop konzentrierte sich auf die Projektdefinition. Während des Trainings und in den darauffolgenden Wochen begann das Team, seine Ziele festzulegen und einen Projektstrukturplan (PSP) zu entwickeln, der schließlich über 300 Aufgaben detailliert aufführte, die zur Fertigstellung des Projekts erledigt werden mussten. Sechs Wochen später folgte auf einen Tag Projektplanungstraining eine intensive Anwendungsarbeit, bei der das Team Arbeitspakete zuwies und anschließend Ergebnisse und Ressourcen sequenzierte und terminierte. Das Team lernte, seinen Plan zu schützen, indem es potenzielle Probleme und Chancen analysierte und sich darauf vorbereitete, die während der Implementierung auftreten könnten. Sie wurden immer versierter im Umgang mit Microsoft® Project, da sie die Software zur Unterstützung ihrer Aktivitäten nutzten.
Der letzte Workshop konzentrierte sich auf die Projektdurchführung. In dieser Phase wurden Arbeitspakete implementiert und überwacht, während das Team und die lokalen CME-Mitarbeiter mit Teammitgliedern aus Japan zusammenarbeiteten, die die technischen Modifikationen vorgenommen, die Ausrüstung in Japan gebaut hatten und dann angereist waren, um die Linie in Mt. Pleasant, MI, zu installieren. Abschlussbesprechungen und ein Abschlussbericht beendeten das Projekt.
Ergebnisse
Das Projekt hielt den Zeitrahmen von Honda ein, und die Produktionslinie erreichte ihre Ziele für Zykluszeit und OEE (siehe Diagramm). Vor dem KT-Training hatte ein ähnliches Projekt seinen Termin verpasst, was dazu führte, dass die japanischen Teammitglieder in den USA über das geplante Rückreisedatum hinaus Sieben-Tage-Wochen arbeiteten. Bei diesem Projekt schlossen die japanischen Teammitglieder die Arbeit aufgrund des klaren Projektplans tatsächlich vorzeitig ab, und die CME-Mitarbeiter konnten Aufgaben übernehmen, die zuvor den japanischen Teammitgliedern überlassen worden waren. Weitere wichtige Erfolge waren Teambildung, verbesserte Kommunikation und ein größeres Vertrauen in die internen Fähigkeiten von CME.
Der Aufbau von Projektkompetenz ist Teil eines Übergangs zu Eigenständigkeit und Lean-Initiativen im CME-Werk. Eigenständigkeit verkörpert sich auch in Karakuri, einem Kaizen-Begriff, der sich auf Verbesserungen ohne zugeführte Energie bezieht. Die neue Ankerlinie integriert Karakuri auf einfache Weise, wie zum Beispiel durch die Installation von Rampen, die Produkte mittels Schwerkraft bewegen und die vor Ort von CME-Mitarbeitern entworfen und gebaut wurden.
Der Aufbau von Eigenständigkeit bei CME bedeutet nicht nur, die Abhängigkeit von Energie zu verringern, sondern auch von Mitsuba, der Muttergesellschaft in Japan.
„Wir können einen Großteil der Arbeit selbst erledigen, während wir in der Vergangenheit von den Teammitgliedern abhängig waren“, kommentierte Ikuo Arakawa, CME-Werksleiter. „Jetzt erkennt unser Team, dass wir mehr leisten können. Der Einsatz von Projektmanagement war ein sehr guter Ausgangspunkt. Von nun an ist das keine Besonderheit mehr. Es wird zur Normalität werden, nicht zu einer außergewöhnlichen Leistung.“
Sam Bernstine, Partner und Practice Leader für die KT North American Automotive Practice, stimmte dem zu. „Die KT-Methoden werden zur Art und Weise, wie Arbeit in Organisationen erledigt wird. Mit jedem Erfolg werden die Vorteile einer gemeinsamen Sprache und eines gemeinsamen Ansatzes für das Projektmanagement von den an der Projektarbeit beteiligten Personen erkannt und angenommen.“
Das CME-Kernteam hat Vorlagen für zukünftige Projekte erstellt und wird sein Wissen über Projektmanagement weiterhin teilen. Programmmanager Perreault ist auf bestem Weg, eine Vision der CME-Projektkompetenz zu verwirklichen, die auf Training/Ausbildung, integrierten Prozessen, informellem Projektmanagement, Managementunterstützung, exzellentem Verhalten und Kultur basiert.
Tim Myers, Senior Manager des Honda Purchasing Supplier Support, hofft, dass andere Zulieferorganisationen das gleiche Maß an Unterstützung erhalten, das das CME-Kernteam sowohl vom Top-Management als auch von den Mitarbeitern an der Linie erfahren hat. Er bekräftigte Hondas Engagement, Zulieferer dabei zu unterstützen, organisatorische Ziele mithilfe eines Modells anwendungsbasierter Trainings zu erreichen – und CME steht bereit, als Benchmark zu dienen. „Wir sind sehr zuversichtlich in unsere Projektmanagement-Fähigkeiten, und diese neue Trainingsmethode hat uns ermutigt, unsere Fähigkeiten und unser Wissen auf die nächste Stufe zu heben. Wir streben aktiv Partnerschaften mit unseren Lieferanten bei Benchmark-Aktivitäten an, die letztendlich sowohl Honda als auch unsere Lieferanten wettbewerbsfähiger machen.“