Strategie und das mittlere Management

Strategie ist Vision. Sie ist die Formulierung des Wesens und der Ausrichtung einer Organisation und die Grundlage ihrer Kultur. Mittlere Führungskräfte, die meinen, aus der Strategie ihrer Organisation nicht ausreichend Orientierung zu erhalten, haben drei Optionen.

1. Jammern. Sie können das Fehlen einer klaren Richtung von oben beklagen.
2. Raten. Sie können Prioritäten auf Basis von Annahmen über die Strategie setzen.
3. Initiative ergreifen. Sie können proaktiv eine Klärung der Strategie vorantreiben und sich eine sinnvolle strategische Rolle erarbeiten.

Mittlere Führungskräfte erstellen nicht den strategischen Plan einer Organisation – sie entscheiden jedoch darüber, ob er gelingt oder scheitert. Und sie werden nicht strategisch führen, wenn Sie ihnen nicht helfen, ihre strategische Rolle auszufüllen.

So wie alle Verhaltensweisen eines Astronauten während des Flugs (z. B. navigieren, essen, Experimente durchführen) im Kontext der Umgebung des Raumfahrzeugs stattfinden, sollten auch die Verhaltensweisen einer Organisation (z. B. Forschung, Marketing, Qualitätskontrolle) im Kontext ihrer Strategie erfolgen. Wie die Atmosphäre in der Kapsel ist eine wirksame Strategie nicht getrennt von den operativen Tagesaktivitäten einer Organisation; sie umgibt, durchdringt und leitet sie.

Aufgrund der herausragenden Rolle, die Strategie in einer Organisation spielt, liegt die Verantwortung für die Strategieformulierung beim Top-Management-Team. Sie kann weder an spezialisierte Strategen delegiert werden (auch wenn diese wichtige Beiträge als Stabsfunktion leisten können) noch aus langfristigen Plänen entstehen, die sich in einer Organisation nach oben durchsetzen. Nur der Chief Executive Officer und die kleine Zahl an Führungskräften, die seinen bzw. ihren engsten Führungsstab bilden, sind in der Lage, die oben aufgeführten Schlüsselfragen zu beantworten.

Doch Planung ist ohne Umsetzung wertlos. Strategische Schwäche lässt sich ebenso häufig auf das Versäumnis zurückführen, eine gut formulierte Strategie wirksam umzusetzen, wie auf mangelnde Klarheit oder Gründlichkeit der Strategie selbst. So wie eine Organisation ihre Strategie bewusst entwickeln muss, muss sie auch deren Umsetzung bewusst planen. Hier kommen mittlere Führungskräfte ins Spiel.

Unabhängig davon, wie klar das Top-Team seine Zukunftsvision formuliert hat: Diese Vision wird ohne wesentliche Beiträge des „Middle Management“ nicht Realität – ein unscharfer Begriff für eine Gruppe, die vom Management, das direkt an das Top-Team berichtet, bis hin zu Führungskräften der zweiten Ebene und in manchen Fällen zu Teamleitern der ersten Ebene reichen kann. Auch wenn mittlere Führungskräfte nicht direkt an der Strategieformulierung beteiligt sind – also daran, festzulegen, was die Organisation ist und sein wird –, sind sie für die Umsetzung entscheidend – also dafür, zu bestimmen, wie die Organisation dorthin gelangt.

Nur wenige mittlere Führungskräfte verstehen ihre Schlüsselrolle oder wissen, wie sie diese ausfüllen. Wie ist es in Ihrer Organisation? Die Abbildung auf Seite 32 enthält einige Fragen, mit denen Sie ihren „Strategic I.Q.“ einschätzen können.

Gefährliche Annahmen

In Organisationen des öffentlichen und privaten Sektors, in den USA und im Ausland, hält sich eine Reihe von Annahmen über Strategie und die mittlere Führungsebene. Es sind Fallen. Sie können die Umsetzung erheblich behindern. Dazu gehören:

• Das Top-Management hat eine klare Strategie für die Organisation festgelegt. Wenn die Organisation tatsächlich keine Strategie formuliert hat, die zumindest die im ersten Absatz genannten Fragen beantwortet, werden mittlere Führungskräfte bei der Wahrnehmung ihrer strategischen Rolle behindert.
• Wenn die Organisation eine klare Strategie hat, kennen mittlere Führungskräfte diese. Mittlere Führungskräfte sollten nicht zwischen den Zeilen von Richtlinien-Memos lesen oder Verhaltensmuster des Top-Managements entschlüsseln müssen, um die Strategie zu verstehen. Wenn das Top-Team die Strategie nicht formal kommuniziert hat (und in der Regel gibt es keinen Grund, sie geheim zu halten), kennen mittlere Führungskräfte sie möglicherweise nicht. Und wenn sie die Strategie nicht kennen – wie sollen sie sie dann nutzen, um ihre Entscheidungen daran auszurichten?
• Da die Aufgaben mittlerer Führungskräfte überwiegend operativ sind, müssen sie die Details der Strategie der Organisation nicht verstehen. Die vorherige Annahme lautet, dass mittlere Führungskräfte die Strategie bereits kennen. Diese hier setzt voraus, dass sie sie nicht kennen müssen. Mittlere Führungskräfte agieren tatsächlich im operativen Feld („wie man es macht“) und nicht im strategischen Bereich. Sie können ihre operativen Aufgaben jedoch nicht optimal erfüllen, wenn ihnen der strategische Kontext fehlt, in dem sie handeln sollen.

Zu operativen Themen gehören Entscheidungen über Auswahl und Schulung von Personal, Beschaffung von Ausrüstung, Produktivitätssteigerung, Festlegung von Forschungsschwerpunkten, Gestaltung von Marketingprogrammen, Festlegung von Berichtslinien, Auswahl von Standorten für neue Einrichtungen und die Gestaltung von Buchhaltungssystemen. Mittlere Führungskräfte agieren in einem strategischen Vakuum, wenn sie solche Entscheidungen treffen sollen, ohne klare Orientierung durch das Top-Management über den Umfang der verschiedenen Produkte und Dienstleistungen der Organisation, ihre Kundengruppen, die Arten neuer Geschäfte, die sie verfolgen will, die Märkte, die sie betonen will, die Fähigkeiten und Kompetenzen, die sie entwickeln will, sowie ihre Erwartungen an Wachstum und Rendite.

Das Thema Informationsweitergabe wird oft so diskutiert, als ginge es primär um Freundlichkeit: „Es ist nett, wenn das Top-Management den Mitarbeitenden sagt, was los ist, weil sich dann alle als Teil eines Teams fühlen“ usw. Die Strategie der Organisation gegenüber mittleren Führungskräften zu erläutern, ist keine Frage der Nettigkeit. Mittlere Führungskräfte müssen die Strategie kennen, wenn sie ihre Arbeit so erledigen sollen, dass sie zur Zukunft der Organisation beiträgt.

Nehmen wir zum Beispiel an, ein Unternehmen stellt Pumpen her und verkauft sie ausschließlich an Versorgungsunternehmen. Nehmen wir an, seine Strategie besteht darin, für seine bestehenden Produkte auch Kunden in anderen Branchen zu gewinnen – zusätzlich zu Versorgungsunternehmen. Forschungs- und Marketingentscheidungen zur Unterstützung dieser Strategie müssen völlig anders ausfallen als Entscheidungen, die angemessen wären, wenn die strategische Ausrichtung darin bestünde, Produktlinien zu erweitern, um ein breiteres Spektrum an Bedürfnissen der heutigen Versorgerkunden des Unternehmens zu bedienen. Die mittleren Führungskräfte, die diese Entscheidungen treffen, müssen die Strategie kennen.

• Mittlere Führungskräfte verstehen die strategische Ausrichtung der Organisation, weil sie deren langfristige Pläne gesehen haben. Langfristige Pläne enthalten typischerweise eine Reihe von Maßnahmen, die von bestimmten Personen oder Abteilungen innerhalb festgelegter Zeiträume umzusetzen sind. Sie sind wesentliche Werkzeuge in der „Wie“-Dimension. Wenn die Pläne jedoch die strategische Begründung für die einzelnen Maßnahmen nicht erkennen lassen, eignen sie sich nicht, um die „Was“-Informationen zu vermitteln, die mittlere Führungskräfte benötigen. Warum wird beispielsweise ein Produkt verändert, eine Funktion neu ausgerichtet oder ein verschlankter Produktionsprozess eingeführt?
• Wenn die Strategie der Organisation klar festgelegt und kommuniziert wurde, nutzen mittlere Führungskräfte sie, um ihre operativen Entscheidungen zu steuern. Wissen führt nicht zwangsläufig zu Handeln. Sowohl das Top-Team als auch mittlere Führungskräfte müssen die Strategie mit den Aufgaben und Verantwortlichkeiten des Middle Management verknüpfen. Erstens sollte jede Einheit einer mittleren Führungskraft ein Mission Statement (ein übergeordneter „Daseinszweck“) haben, das den Beitrag der Einheit zur Strategie der Organisation beschreibt. Zweitens müssen mittlere Führungskräfte im Hinblick auf ihre Aufgaben „strategisch denken“ und erkennen, dass jede Handlung, die sie setzen, in irgendeiner Weise dazu beitragen sollte, die Strategie der Organisation umzusetzen. Sie sollten fragen – und gefragt werden: „Wie trägt das zu unserer strategischen Ausrichtung bei?“

Darüber hinaus sollten mittlere Führungskräfte für ihren strategischen Beitrag zur Verantwortung gezogen werden. Die Strategie sollte eine Quelle für Standards sein, anhand derer die Leistung jeder mittleren Führungskraft gemessen wird. Ein Vertriebsleiter sollte selbstverständlich anhand operativer Standards bewertet werden, etwa anhand der erzielten Umsätze und der durchschnittlichen Kosten eines Verkaufs. Seine bzw. ihre Leistung sollte jedoch auch mit strategischen Standards verglichen werden. Ist beispielsweise die Akquise von Neugeschäft und der Anteil des Neugeschäfts mit der vom Top-Team gewünschten Richtung vereinbar? Sind Vertriebsaktivitäten und -ergebnisse konsistent mit dem Schwerpunkt, den das Top-Management auf bestimmte Produkte und Märkte legen möchte?

Um zusätzlich sicherzustellen, dass mittlere Führungskräfte ihre strategischen Verantwortlichkeiten erfüllen, sollten sie dafür belohnt werden, strategisch zu denken – selbst wenn sie dafür kurzfristige operative Ergebnisse opfern müssen. Eine zentrale strategische Verantwortung einer mittleren Führungskraft kann beispielsweise darin bestehen, ein Produkt in einem bestimmten Markt auslaufen zu lassen, einen neuen Kundenservice bereitzustellen oder in die Schulung von Mitarbeitenden zu investieren, damit diese die von der Strategie geforderten Fähigkeiten erwerben. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass keines dieser Ziele erreicht wird, wenn die Führungskraft ausschließlich an quartalsweisen Produktions- oder Umsatzzahlen gemessen wird.

• Mittlere Führungskräfte stehen hinter der Strategie der Organisation. Mittlere Führungskräfte haben wahrscheinlich nicht an der Entwicklung der Strategie mitgewirkt und verfügen typischerweise nicht über ein klares Verständnis davon. Woher also die Annahme, dass sie sie unterstützen? Wer die strategische Ausrichtung als Widerspruch zur eigenen Sicht der Realität wahrnimmt, wird sich der Strategie kaum vollständig verpflichtet fühlen.

Da die aktive Unterstützung mittlerer Führungskräfte für eine wirksame Umsetzung der Strategie entscheidend ist, müssen sie nicht nur wissen, was die Strategie ist, sondern auch die Fakten und Annahmen kennen, auf denen sie beruht. So kann die Strategie beispielsweise Veränderungen im Kaufverhalten der Kunden, neue Formen des Wettbewerbs oder das Ausbleiben staatlicher Regulierung voraussetzen. Wenn man die Grundlagen und die Begründung mit mittleren Führungskräften teilt – und sie in die Planung von Umsetzungstaktiken einbezieht –, stärkt das die Commitment.

• Mittlere Führungskräfte liefern dem Top-Management zeitnah hochwertige strategische Informationen. Das sollten sie auf jeden Fall – aber tun sie es auch? Strategie kann weder formuliert noch umgesetzt werden, wenn sie im luftleeren Raum stattfindet. Das Top-Management-Team benötigt zwei Arten strategischer Informationen. Erstens braucht es Informationen über den Stand der Umsetzung. Erhalten beispielsweise die verschiedenen Produkte und Märkte die angemessene Priorität? Ist die Akquise von Neugeschäft mit der strategischen Ausrichtung konsistent? Werden die erforderlichen personellen Kompetenzen entwickelt? Zweitens muss das Top-Team wissen, ob der eingeschlagene strategische Kurs weiterhin der beste für die Zukunft ist. Die Strategie kann gut umgesetzt werden – aber ist sie auch „richtig“ im Hinblick auf Faktoren wie Marktreaktionen, Wettbewerbsaktivitäten, soziale und wirtschaftliche Trends sowie technologische Entwicklungen?

Da mittlere Führungskräfte und ihre Teams wahrscheinlich den besten Zugang zu Informationen zu beiden Seiten der Medaille haben, gehört es zu ihren strategischen Verantwortlichkeiten, diese Informationen zu sammeln, zu analysieren und der obersten Führung zusammen mit ihren Empfehlungen zu liefern. Das Top-Team kann die Informationen und Empfehlungen dann nutzen, um die Umsetzung zu steuern und bei Bedarf Anpassungen an der Strategie vorzunehmen. Die gefährliche Annahme hierbei ist, dass der gesamte Prozess mehr oder weniger automatisch abläuft. Das tut er nicht.

Die strategische Rolle

Wenn wir jede dieser gefährlichen Annahmen betrachten, kristallisieren sich die strategischen Verantwortlichkeiten mittlerer Führungskräfte heraus:

• Sich über die Strategie der eigenen Organisation zu informieren, indem sie das Top-Team gezielt um Antworten auf konkrete Fragen bitten.
• Ihre Aufgaben strategisch zu betrachten, ihren Beitrag zu den strategischen Zielen zu maximieren und die von der Strategie nahegelegten Standards als Leitplanken für ihre Leistung zu nutzen.
• Informationen über die Umsetzung der Strategie zu sammeln (wie läuft es?) und darüber, ob die Strategie selbst „richtig“ ist.
• Feedback in Form von Informationen und Empfehlungen zu geben, das dem Top-Management ermöglicht, die Umsetzung zu steuern und bei Bedarf die Strategie anzupassen.

Diese Rollen mittlerer Führungskräfte legen eine entsprechende Reihe von Verantwortlichkeiten für das Top-Management-Team nahe:

• Die Strategie (einschließlich ihrer Begründung) an mittlere Führungskräfte zu kommunizieren.
• Mittleren Führungskräften zu helfen, die Missionen ihrer Einheiten und ihre Aufgaben mit der Strategie zu verknüpfen. Wie? Indem man Schulungen anbietet, die sie über ihre strategischen Rollen aufklären und die Fähigkeiten aufbauen, die sie für strategisches Management benötigen; indem man ihre Leistung sowohl an strategischen als auch an operativen Standards misst; und indem man strategische ebenso wie operative Leistungen belohnt.
• Mittleren Führungskräften zu erläutern, welche Art von „strategischen Informationen“ das Top-Management benötigt, um die Strategie zu steuern und feinzujustieren.
• Die von mittleren Führungskräften bereitgestellten Informationen und Empfehlungen zu nutzen, um sowohl die Umsetzung als auch die Strategie selbst zu überwachen, zu bewerten und anzupassen.

Strategie kann die Abläufe einer Organisation nicht steuern, wenn sie ein mystisches Gipfelkonzept ist, das nur dem Top-Management-Team bekannt ist. Damit die Vision Realität wird, müssen mittlere Führungskräfte eine entscheidende strategische Rolle spielen. Und um diese Rolle wirksam auszufüllen, benötigen sie Training. Sie brauchen Training, um ihr Verständnis der Strategie der Organisation zu klären (ein Prozess, der häufig auch dem Top-Management hilft, das eigene Verständnis zu schärfen); um ihre Aufgaben und Leistungsstandards in strategischen Begriffen zu definieren; um ihre täglichen Aktivitäten im Kontext der Strategie zu steuern; sowie um strategische Informationen und Empfehlungen zu sammeln und dem Top-Management bereitzustellen. Der Erfolg einer Organisation bei der Umsetzung ihrer Strategie hängt in hohem Maße davon ab, in welchem Maß mittlere Führungskräfte diese Fähigkeiten erlernen und praktizieren.