Strategic Response – Innovation mit Strategie verknüpfen

Die Herausforderung:

Unternehmen erkennen die Bedeutung von Innovation, verschwenden jedoch weiterhin Ressourcen für die Verfolgung ungeeigneter Ideen.

Die Kepner-Tregoe-Reaktion

Erfolgreiche Unternehmen verknüpfen Innovation mit ihrer Strategie, indem sie ihre „Innovationsabsicht“ klar formulieren.

Angesichts eines fragilen Wirtschaftswachstums, das durch die Auswirkungen reduzierter öffentlicher Ausgaben bedroht wird, werden Muster geringer Nachfrage und Überangebots voraussichtlich noch eine Weile bestehen bleiben.

In solch herausfordernden Zeiten wird der Erfolg von unserer Fähigkeit abhängen, Produkte und Dienstleistungen von denen der Konkurrenz zu differenzieren. Da wir in den fortgeschritteneren Volkswirtschaften den Wettbewerb um Kostendifferenzierung weitgehend an Wettbewerber in Entwicklungsländern abgetreten haben, wird die Differenzierung durch Produkt- und Dienstleistungsinnovation zur Grundlage für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen. In diesem Jahr hat die Europäische Union Innovation in den Mittelpunkt ihrer Europa-2020-Strategie gestellt und erkannt, dass in Zeiten knapper öffentlicher Haushalte, großer demografischer Veränderungen und zunehmenden globalen Wettbewerbs Europas Wettbewerbsfähigkeit und künftiger Lebensstandard von der Fähigkeit abhängen, Innovation in Produkten, Dienstleistungen, Geschäfts- und Sozialprozessen sowie Modellen voranzutreiben.

Der Fokus auf Innovation ist nichts Neues. In den Vorstandsetagen ist dies seit einigen Jahren ein Mantra, und es wurde viel darüber geforscht und geschrieben, warum manche Organisationen in diesem wichtigen Bereich erfolgreicher sind als andere. Typisch für diese Studien ist die jüngste Untersuchung des UK Chartered Management Institute mit dem Titel „Innovation for the recovery“, die eine Untersuchung der Barrieren und Katalysatoren für effektive Innovation beinhaltet. Wie man im derzeitigen Klima erwarten könnte, gehören zu den Barrieren ein Mangel an Geld, Zeit und Ressourcen, aber es werden auch eine schwache Führungsstrategie und unklare Geschäftsziele als Haupthindernisse identifiziert. Umgekehrt hebt die Studie hervor, dass die Entwicklung einer Innovationsstrategie oder einer Innovationsabsicht mit entsprechenden Prioritäten durch die Unternehmensführung ein Katalysator für den Erfolg ist.

Die Entwicklung einer Erklärung der Innovationsabsicht, die auf die Gesamtstrategie des Unternehmens abgestimmt ist, erscheint offensichtlich, ist jedoch in vielen Unternehmen heute nicht der Fall. Unternehmen mit starken internen Innovationsprogrammen, aber einer schwachen Verknüpfung zur Strategie, haben nur geringfügig höhere Erfolgschancen bei Innovation als solche mit relativ schwachen Innovationsprozessen.

Einige Warnzeichen dafür, dass ein Unternehmen keine klar abgestimmte Innovationsabsicht hat, können sein:

Ideen werden abgelehnt oder Programme nach dem Aufwand enormer Ressourcen abgebrochen, weil sie nicht „strategisch passen“.
Entscheidungsträger kommen zu dem Schluss, dass es einen Mangel an bedeutungsvollen innovativen Ideen gibt, die aus dem Inneren (und von außerhalb) des Unternehmens hervorgehen.
Häufige Richtungsänderungen im Innovationsschwerpunkt führen zu einer Flut von Projektabbrüchen und neuen Projektstarts.
Ideengeber und Innovatoren sind frustriert über die niedrige Akzeptanzrate ihrer Ideen.

Die Erstellung einer Erklärung der Innovationsabsicht setzt voraus, dass eine übergeordnete Geschäftsstrategie vorhanden ist.

Die Formulierung einer Strategie erfordert, dass die ranghöchsten Führungskräfte des Unternehmens grundlegende Entscheidungen über die Zukunft des Geschäfts treffen. Diese Entscheidungen werden getroffen, indem eine Reihe gezielter Fragen beantwortet wird, die Folgendes umfassen müssen:

Was sind unsere grundlegenden Werte?
Wie weit in die Zukunft werden wir blicken?
Welche Produkte/Dienstleistungen werden wir anbieten oder nicht anbieten?
Welche Kundengruppen und geografischen Gebiete werden wir bedienen und welche nicht?
Was wird unser Wachstum antreiben?
Welche Produkte und Märkte stellen unser größtes Potenzial dar und erfordern die bedeutendsten Investitionen?
Was wird uns zum Erfolg führen?

Diese Fragen machen deutlich, dass der strategische Erfolg des Unternehmens in den Produkten und Dienstleistungen liegt, die es anbieten wird, und in den Märkten, auf denen sie verkauft werden. Wenn das Strategieformulierungsteam diese Fragen während der Strategieformulierung nicht beantwortet, wird es nicht möglich sein, eine klare Innovationsabsicht zu formulieren.

Innovationsabsicht

Mit einer formulierten und im gesamten Unternehmen kommunizierten Strategie wird die Erklärung der Innovationsabsicht zum Rückgrat für Initiativen und bietet einen Rahmen für wirksame Entscheidungsfindung. Die Erklärung der Innovationsabsicht muss fünf zentrale Fragen beantworten:

Was ist der Schwerpunkt unseres zukünftigen Geschäfts, der nicht durch unsere bestehenden Produkte und Dienstleistungen erfüllt werden kann?
Was ist der Umfang neuer Produkte/Dienstleistungen und Kunden/Märkte, die berücksichtigt werden und nicht berücksichtigt werden?
Was sind die zukünftigen Prioritäten und Schwerpunkte für neue Produkte/Dienstleistungen und neue Kunden/Märkte?
Welche neuen Produkte sind erforderlich, um die Strategie erfolgreich umzusetzen?
Wie wird das neue Produkt zum Geschäftserfolg beitragen?

Die Erklärung der Innovationsabsicht ist die Verbindung zwischen den operativen Aspekten der Innovation und der Geschäftsstrategie. Sie übersetzt die strategischen Ziele in produkt- und marktspezifische Leitlinien, um den Innovationsprozess des Unternehmens zu steuern. Es ist wichtig, dass die Innovationsabsicht sowohl die angestrebten Produkt-/Marktkombinationen als auch diejenigen definiert, die ausgeschlossen sind.

Wann ist eine Idee eine gute Idee?

Erfolgreiche Unternehmen verfügen über systematische, methodische Ansätze, die mit ihrer Geschäftsstrategie verknüpft sind, um innovative Ideen zu prüfen. Um die Verknüpfung zu bestätigen, verwenden sie die Strategie und die Innovationsabsicht zur Entwicklung der Prüfkriterien. Die meisten Prüfkriterien stellen folgende grundlegende Fragen zu einer vorgeschlagenen Innovation:

Strategische Passung und Hebelwirkung (Warum wir?)
Wahrscheinlichkeit des technischen Erfolgs (Funktioniert die Technologie?)
Wahrscheinlichkeit des kommerziellen Erfolgs (Gibt es einen Gewinn?)
Ertragspotenzial (Wird sich der Gewinn lohnen?)
Das kommerzielle Konzept (Was wird hergestellt und verkauft?)
Plan für das weitere Vorgehen, Risiken und erforderliche Ressourcen

Alle Unternehmen mit leistungsstarken Prozessen beantworten diese Fragen, bevor sie sich zur Entwicklung verpflichten. Einige beantworten sie während der vorläufigen Untersuchung, während andere die Fragen in der abschließenden Prüfung des Geschäftsvorschlags vor der vollständigen Entwicklung beantworten.

Schlussfolgerung

Erfolgreiche Unternehmen beginnen damit, ihre Strategie zu betrachten, um zu entscheiden, welche Rolle Innovation im Gesamtwachstum des Unternehmens spielen soll. Aus der Strategie muss das Management eine Erklärung der Innovationsabsicht erstellen, die definiert, wie akzeptabel eine innovative Idee voraussichtlich sein wird. Nach Fertigstellung müssen sie die Erklärung der Innovationsabsicht sorgfältig an die Gemeinschaft der Ideengeber kommunizieren, die in der heutigen vernetzten Welt ebenso wahrscheinlich Kunden und Verbraucher sind wie jene besonderen Menschen in ihren besonderen Räumen. Schließlich benötigt das Unternehmen einen Prüfprozess, um zu entscheiden, welche Ideen es verfolgen wird.

Referenzen:

Europäische Kommission. 2010 Europa 2020 Leitinitiative Innovationsunion. Brüssel: Europäische Kommission

Patterson, F., Kerrin, M. 2009 Innovation for Recovery. London: Chartered Management Institute https://dev.kepner-tregoe.com