Die Herausforderung:
Organisationen müssen gute strategische Entscheidungen treffen, da nur wenige Ressourcen vorhanden sind, um sie mit schlechten Ideen zu verschwenden
Die Kepner-Tregoe-Antwort:
Es ist noch nicht vorbei! In Europa und den Vereinigten Staaten ist das Tempo der wirtschaftlichen Erholung gelinde gesagt enttäuschend, und in diesen herausfordernden Zeiten sind Fragen darüber, wie Wachstum aufrechterhalten, Margen geschützt und ein verteidigbarer Wettbewerbsraum geschaffen werden kann, nie weit von den Gedanken der Führungskräfte und ihrer Managementteams entfernt.
Antworten auf diese Fragen zu finden, fällt in den Bereich der strategischen Entscheidungsfindung, und im aktuellen Klima müssen Führungskräfte sicherstellen, dass sie gut informierte, hochwertige Entscheidungen treffen. Nur wenige Organisationen verfügen über Ressourcen, die sie für schlecht konzipierte oder unzureichend durchdachte strategische Schritte riskieren können.
In dieser Ausgabe von Strategic Response betrachten wir, wie Führungskräfte sicherstellen können, dass sie hochwertige strategische Entscheidungen treffen, indem sie einen Ansatz zur Entscheidungsfindung verfolgen, der gut strukturiert, robust und inklusiv ist.
Berücksichtigen Sie diese sieben Fragen, um sicherzustellen, dass Sie einen hochwertigen strategischen Entscheidungsprozess aufbauen:
1. Welche Entscheidungen müssen wir treffen?
Obwohl (meistens!) klar ist, dass Strategie oft schwierige Entscheidungen erfordert, ist es hilfreich, sich darüber im Klaren zu sein, welche strategischen Entscheidungen Sie treffen müssen, bevor Sie sich auf den Weg machen. Selbstverständlich hängen einige Ihrer Entscheidungen von der Art der Organisation und den Herausforderungen ab, denen Sie sich stellen müssen. Wir würden jedoch argumentieren, dass jeder robusten Strategie eine gemeinsame, logische Abfolge von Entscheidungen zugrunde liegt, wobei das Ergebnis jeder Entscheidung als Input für die nächste dient. Im Wesentlichen könnte dieses Rahmenwerk oder dieser „Fluss“ von Entscheidungen wie folgt behandelt werden:
- Warum sind wir im Geschäft, welche Prinzipien, Werte und Überzeugungen definieren die Grundursache unseres Erfolgs?
- Angesichts dieser Grundursache unseres Erfolgs, in welchem Produkt-/Marktbereich werden wir am ehesten gewinnen? Wo werden wir uns entscheiden, nicht zu spielen?
- Innerhalb unseres gewählten Bereichs, welche Produkt- und Marktkombinationen bieten die größte Chance und werden voraussichtlich die größte Investition erfordern?
- Für jede Produkt- und Marktkombination, was wird uns zum Sieg verhelfen?
- Welche Fähigkeiten benötigen wir, um diese Produkt- und Marktambitionen zu verwirklichen?
2. Müssen alle Entscheidungen gleichzeitig getroffen werden?
Dieser Fluss strategischer Entscheidungen beginnt „über den Wolken“, wenn die breiten strategischen Bereiche betrachtet werden, in denen Sie agieren werden, und geht dann ins Detail eines Wettbewerbsvorteils, den Sie in einem spezifischen Produkt-/Marktbereich nutzen könnten. Die Logik besagt, dass, je „tiefer“ Sie gehen, desto später Sie die Finalisierung Ihrer strategischen Entscheidungen vornehmen sollten. Zum Beispiel ist Apples Präsenz im Medien- und Unterhaltungselektronikbereich ein langfristiges Engagement. Die Wettbewerbspositionierung des neuesten iPads wird bis zum letztmöglichen Moment aufgeschoben, um den aktuellen, lokalen Marktbedingungen Rechnung zu tragen. Die Strategieformulierung ist daher ebenso ein fortlaufender Entscheidungsprozess wie ein periodisches Ereignis bei einem Retreat auf einem Berggipfel.
3. Wer sollte diese Entscheidungen treffen?
Strategische Entscheidungen müssen von denen getroffen werden, die mit den Konsequenzen leben müssen. Obwohl Sie Berater beauftragen können, strategische Alternativen zu recherchieren und vorzuschlagen, werden die Entscheidungen selbst am besten von denen getroffen, die „Skin in the Game“ haben und über intime Kenntnisse und Erfahrungen darüber verfügen, wie die Organisation funktioniert und welche Stärken und Schwächen sie in verschiedenen Produkt-/Marktbereichen aufweist. Die robustesten Strategien entstehen, wenn ein Führungsteam zusammenkommt, um jede der schwierigen strategischen Entscheidungen auszuarbeiten, da dies ein gemeinsames Verständnis und eine echte Eigenverantwortung für die resultierenden Entscheidungen schafft.
4. Wie breit sollte das Spektrum strategischer Alternativen sein?
Die Strategieformulierung ist im Kern ein kreativer Prozess, und als solcher ist es wichtig sicherzustellen, dass das Denken bei der Entwicklung strategischer Alternativen weit über konventionelle Weisheiten und Ideen hinausgeht. Bei der Strategieentwicklung konzentrieren sich Organisationen allzu oft auf marginale Verbesserungen und hinterfragen bestehende Normen und Paradigmen nicht. Für hochrangige strategische Entscheidungen, die untersuchen, welchen strategischen Raum Sie besetzen könnten, zwingt KTs Driving Force®-Konzept Führungsteams dazu, ihre Organisation und Branche auf radikal andere Weise zu definieren, um potenzielle Chancen zu identifizieren. Auf niedrigeren Ebenen der strategischen Entscheidungsfindung sollten kreative Denk- und Problemlösungswerkzeuge eingesetzt werden, um die herausfordernde Welt von „Was wäre, wenn…?“ und „Wie könnten wir…?“ zu erkunden.
5. Welche Faktoren sollten die strategischen Entscheidungen beeinflussen?
Die richtige Antwort auf diese Frage lautet natürlich „Es kommt darauf an“ – es gibt ein Universum von Variablen, die die Form Ihres strategischen Denkens beeinflussen werden. Um die fundiertesten Entscheidungen zu treffen, muss Ihre Suche nach Einflussfaktoren mindestens die folgenden drei Bereiche umfassen:
Die Annahmen, die Sie über Ihr externes Umfeld treffen. Veränderungen im politischen, wirtschaftlichen, sozialen, technischen und wettbewerblichen Umfeld, die Ihre zukünftige Strategie beeinflussen werden, müssen bei der Auswahl und Gestaltung strategischer Alternativen berücksichtigt werden.
Bestehender Markenwert. Die Art und Weise, wie Kunden Ihren Wert wahrnehmen, wird Ihnen in der Regel etwas über die Grundursache des Erfolgs Ihrer Organisation verraten. Die leistungsstärksten strategischen Alternativen sind typischerweise diejenigen, die bestehende Markenwerte nutzen.
Die DNA Ihrer Organisation. Als Individuen werden unsere Fähigkeiten teilweise durch unsere DNA definiert. Wir würden argumentieren, dass Organisationen in ähnlicher Weise durch ihre „genetische“ Zusammensetzung eingeschränkt sind. Wenn sie versuchen, zu weit von ihren Stärken und Kompetenzen abzuweichen, könnten sie scheitern. Das Verständnis der Stärken und Grenzen Ihrer Organisation wird wiederum zu fundierteren strategischen Entscheidungen führen.
6. Sollten Ihre strategischen Entscheidungen zeitlich begrenzt sein?
Um Vergleiche zwischen den von Ihnen erstellten strategischen Alternativen anzustellen und die am besten geeignete Strategie auszuwählen, müssen Sie in der Lage sein, sich die Ergebnisse vorzustellen, die über einen bestimmten Zeitraum erzielt werden könnten. Um diesen Vergleich zu erleichtern und klare und messbare strategische Ziele festlegen zu können, sollten alle strategischen Entscheidungen im Kontext eines strategischen Zeitrahmens getroffen werden. Dieser Zeitrahmen sollte von ausreichender Dauer sein, damit signifikante Veränderungen als Ergebnis der Strategie eingetreten sind. Es sollte auch ein Zeitraum sein, über den Sie bereit sind, Annahmen über die aktuellen und zukünftigen Umstände Ihres externen Umfelds zu treffen.
7. Wie treffen wir eine „bestmögliche ausgewogene Entscheidung“?
Strategische Entscheidungen sollten niemals in einer „Black Box“ getroffen werden, in der die Überlegungen zur Wahl einer bevorzugten Alternative unklar sind. Wir glauben, dass die besten Entscheidungen mithilfe eines sichtbaren, rationalen Prozesses getroffen werden, bei dem die Entscheidungskriterien geklärt, die zu prüfenden Alternativen vereinbart, die Leistung jeder Alternative systematisch anhand der Kriterien bewertet und Risiken berücksichtigt werden, bevor eine bestmögliche ausgewogene Entscheidung getroffen wird. Durch die Verwendung eines Prozesses, der Entscheidungen auf diese Weise „aufschlüsselt“, kann die Anatomie der Entscheidung vom beteiligten Führungsteam und der Organisation, die mit den Ergebnissen leben muss, besser verstanden (und somit akzeptiert) werden.