Strategic Response – Eine strategische Kultur schaffen

Die Herausforderung

Eine Strategie sieht auf dem Papier gut aus, „greift“ aber in der Organisation nicht.

Die Kepner-Tregoe-Reaktion

Schaffen Sie eine „strategische Kultur“ für eine erfolgreiche Umsetzung.

Anfang dieses Jahres haben wir eine Studie zu den Auswirkungen der Rezession auf das strategische Denken von Führungskräften abgeschlossen. Die Antworten der 375 Führungskräfte, die an unserer Umfrage teilgenommen haben, deuten darauf hin, dass Strategie wieder ganz oben auf der Agenda steht – und für sie waren die beiden zentralen Anliegen:

• Wie man Produkte und Dienstleistungen in einer Phase von Überangebot und geringer Nachfrage differenziert
• Nachdem man verstanden hat, wie man in diesen schwierigen Zeiten am besten konkurriert: wie man eine neue Strategie schnell und wirksam umsetzt

In dieser Ausgabe von Strategic Response befassen wir uns mit dem zweiten dieser beiden Themen. Wir vertreten die Auffassung, dass die Umsetzung Ihrer Strategie wahrscheinlich nicht gelingen wird, wenn es Ihnen nicht gelingt, Ihre Organisation durch die Schaffung einer strategischen Kultur auf den von Ihnen gewählten strategischen Kurs auszurichten.

Strategie beginnt mit einer Vision davon, wo und was Ihre Organisation sein soll. Diese Vision leitet Ihre täglichen Entscheidungen und Abläufe und lässt sich leicht an die Personen kommunizieren, die für die Umsetzung verantwortlich sind.

Doch es reicht nicht aus, nur eine Vision zu haben. Sie müssen sie auch umsetzen. Und die umfassende Planung sowie das Commitment, Ihre Strategie auf allen Ebenen Ihrer Organisation zum Leben zu erwecken, müssen ebenfalls von oben kommen. Seit über 40 Jahren definieren wir Strategie erfolgreich als den „Rahmen, innerhalb dessen Entscheidungen über die zukünftige Ausprägung und Ausrichtung einer Organisation getroffen werden“. Diese Entscheidungen betreffen im Kern den Umfang und die Schwerpunktsetzung von Produkten/Dienstleistungen, den Umfang und die Schwerpunktsetzung der Märkte (Märkte sind Kunden, Endnutzer und geografische Regionen) sowie die Fähigkeiten, die erforderlich sind, um Produkte in die Märkte zu bringen.

Nach unserer Erfahrung kann eine Strategie jedoch nicht erfolgreich umgesetzt und aufrechterhalten werden, wenn nicht eine entsprechende strategische Kultur vorhanden ist.

Wir definieren Kultur als „die kombinierte Wirkung von Verhaltensweisen, Werten, Tradition, Denkweisen und Beziehungen sowie die Art und Weise, wie sie sich in einer Organisation und ihrer Leistung manifestieren“.

Wenn diese Ausprägung strategisch ist, werden diese kulturellen Merkmale eingesetzt, um strategische Kohärenz, Konsistenz und Erfolg sicherzustellen. Ohne dies wird die Strategie einer Organisation – so solide sie auch sein mag – unweigerlich scheitern.

Welche konkreten Ansätze gibt es, um sicherzustellen, dass eine strategische Kultur in Ihrer Organisation verankert wird? Für KT gibt es 12 zentrale Erfolgsfaktoren:

• Grundüberzeugungen und Werte: Müssen universell sein, messbar, bei Entscheidungen zählen und vom Top-Management vorgelebt werden können.
• Denkmuster: Sollten strategischer Natur sein: das große Ganze im Blick, den Status quo hinterfragend, nach außen gerichtet, kreativ, aufgeschlossen, funktionsübergreifend und zukunftsorientiert..
• Organisationsstruktur: Klar darauf ausgelegt, strategische Ziele zu erfüllen. Struktur ist ein starker Enabler. Wenn sie nicht ausgerichtet ist oder für operative oder andere Zwecke gestaltet wurde, behindert die Struktur die Strategieumsetzung. Sie hat großen Einfluss auf die Kultur und wirkt als Beziehungsrahmen innerhalb und außerhalb Ihres Unternehmens.
• Managementprozesse und Berichtssysteme: Sollten Transparenz und Steuerung über die strategischen Dimensionen der Organisation ebenso ermöglichen wie über finanzielle und operative.
• Bildung, Training und Entwicklung: Helfen, strategische Fähigkeiten und Denkweisen zu formen und Ihre Führungskräfte auf Rollen in der Strategieformulierung und -umsetzung vorzubereiten – der Schlüsselfunktion jedes Führungsteams.
• Zielsetzung und Beurteilungen: Sollten den Strategieprozess unterstützen – mit einem zunehmend strategischen Fokus für diejenigen, die näher an der Spitze Ihrer Organisation sind. Erforderlich ist eine langfristige Perspektive statt der traditionellen jährlichen.
• Vergütungssystem: An strategische Erfolge gekoppelt und über längere Zeiträume ausgezahlt, sollte es den Großteil der Gesamtvergütung des Top-Managements ausmachen und einen erheblichen Anteil für Personen auf anderen Ebenen, die Ihren strategischen Erfolg beeinflussen.
• Mythen, Geschichten, Legenden und Symbole: Können eine wichtige Rolle bei der Entwicklung Ihrer strategischen Kultur spielen. Man hört sie auf den Fluren und in Bars, und ihre Tendenz ist oft ein Indikator für den Fokus. Die Unternehmensleitung muss diesen Aspekt der Kultur gestalten, der für viele lautet: „Was passiert hier eigentlich wirklich?“
• Marketingprogramme: Wie PR, Werbung, Branding, Imageaufbau und verwandte Aktivitäten müssen den einzigartigen Charakter Ihrer Organisation widerspiegeln, in den Köpfen externer Stakeholder die gewünschte strategische Kultur verankern und die Motivation schaffen, zu ihrem Erfolg beizutragen.
• Information und Wissen: Eine strategische Kultur bewertet andere Informationen und anderes Wissen als die häufig verwendeten Finanzanalysen und historisch basierten Daten. Szenarioplanung, strategische Wettbewerberprofile und -beobachtung, strategisches Benchmarking und Technologiebeobachtung sind einige Beispiele.
• Kommunikation: Dieser wichtigste Aspekt Ihrer Strategie sollte häufig erfolgen, Feedback fördern, Handeln vorantreiben und für jeden Mitarbeitenden die Frage „Was habe ich davon?“ beantworten – und sorgfältig auf interne und externe Zielgruppen zugeschnitten sein.
• Verhaltensweisen: Wenn die oben genannten kulturellen Merkmale vorhanden sind, werden sich passende strategische Verhaltensweisen ergeben. Ihre Führungskräfte werden langfristiger handeln, visionärer sein, Ambiguitäten ausbalancieren, Risiken eingehen, offen für Neues und Unbekanntes sein und vor allem: mehr nachdenken.

All diese Faktoren müssen vorhanden sein, um eine strategische Kultur in Ihrer Organisation zu schaffen. Jedes schwache Glied in der Kette kann Probleme bedeuten. Ihre Strategie muss außerdem kontinuierlich hinterfragt, getestet und aktualisiert werden, um veränderten Bedürfnissen und Realitäten Rechnung zu tragen. Erst dann haben Sie eine Strategie, die Ihre Organisation reibungslos und erfolgreich dorthin führt, wo sie sein möchte.