Die Kraft visueller Informationen
Dashboarding und die Konzepte von Echtzeit-Informationen, die für Entscheidungszwecke leicht zugänglich sind, sind nicht neu. Tatsächlich dürfte es manche überraschen zu erfahren, dass die Ursprünge des digitalen Dashboardings für Entscheidungsunterstützungssysteme bis in die 1970er-Jahre zurückreichen. Trotz dieser langen Tradition zeigt sich weiterhin: Für viele Organisationen ist das Dashboard eine stark missverstandene, schlecht konstruierte Infografik, die sich als Teil einer Software-Demo besser macht als als tägliches Management-Tool.
Ein Dashboard soll in seiner einfachsten Form eine Sammlung komplexer und relevanter Daten über eine Reihe visueller Darstellungen präsentieren. Das bekannteste Dashboard ist das Instrumentencluster im Auto. Zweck des Instrumentenclusters ist es, dem Fahrer Updates zu verschiedenen Zuständen zu geben: Geschwindigkeit, Fahrtrichtung, verbleibender Kraftstoff, Tageszeit, Kilometerstand usw. Durch einen kurzen Blick auf diese Anzeige kann der Fahrer schnelle, mühelose Entscheidungen treffen – etwa zum Tanken anzuhalten, die Geschwindigkeit zu erhöhen oder zu verringern oder anstehende Anforderungen und Bedarfe der vorbeugenden Wartung zu berücksichtigen. Ebenso sollte ein Business-Dashboard – insbesondere eines, das auf ein Technologieumfeld abgestimmt ist – Informationen so schnell wie möglich erfassbar machen, damit wirksame Entscheidungen getroffen werden können.
Der entscheidende Unterschied eines wirksamen Dashboard-Systems liegt in der Fähigkeit, die Komplexität der dargestellten Informationen zu reduzieren und dem menschlichen Geist zu ermöglichen, unbewusst zu übernehmen und präzise zu „rechnen“ – also richtige, falsche, gute oder schlechte Zustände sofort zu erkennen, damit geeignete Maßnahmen ergriffen werden können.
Die Kraft der Visualisierung
Abbildung 1a zeigt eine Reihe von Büchern, die nicht in der richtigen Reihenfolge stehen. Nehmen Sie an, es handelt sich um Handbücher und um einen Satz häufig genutzter Referenzmaterialien. Wenn Personen einfach ein Buch nehmen und es ad hoc zurückstellen, kann eine einfache Frage wie „Welches Buch fehlt?“ oder „Wo ist das Handbuch mit dem Systemdiagramm?“ tatsächlich zu einer kleinen Herausforderung werden. Verstehen Sie mich nicht falsch: Es ist nicht anstrengend. Es erfordert jedoch bewusste Anstrengung und Gehirnkapazität, um zu antworten.
Abbildung 1 — Die Kraft visueller Informationen
Um Situationen wie diese zu vermeiden, nummerieren oder alphabetisieren die meisten Menschen einen Satz von Handbüchern, wie in Abbildung 1b. Das in 1b dargestellte System wirkt einfach, leicht zu bedienen und reduziert Komplexität. In vielen Organisationen gilt ein nummeriertes oder alphabetisiertes System als Best Practice – und bleibt daher bestehen. Wie bei den meisten Dashboards lässt sich auch dieses System noch verbessern, doch die meisten nehmen sich nicht die Mühe, weil sie bereits glauben, dass eine weitere Optimierung nicht notwendig ist. Ein gutes Dashboard sollte auf maximale Einfachheit optimiert sein. Wenn wir zu den Bildern in Abbildung 1 zurückkehren, würde Abbildung 1c eine erfolgreiche Methode der Buchanordnung darstellen, die Komplexität reduziert. Die einfache Technik, eine Linie über die Buchrücken zu ziehen, ist simpel – ermöglicht dem Gehirn jedoch, unbewusst zu übernehmen, sodass man sofort erkennt, welches Buch fehlt – falls überhaupt – und wo es der Reihenfolge nach stehen sollte. Das ist die wahre Kraft visueller Informationen.
Schritt 1: Ziele entwickeln – Organisationsbedarfe sollen die Informationssammlung steuern, nicht umgekehrt
Bei der Arbeit mit Organisations-Dashboards ist es entscheidend, den Zweck zu verstehen und das Design von Grund auf zu entwickeln. Das Unternehmen muss sich ausreichend Zeit nehmen, um sicherzustellen, dass die Fragen, die das Dashboard beantwortet, relevant sind und sich auf eine gut durchdachte Reihe von Zielen beziehen. Wir beginnen den Prozess, indem wir auf Basis der KT-Methodik zur Entscheidungsanalyse Fragen stellen und die Antworten auflisten:
- „Was ist für unsere Organisation/Abteilung/Gruppe/unser Produkt wichtig?“
- „Was möchten wir minimieren oder maximieren?“
- „Was sind die Schlüssel zum Erfolg in unserem Umfeld?“
Sobald Antworten vorliegen, empfiehlt es sich, sie erneut zu prüfen und in die Kategorien bzw. natürlichen Gruppierungen einzuordnen, die sie repräsentieren. So fällt es nach Abschluss einer Diskussion allen Beteiligten leichter, einen Schritt zurückzutreten und sicherzustellen, dass die Ziele angemessen und im Hinblick auf die geschäftlichen Anforderungen ausgewogen sind.
Tabelle 1 — Beispiel für Kategorien- und Ziel-Tabelle
Schritt 2: Zielgruppe identifizieren – Informationsüberlastung vermeiden
Nicht jeder benötigt das gleiche Maß an Transparenz über einen End-to-End-Prozess. Der CIO einer Organisation könnte sich beispielsweise dafür interessieren, wie Service Level Agreements (SLAs) eingehalten werden und wie hoch die aktuellen Servicekosten sind, während ein Applikationsadministrator eher an den Prozentsätzen des freien Festplattenspeichers auf den jeweiligen Servern und an der aktuellen Verfügbarkeit (Uptime) kritischer Assets interessiert ist. Häufige Fallstricke in dieser Phase sind der Versuch, eine einzige Allzweck-Kennzahl zu entwerfen, zu viele Informationen aufzunehmen und Informationen ins Dashboard aufnehmen zu wollen, nur weil „wir die Daten haben“. Das Design eines Dashboards sollte sich auf eine Person oder eine Nutzergruppe konzentrieren, die befugt ist, Entscheidungen zu treffen und auf Basis der dargestellten Informationen zu handeln.
Ziel von Schritt 2 ist es, die in Schritt 1 gesammelten Ziele für jede identifizierte Gruppe oder Person zu priorisieren und miteinander zu verknüpfen. Idealerweise wird dieser Schritt gemeinsam mit den Mitgliedern der Gruppe durchgeführt, für die Sie das Dashboard entwerfen, damit sie Lücken erkennen und ihre Anforderungen mit dem Designer teilen können.
Dieser Schritt sollte außerdem ein konsequentes Ausmisten unnötiger Kennzahlen beinhalten. Ein kürzliches CIO-Kundenunternehmen von KT hatte ein Kennzahlenpaket mit 192 Indikatoren für geschäftlichen Erfolg übernommen. Als der CIO die Fragen stellte: „Was tue ich, wenn das steigt?“ und „Was tue ich, wenn das fällt?“, wurden diese Kennzahlen auf weniger als sechs reduziert.
Schritt 3: Kennzahlen erstellen, nicht Chaos!
Das Entwerfen und Auswählen geeigneter Kennzahlen ist eine Aufgabe, die mit großer Sorgfalt angegangen werden muss. Sie ist aus gutem Grund als Schritt 3 aufgeführt: Zu viele Organisationen wählen Kennzahlen aus und bauen dann einen Prozess darum herum – was zu Frustration und schlechten Geschäftsergebnissen führt. Tabelle 2, wie unten dargestellt, beschreibt die erforderlichen Fragen (basierend auf der KT-Methodik zur Entscheidungsanalyse), um wirksame Kennzahlen zu erstellen.
Tabelle 2 — Schritte zur wirksamen Kennzahlenerstellung
Das Wichtigste, das Sie in diesem Schritt im Blick behalten sollten: Auch wenn eine große Bandbreite an Kennzahlen zur Messung von Best-in-Class-Service verfügbar sein kann, sind nicht alle davon geeignet oder erzählen die vollständige Geschichte Ihrer Organisation/Abteilung/Gruppe/Ihres Produkts. Berücksichtigen Sie den Wert einer Kennzahl sowohl für den Kunden als auch für das Unternehmen.
Ein häufiger Fallstrick im Kennzahlendesign ist, Kennzahlen isoliert zu betrachten. Das kann zu falschen Schlussfolgerungen und drastischen Entscheidungen führen, weil Sie sich darauf verlassen, dass eine einzige Kennzahl eine Geschichte erzählt. Zwar wurden einige Kennzahlen untersucht und haben sich als recht genau erwiesen, etwa der Net Promoter Score (NPS) oder in jüngerer Zeit sein Nachfolger, der Customer Effort Score (CES) – das sind jedoch Ausnahmen, nicht die Regel. Best Practice im Kennzahlendesign ist es, eine Reihe von Kennzahlen zu schichten und damit mehrere Inputquellen zu nutzen, um ein Bild zu erzeugen, das die Entscheidungsfindung unterstützt, statt sich auf eine einzelne Kennzahl zu verlassen und falsche Annahmen zu treffen. Tabelle 3 unten zeigt eine Reihe von Kennzahlen: einen bestimmten Zustand, den man beobachten könnte; das typische Denken, zu dem die meisten nach Betrachtung der Kennzahl in diesem Zustand vorschnell neigen; sowie eine Beispiel-Realität, die zeigt, wie schlecht die Kennzahl die vollständige Geschichte erzählt hat.
Tabelle 3 — Der Irrtum, sich auf isolierte Kennzahlen zu verlassen
Ein weiterer häufiger Fallstrick im Kennzahlendesign ist, in Schritt 2 nicht genug Zeit zu investieren – also die Zielgruppe wirklich kennenzulernen. Andernfalls könnte ein Designer eine Kennzahl wählen, ohne zu erkennen, dass sie leicht zu „manipulieren“ ist. Wenn eine Kennzahl „manipuliert“ wird, werden Eingaben in die Kennzahl absichtlich verändert, um das Bild zu verzerren, sodass eine Organisation/Abteilung/Gruppe/ein Produkt besser erscheint, als sie/es tatsächlich ist. Tabelle 4 enthält Beispiele für Kennzahlen, die gut gemeint sind, bei genauerer Betrachtung jedoch leicht zu „manipulieren“ sind.
Tabelle 4 — Häufige Kennzahlen und Beispiele für System-„Manipulation“
Kennzahlendesign erfordert eine sorgfältige Abwägung und Lösung aller Herausforderungen, bevor mit Schritt 4 fortgefahren und ein Dashboard erstellt wird. Zu berücksichtigende Punkte sind unter anderem:
- Direkte Verbindung zu Geschäftszielen
- Ein geschichteter Ansatz
- Die Fähigkeit, Daten präzise zu erfassen und zu verifizieren, um Manipulation zu verhindern
- Sicherstellen, dass die richtigen Personen die Daten erhalten, die sie für Korrekturmaßnahmen benötigen
Schritt 4: Präsentation als Storyboard – Hübsch vs. funktional
Der nächste Schritt im Prozess der Dashboard-Erstellung besteht darin, Daten visuell zu organisieren und darzustellen. Damit dies gut gelingt, sollte das Dashboard so gestaltet sein, dass es eine gut verknüpfte und leicht nachvollziehbare Geschichte erzählt. Es sollte Diagramme, Charts und Visualisierungen enthalten, die in unmittelbarer Nähe betrachtet eine Bedeutung ergeben. Die Visualisierung sollte mit möglichst wenig bewusster Denkarbeit verständlich sein und es ermöglichen, auf Basis der dargestellten Daten zu handeln.
Damit Charts schnell handlungsleitend sind, ist es hilfreich, im Vorfeld zu überlegen, welche Trigger und Kontrollgrenzen gelten sollen. Trigger sind Schwellenwerte, die automatisch eine vordefinierte Aktion auslösen, wenn ein Grenzwert erreicht wird, oder es jedem, der das Dashboard betrachtet, ermöglichen, manuell eine Entscheidung zu treffen und vordefinierte nächste Schritte zur Behebung des Zustands einzuleiten. Kontrollgrenzen sind minimale und maximale zulässige Werte einer Kennzahl, damit sie als „unter Kontrolle“ gilt. Ein Wert außerhalb dieser vordefinierten Grenzen gilt entsprechend als „außer Kontrolle“ – und indem der Zustand sichtbar gemacht wird, lässt sich leicht erkennen, dass Maßnahmen erforderlich sind, um ihn zu beheben.
Abbildung 2 — Risikomanagement aus Sicht unterschiedlicher Visualisierungstechniken
Bei der Auswahl eines Chart-Designs ist es wichtig, den Detaillierungsgrad zu verstehen, der für eine wirksame Entscheidungsfindung auf Basis der Zielgruppe erforderlich ist. Abbildung 2 zeigt eine Reihe unterschiedlicher Charts, die alle dieselben Risikozustände darstellen. Denken Sie an das beliebte „Ampel“-Chart, das je nach Status der verknüpften Kennzahl Rot, Gelb oder Grün zeigt. Diese Art von Chart hat zwei inhärente Fallstricke. Erstens werden die meisten nur bei Punkten im roten Bereich handeln – was fälschlicherweise nahelegt, dass nicht-rote Punkte nicht kritisch sind und daher keine wirksamen Maßnahmen erfordern. Zweitens zeigt das Chart keine Trendinformationen. In der Realität könnten die zugrunde liegenden Daten vorhersagen, dass etwas, das heute gelb ist, morgen rot wird. Bei der Auswahl des Chart-Typs ist daher Sorgfalt geboten, damit ein ausgewogenes Verhältnis zwischen optisch ansprechender und funktionaler Information dargestellt werden kann.
Schritt 5: Für Drill-down designen, nicht für die NASA.
Eine Schwierigkeit, die häufig auftritt, wenn Designer Schritt 4 abschließen, ist, dass er so viele Diagramme und visuelle Anzeigen enthält, dass er beginnt, etwas zu ähneln, das man in der Missionskontrolle der NASA erwarten würde.
Schritt 5, den ich scherzhaft „Designing for Digging“ nenne, dreht sich um die Priorisierung der in Schritt 4 entwickelten Informationen. Der Schlüssel ist, ein Dashboard zu entwerfen, das geschichtet ist. Die oberste Ebene könnte die wichtigsten Informationen auf hoher Ebene enthalten, und durch Drill-down oder die Auswahl einer Gruppe oder eines Charts könnte man die Datenquelle, zugehörige Diagramme oder andere geschichtete Kennzahlen aufdecken, um wirksame Maßnahmen zu unterstützen.
Abbildung 3 — Priorisierte „First-Tier“-Kennzahl und Drill-down-„Second-Tier“-Kennzahlen
Eine anekdotische Best Practice besagt, dass eine Dashboard-Ebene zu einem Zeitpunkt nicht mehr als sechs (6) wichtige Datenpunkte anzeigen sollte; dies geht auf Forschung dazu zurück, wie viele getrennte Datenkanäle der Geist gleichzeitig im Blick behalten kann. Das mag wie ein begrenzter Ansatz wirken, doch wenn es für Drill-down konzipiert ist, sollte ein Dashboard dem Nutzer die Möglichkeit geben, bei Bedarf schnell zu den nützlichsten Daten zu gelangen. Ein Beispiel für Drill-down ist in Abbildung 3 dargestellt und zeigt, wie zusätzliche Informationen bei Bedarf schnell erfasst werden können. Der Drill-down-Ansatz im Dashboard-Design ermöglicht es, die Fähigkeit geschichteter Kennzahlen, eine Geschichte zu erzählen, auszubalancieren und einem Entscheider unter Druck schnell zu helfen, die Situation wirksam unter Kontrolle zu halten.
Eine Suche nach Balance
Betrachten Sie das Dashboard als ein Werkzeug, das den Entscheidungsprozess unterstützt. Es geht darum, das Geschäft zu modellieren, Ablenkungen zu entfernen und sich auf Schlüsseldaten zu konzentrieren, um präzise und zeitnahe Entscheidungen zu ermöglichen – die möglicherweise in einem zeitkritischen Umfeld getroffen werden müssen. Ohne vor der Entwicklung eines Dashboards einen Schritt zurückzutreten und das System als das zu erkennen, was es ist – und was es nicht ist –, kann man leicht in die Falle tappen zu glauben, quantitative Daten würden qualitative Daten immer übertrumpfen. Gute Entscheider sollten stets alle ihnen zur Verfügung stehenden Werkzeuge nutzen, nicht nur von einem einzelnen Werkzeug gebannt sein und erwarten, dass es die gesamte Arbeit für sie erledigt. Die Anziehungskraft eines hübschen Dashboards kann Menschen dazu verleiten zu vergessen, dass einige Daten weiterhin fehlerhaft sein könnten – sei es durch Erfassungsfehler, „Manipulation“ des Systems oder dadurch, dass eine Annahme im Kennzahlendesign aufgrund eines sich verändernden Umfelds nicht mehr gilt. Wie auch immer der Fall sein mag: Das Dashboard-System und sein Design müssen – wie andere Prozesse auch – regelmäßig auf Genauigkeit, Relevanz und Ausrichtung an den Geschäftszielen überprüft werden.
Viel Erfolg beim Designen!
Über Kepner-Tregoe
Kepner-Tregoe ist führend in der Problemlösung. Seit über sechs Jahrzehnten hat Kepner-Tregoe Tausenden von Organisationen weltweit geholfen, Millionen von Problemen durch effektivere Ursachenanalyse und bessere Entscheidungsfähigkeiten zu lösen. Kepner-Tregoe arbeitet mit Organisationen zusammen, um Kosten deutlich zu senken und die operative Leistung zu verbessern – durch Trainings zur Problemlösung, Technologie und Beratungsleistungen.