Die sieben Todsünden von Six Sigma

von James P. Zimmerman und Dr. Jamie Weiss

Qualitäts- und Produktivitätsinitiativen sind in den letzten Jahrzehnten gekommen und gegangen: Qualitätszirkel, statistische Prozesskontrolle, Total Quality Management, Kundenorientierung, Business Process Reengineering, Baldridge-Protokoll-Diagnostik, unternehmensweite Ressourcenplanung, Hochleistungsteams, selbstgesteuerte Teams, systemisches Denken und Lean Manufacturing. Die meisten waren theoretisch fundiert, aber in der Umsetzung wackelig und erfüllten ihre Versprechen nie ganz – zumindest nicht durchgängig und langfristig.

Eine der nachhaltigsten der vielen Initiativen war Six Sigma, das General Electric als Durchbruch für die „konsequente Entwicklung und Bereitstellung nahezu perfekter Produkte und Dienstleistungen, basierend auf einer ‚Außen-nach-Innen‘-Perspektive“ definiert hat. Organisationen wie GE, Motorola, Allied Signal/Honeywell, Federal Express und Johnson & Johnson haben mit Six Sigma hervorragende Ergebnisse erzielt.

Doch in vielen Organisationen besteht die reale Gefahr, dass Six Sigma, wie viele seiner Vorgänger, auf dem Müllhaufen der Geschichte landet. Tatsächlich kam eine Umfrage des Aviation Week Magazins unter großen Luft- und Raumfahrtunternehmen zu dem Schluss, dass „… weniger als 50 % der Befragten mit den Ergebnissen ihrer Six-Sigma-Projekte zufrieden waren; fast 30 % waren unzufrieden und weitere etwa 20 % waren nur einigermaßen zufrieden.“[1]

In unserer Arbeit mit Fertigungs- und Dienstleistungsunternehmen, sowohl in den USA als auch im Ausland, haben wir viele Beispiele für Six-Sigma-Interventionen gesehen, die die Erwartungen nicht erfüllt haben. Unweigerlich sind diese Interventionen den folgenden sieben Faktoren oder „Sünden“ zum Opfer gefallen, von denen jeder den anfänglichen Enthusiasmus für Six Sigma in den Wunsch verwandeln kann, nach einer weiteren Patentlösung zu suchen.

Die sieben Sünden von Six Sigma

1. Unzureichende Informationen

In einer Organisation, mit der wir zusammenarbeiteten, archivierte ein Informationssystem für Garantieansprüche automatisch Informationen, sobald der Anspruch sechs Monate alt war. Leider blieben die Informationen in der IT-Abteilung vergraben, und nur sehr wenige Benutzer des Systems wussten überhaupt, dass sie existierten. Erst als wir mit den Ingenieuren des Unternehmens an drei parallelen Problemuntersuchungen arbeiteten, entdeckten wir ein Muster: Jeder Anspruch war genau sechs Monate zuvor außer Kontrolle geraten. Erst dann gingen die Ingenieure zur IT-Abteilung, wo sie die kritischen historischen Informationen fanden, die zur Isolierung und Behebung der Probleme erforderlich waren. Wie der technische Leiter es ausdrückte: „Kein Wunder, dass wir so lange brauchten, um Garantieprobleme zu lösen!“

Hier ist ein verwandtes Informationsvergehen: Messitis. Das heutige Volumen quantifizierbarer Informationen ist überwältigend, und Organisationen erliegen häufig der Tendenz, alle zu sammeln und zu analysieren. Erfolgreiche Six-Sigma-Initiativen umfassen optimierte Systeme zur Informationserfassung und -abfrage, die Informationsüberflutung vermeiden und die Analyse auf relevante, genaue Daten beschränken.

Informationsunzulänglichkeit kann auch aus fehlerhaften Annahmen resultieren, insbesondere solchen, die sich auf Produktkosten und -wert beziehen. Beispielsweise unterschätzen Standard-Kostenrechnungsansätze typischerweise die Kosten von Produkten mit geringem Volumen und überschätzen die Kosten von Produkten mit hohem Volumen. Dies kann die Auswahl von Six-Sigma-Projekten und die Dokumentation der Ergebnisse erheblich verzerren.

Wir arbeiteten mit einem Unternehmen zusammen, das Glühbirnen für Autoscheinwerfer herstellt. Jeder Kunde des Unternehmens hatte ein anderes Design für seine Glühbirnen spezifiziert, und der Hersteller hatte dem entsprochen. Als wir die wahren Kosten des Produkt-„Portfolios“ des Unternehmens überprüften, waren die Führungskräfte erstaunt zu erfahren, dass Hunderte von SKUs tatsächlich mit Verlust produziert wurden. Der von ihnen verwendete Standardkostenansatz hatte das Verständnis aller Beteiligten für die Produktrentabilität tatsächlich verschleiert.

Um die Situation zu beheben, wandte sich das Unternehmen an jeden Kunden und fragte, ob es eine Standardglühbirne verwenden könne, ohne die Leistung zu beeinträchtigen. Ergebnis: ein besser konzipiertes, qualitativ hochwertigeres Produkt, das zu geringeren Kosten und mit geringerer Komplexität hergestellt wurde.

Der beste Weg, um sicherzustellen, dass Sie über ausreichende Informationen verfügen, auf denen Sie Ihre Six-Sigma-Initiativen aufbauen können, ist die Verwendung eines konsistenten Satzes von Fragen, um Informationen zu sammeln, zu sortieren, zu organisieren und zu analysieren. Ein High-Tech-Hersteller schulte alle seine Kundendienstmitarbeiter darin, dieselben Fragen zu stellen, die darauf abzielen, eine genauere Beschreibung des „Was, Wo, Wann und Ausmaßes“ eines Problems zu erhalten und bei jedem Auftreten eines Problems nach einzigartigen Merkmalen und wichtigen Änderungen zu suchen. Durch die Reduzierung der Variation bei der Erfassung von Informationen zu Beginn eines Anrufs wurde die durchschnittliche Zeit zur Lösung von Kundenproblemen um 58 Prozent reduziert.

2. Auswahl der falschen Projekte für Six Sigma

Ein mittelgroßes IT-Dienstleistungsunternehmen begann mit der Implementierung von Six Sigma, um operative Effizienz zu erreichen. Als sich neun Monate nach Beginn der Bemühungen Projekte ohne Fortschrittsanzeichen stapelten, beschloss das Management schließlich, einen Schritt zurückzutreten, eine Gesamtstrategie zu formulieren und dann einen Projektauswahlprozess zu entwerfen. Im Verlauf der Bemühungen stellten sie fest, dass über 60 % ihrer bestehenden Six-Sigma-Projekte keine Auswirkungen auf hochprioritäre Produkt- oder Marktsegmente hatten. Sie machten die Dinge richtig, aber sie machten die falschen Dinge!

Die Auswahl ungeeigneter Six-Sigma-Projekte ist weit verbreitet. Wie die bereits zitierte Aviation Week-Umfrage feststellte, „wählten 60 % der Unternehmen in der Umfrage Verbesserungsmöglichkeiten ad hoc oder innerhalb spezifischer Funktionen, wie der Fertigung oder der Einkaufsabteilung. Nur sehr wenige (31 %) verlassen sich auf einen Portfolioansatz. Unternehmen, die die Six-Sigma-Pipeline mithilfe von Portfoliotechniken verwalten, erzielen tendenziell bessere Ergebnisse.“ [2]

Einige Gründe, warum Organisationen die falschen Projekte für Six Sigma auswählen:

Auswahl einfacher, operativer Erfolge anstatt sich auf Projekte zu konzentrieren, die die Geschäftsstrategie voranbringen. Ein Medizinprodukte-Kunde von uns hatte ein Black-Belt-Team, das an einem Ertragsproblem in einer seiner Produktlinien arbeitete. Im Laufe einiger Monate konnte das Team Verbesserungen einführen, die zu einer 22-prozentigen Produktionssteigerung führten. Die Glückwünsche häuften sich, bis jemand aus der Buchhaltung erwähnte, dass das Ausmaß der Verbesserung zwar beeindruckend sei, ihre Auswirkung jedoch nicht. Das Produkt wurde nur zwei Tage im Jahr hergestellt, und eine 22-prozentige Verbesserung entsprach etwas weniger als dem Bargeld, das der Buchhalter zufällig in seiner Tasche hatte! Organisationen benötigen eine Reihe strategischer Kriterien, anhand derer potenzielle Six-Sigma-Projekte bewertet werden können, und Projekte, die diese nicht erfüllen, sollten nicht einmal in Betracht gezogen werden.
Die „richtigen“ Six-Sigma-Projekte werden umgangen, weil sie als zu schwierig, zu umstritten oder zu schwer messbar empfunden werden. In einigen Fällen werden Projekte übersehen, weil sie die Herausforderung oder die schrittweise Abschaffung von „Cash Cows“ oder anderen beliebten Produkten oder Prozessen, die ihre Blütezeit überschritten haben, mit sich bringen. Viele Unternehmen beginnen ihre Six-Sigma-Programme, indem sie nach „Low-Hanging Fruit“ suchen, um Erfolge und Dynamik aufzubauen. Diese Organisationen müssen sich fragen: „Welche Botschaft sendet dies aus?“ und „Wie werden wir den Übergang schaffen, um die wenigen kritischen Probleme anzugehen, die das Schicksal unseres Unternehmens bestimmen werden?“
Versuch, ein Marketingproblem mit einer Fertigungslösung zu lösen. Machen Sie diesen Test: Erstellen Sie ein Streudiagramm aller Ihrer Produkte oder Dienstleistungen in den beiden Dimensionen Volumen und Marge (Abbildung 1).

Die Chancen stehen gut, dass die Produkte und Prozesse, die in den Quadranten Hohe Marge/Geringes Volumen fallen, keine guten Kandidaten für Six-Sigma-Verbesserungen wären. Angesichts ihrer hohen Marge wurde bereits eine erhebliche Effizienz erreicht. Die Probleme hier sind offensichtlich keine fertigungstechnischen; sie erfordern verbessertes Marketing, und traditionelles Six Sigma kann nicht helfen.

3. Schaffung lösungsbedingter Probleme

In einem großen Pharmabetrieb wurde eine Substanz zu Pulver gemahlen, bevor sie an eine Schwesteranlage verschickt und in Kapseln gemischt wurde. Die Mahlmaschine klemmte ständig, also beschlossen die Bediener, sie für eine feinere Granulierung neu einzustellen. Diese Lösung funktionierte äußerst gut: Das feine Pulver klebte oder verklumpte nicht wie die gröbere Mahlung. Die Maschine hörte auf zu klemmen, und alle waren zufrieden. Das heißt, bis sie einen Anruf von der Schwesteranlage erhielten. Es stellte sich heraus, dass die 20 Fässer Pulver, die sie nach dem Zurücksetzen der Maschine verschickt hatten, zu Zement geworden waren und nur mit Hammer und Meißel entfernt werden konnten.

Vier der mächtigsten Worte in der Sprache der Implementierung sind diese: „Was könnte schiefgehen?“ Vergessen Sie, diese Frage bei der Implementierung einer Lösung oder einer Verbesserung zu stellen, und Sie werden unweigerlich auf Schwierigkeiten stoßen. Jeder Implementierungsplan sollte eine Analyse potenzieller Probleme, ihrer wahrscheinlichen Ursachen sowie präventiver und kontingenter Maßnahmen umfassen. Beziehen Sie Kunden und Lieferanten in die Analyse ein und konzentrieren Sie die Bemühungen Ihres Teams auf die Deal-Breaker mit hohem Risiko.

4. Bedienung des falschen Kunden

Ein grundlegendes Element aller Six-Sigma-Projekte ist das Zuhören der „Stimme des Kunden“. Doch in der Praxis wird dieser Fokus oft pervertiert oder verwässert. Eine von Greenwich Associates durchgeführte Umfrage kam zu dem Schluss, dass:

Seltsamerweise fehlte in den meisten Nutzerantworten jede Erwähnung des Kunden. Auf die ungestützte Frage nach der Definition eines erfolgreichen Projekts nannten nur drei der 13 Unternehmen Kunden als kritische Erfolgsfaktoren – trotz der ersten Regel von Six Sigma, auf die Stimme des Kunden zu hören. [3]

Eine Möglichkeit, wie Organisationen die Kundenstimme überhören, besteht darin, die Stimme des Kunden mit der Stimme der Buchhaltung zu verwechseln. Betrachten Sie die vielen Unternehmen, die die Six-Sigma-Methodik zur Verbesserung des Kundensupports eingesetzt haben, insbesondere in Helpdesk-Umgebungen. Die von ihnen vorgenommenen „Verbesserungen“ – siebenstufige Voicemail-Systeme, verwirrende Hilfebildschirme und schlichtweg nutzlose Websites – mögen kosteneffizient sein, aber sie lenken die Kundenstimme ab und strapazieren deren Geduld.

Übermäßiges Vertrauen auf Benchmarking kann auch die Stimme des Kunden verzerren. Sicher, es ist ratsam, sich der Best Practices und Innovationen der Konkurrenz bewusst zu sein. Aber es ist wichtig, sich daran zu erinnern, dass ihre Strategie möglicherweise ganz anders ist als Ihre, ihre Probleme einzigartig für sie, ihre Lösungen besser an ihre eigene Kultur oder ihren Kundenstamm angepasst. Die Stimme, auf die Sie hören sollten, ist die Ihres Kunden, nicht die ihrer.

Ein Tier-2-Zulieferer für Autoinnenausstattungen, der Qualitätsprobleme hatte, kämpfte darum, das Geschäft seiner Hauptkunden zu behalten, von denen mehrere drohten, ihr Geschäft zu einem Wettbewerber zu verlagern. In dem Bemühen, die Kundenzufriedenheit zu verbessern, bildete der Werksleiter Six-Sigma-Teams rund um vorrangige Prozessanliegen und stellte sicher, dass Kunden aktiv in die Bemühungen einbezogen wurden. Nach Abschluss jedes Projekts wurden den Führungsteams der Kunden Team-Präsentationen gemacht, in denen die Ursache(n) der Probleme, beabsichtigte Lösungen, Implementierungspläne, Kontrollmethoden usw. dargelegt wurden. Das Fazit: Alle Hauptkunden des Unternehmens blieben bei ihm, und die Umsätze stiegen in jedem der folgenden drei Jahre. Eine gut gehörte Kundenstimme!

5. Sprung zur Lösung

Viel zu viele Six-Sigma-Teams brainstormen Verbesserungsideen, bevor sie die Ursache schlechter Prozess- oder Produktleistung vollständig verstanden haben. Beim Versuch, Probleme innerhalb eines Arbeitsprozesses zu korrigieren, springen die meisten Teams sofort in Aktion. Obwohl dies angesichts des Drucks, die Dinge zum Laufen zu bringen, verständlich ist, ist es auf lange Sicht eine enorme Zeitverschwendung. Ohne die Grundursache des Problems zu identifizieren, zu verifizieren und zu beseitigen, schaffen es Teams fast immer nicht, die Variation zu reduzieren.

Wir arbeiteten mit einem Unternehmen – einem Chiphersteller – das 10 Jahre lang erfolglos versucht hatte, ein wiederkehrendes Korrosionsproblem an seinen kundenspezifischen Logikchips zu lösen. Im Laufe der Jahre wurden zahlreiche Prozessverbesserungsversuche unternommen, um das „Korrosionsproblem“ zu beheben: Hinzufügen von Wasserspülungen, O2-Plasmen, Polymerstreifen usw. All dies hatte wenig oder keine Auswirkung auf das Problem.

Schließlich wurde ein SWAT-ähnliches Team gebildet, um die Grundursache des „Korrosionsproblems“ zu ermitteln und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen. Während ihrer Problemanalyse entdeckte das Team, dass Jahre zuvor ein zusätzlicher Schritt in den Herstellungsprozess eingefügt worden war, um Korrosion zu verhindern. Und genau dieser Schritt hatte die Abweichung tatsächlich verursacht! Die Eliminierung dieses Schritts sparte 108.000 $ pro Jahr an Materialkosten und, was noch wichtiger ist, etwa 2,8 Millionen $ an Ertragsverlusten. Das kostspielige, jahrzehntelange Problem, das durch das voreilige Beheben verursacht wurde, war endlich gelöst.

6. Fehlerhafte Implementierung

Seien wir ehrlich: Six-Sigma-Interventionen sind Projekte. Ohne einen disziplinierten Projektmanagement-Ansatz können Sie mit folgenden Schwierigkeiten rechnen:

Unklare Projektziele. Das Team dreht sich im Kreis und fragt immer wieder: „Was sollen wir eigentlich erreichen?“

Mangelhafte Sequenzierung. Bauarbeiter werden angewiesen, Trockenbauwände anzubringen, bevor die Kabel durch die Rahmung verlegt wurden, oder Unterlagen werden bei der FDA eingereicht, bevor Arzneimittelstudien abgeschlossen sind.
Ineffektive Ressourcenplanung. Während der Implementierung tauchen immer wieder „Überraschungen“ auf: „Joe kann nicht zu Ihrem Meeting kommen; wir haben einen Notfall in unserer Abteilung.“ oder „Für Überstunden ist nichts im Budget.“
Unzureichende Einbindung. Geeignete Stakeholder werden an wichtigen Meilensteinen ignoriert: wenn ein schwieriges Problem gelöst, eine kontroverse Entscheidung getroffen oder eine kritische Genehmigung eingeholt werden muss.
Übermäßige Einbindung. Personen werden unnötigerweise einbezogen, was zu langwieriger Entscheidungsfindung, verzögerten Genehmigungen und Statusüberprüfungen führt, die länger dauern als die Arbeit selbst.
Ineffektive oder verzögerte Überwachungsmechanismen. Die Reaktionsfähigkeit des Teams ist beeinträchtigt, was zu dem allzu bekannten „Oh, Entschuldigung, das wurde bereits versandt“ führt.
Fehlende formelle Projektbewertung und -abschluss. „Lessons Learned“ werden nicht erfasst und kommuniziert. Dieselben Probleme treten in nachfolgenden Projekten immer wieder auf.

Um dieses Vergehen zu vermeiden, stellen Sie allen Teammitgliedern einen gemeinsamen Ansatz für das Projektmanagement zur Verfügung und verwalten Sie dann die Six-Sigma-Bemühungen entsprechend. Verlangen Sie von jedem Team eine klare Definition des Projektumfangs und der Ergebnisse, bevor Sie planen, wer was bis wann tun wird. Stellen Sie sicher, dass der Projektplan klare Zuweisungen, genaue Sequenzierung und realistische Zeitrahmen umfasst. Vergessen Sie nicht, bei jedem Schritt im Plan über potenzielle Probleme nachzudenken: Welche Probleme könnten auftreten? Was würde sie wahrscheinlich verursachen? Wie können Sie diese Probleme verhindern oder den Schaden minimieren, wenn sie auftreten?

Sobald die Implementierung beginnt, stellen Sie eine routinemäßige Überwachung und Kontrolle sicher, indem Sie Meilensteine und geplante Überprüfungen einbauen. Entwickeln Sie eine einfache visuelle Darstellung, die den Fortschritt im Vergleich zum Zeitplan, den Zielen und den Kosten des Projekts zeigt. Wir haben einer Reihe von Kunden geholfen, ein „Six Sigma Projekt-Dashboard“ zu entwickeln, auf dem alle offenen Verbesserungsprojekte aufgeführt sind. Auf dem Dashboard werden Fortschritte im Vergleich zu Zielen, Zeitplan und Kosten mithilfe von roten, gelben und grünen Indikatoren erfasst. Ein schneller Blick auf das Dashboard zeigt den Fortschritt des gesamten Six-Sigma-Projektportfolios der Organisation. Das Dashboard ist auch mit spezifischen Projekten verknüpft, sodass bei Bedarf ein „Drill-Down“ möglich ist.

7. Die „menschliche Seite“ der Veränderung nicht berücksichtigen

In einem Motorradmontagewerk, in dem wir einmal gearbeitet haben, entwarf und installierte ein Kunden-Verbesserungsteam ein neues System zur Erfassung und Meldung von Fehlerdaten. Der Prozess erforderte, dass jeder Fehler auf einer Endkontrollkarte erfasst wurde. Die fehlerhaften Motorräder wurden dann repariert und zur Auslieferungsinspektion (PDI) weitergeleitet.

Die Mitarbeiter in der PDI sollten die Daten der Endkontrollkarten in das Computersystem eingeben, um eine Aufzeichnung der Mängel zu erstellen. Es waren jedoch nur wenige Mängel als Auswahlmöglichkeiten im Computer aufgeführt, sodass die Mitarbeiter nicht immer eine genaue Beschreibung des Mangels finden konnten. Es war auch nicht möglich, zusätzliche problemspezifische Informationen einzugeben. Darüber hinaus wurde von den Mitarbeitern erwartet, dass sie die Dateneingabe durchführen und gleichzeitig die Produktionsanforderungen und Qualitätsstandards erfüllen. Das Ergebnis war eine extreme Frustration in der Gruppe. „Ich kann die richtige Beschreibung nicht finden. Ich kann das Problem nicht genau spezifizieren. Die Dateneingabe nimmt mir Zeit für andere Aufgaben, die sie von mir erwarten.“

Leider hatte das Verbesserungsteam bei der Gestaltung des Systems nie die Konsequenzen bedacht. Für die Mitarbeiter hatte das Richtige – die Dateneingabe – nur negative Folgen. Also taten sie es einfach nicht. Die Karten stapelten sich, und wichtige Informationen gingen verloren. Dies ist ein ziemlich häufiges Versäumnis: Technisch „richtige“ Lösungen übersehen oft die menschliche Seite der Leistung.

Diese „menschliche Seite“ besteht aus fünf Schlüsselelementen, die alle aufeinander abgestimmt sein müssen, damit Six Sigma erfolgreich ist: die Situation, der Akteur, die Reaktion, die Konsequenzen und das Feedback, die wir als SPRCFb abkürzen und die in Abbildung 2 dargestellt sind.

Berücksichtigen Sie für jede Facette eines Six-Sigma-Projekts das Leistungssystem, in dem Sie die Menschen zum Handeln auffordern:

Situation: Wann immer Mitarbeiter in eine neue Arbeitssituation versetzt werden, müssen sie genau wissen, was von ihnen erwartet wird und wie ihr Beitrag gemessen wird. Und wenn Änderungen an Arbeitsprozessen vorgenommen werden, müssen sie wissen, wie sich ihre Arbeit ändern wird und was künftig von ihnen erwartet wird.
Ausführender: Stellen Sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter – Ihre Ausführenden – die Werkzeuge, Zeit und andere Ressourcen erhalten, die sie benötigen, um Probleme effektiv zu analysieren und Verbesserungen umzusetzen. Konzentrieren Sie sich darauf, den Personen, die neue und verbesserte Prozesse betreiben werden, die entsprechenden Fähigkeiten und Kenntnisse zu vermitteln, und coachen Sie sie, wenn sie beginnen, die Verbesserungen in die Praxis umzusetzen. Ein häufiges Versagen: nicht zu berücksichtigen, welche neuen Fähigkeiten erforderlich sein werden, um die geplante Verbesserung aufrechtzuerhalten.
Reaktion: Um die gewünschte Reaktion von Ihren Ausführenden zu erzielen, müssen Sie einen Plan aufstellen, der realistisch und erreichbar ist. Andernfalls richten Sie Ihre Mitarbeiter – und Ihre Six-Sigma-Projekte – auf Misserfolg aus.
Konsequenzen: Wenn Sie in die Phasen „Verbessern“ und „Kontrollieren“ Ihrer Six-Sigma-Bemühungen eintreten, stellen Sie sicher, dass Sie einen der häufigsten Gründe für das Scheitern von Veränderungsinitiativen berücksichtigen: ein Ungleichgewicht der Konsequenzen. Die Erwartungen mögen klar und erreichbar sein und die Fähigkeiten mögen vorhanden sein, aber wenn es „bestrafende Konsequenzen“ für die Ausführung ihrer Arbeit gibt, werden die Akteure sich niemals darauf einlassen.
Feedback: Egal wie enthusiastisch sie zu Beginn eines Projekts sind, ein Mangel an zeitnahem, relevantem und genauem Feedback wird den Menschen sicher den Wind aus den Segeln nehmen. Alle Beteiligten müssen wissen, warum Projekte, Ideen oder Empfehlungen ausgewählt werden; wie sie im Vergleich zu ihren Zielen abschneiden; und was die tatsächlichen Ergebnisse sind.

Abschließende Gedanken

Six Sigma hat zu viel Potenzial, um auf der Liste der gescheiterten Initiativen zu landen, die man schon „gesehen und gemacht“ hat. Obwohl die sieben Sünden tödlich sein können, ist Erlösung möglich. Alles, was es braucht, ist diszipliniertes Denken, ein bewährter Ansatz zur Problemlösung und Projektverwaltung sowie Aufmerksamkeit für die menschliche Seite der Leistung.

Fußnoten

1 Velocci, Anthony L., Jr., „Six Sigma Scores Mixed Results“, Aviation Week and Space Technology, 30. September 2002, Bd. 157, Nr. 14, S. 56.

2 Ebd.

3 Swayne, Brian, „Where Has All the Magic Gone?“, ASQ Six Sigma Forum Magazine, Mai 2003, Bd. 2, Nr. 3, S. 22-27.