Supportleistung verbessern und Kundenbindung erhöhen
Wo auch immer Sie sich in einer Supportorganisation befinden, vom CXO bis zum einzelnen Mitarbeiter, das schnelle Finden hochwertiger Problemlösungen und das Ergreifen korrekter Maßnahmen sind entscheidende, tägliche Aufgaben. Oft kann der sofortige Zugang zu wichtigen Informationen, der Sie noch professioneller erscheinen lassen würde, aufgrund einer Reihe unzureichender Geschäftspraktiken, die im gesamten Arbeitsablauf unberücksichtigt bleiben, eingeschränkt sein.
Eingeschränkter oder kein Zugang zu Informationen, einschließlich:
- Unfähigkeit, die „relevanten“ Fakten zu finden
- inkonsistente Bearbeitung von Problemen, die zu inkonsistenten Berichten führt
- erhöhter Zeitaufwand zur Problemlösung, der die Verfügbarkeit kritischer Informationen verzögert
Dies trägt oft zu erhöhten Betriebskosten und dem wiederholten Lösen derselben Probleme bei – neben anderen unerwünschten Ergebnissen.
Es gibt keinen Mangel an verfügbaren Informationen, doch sehen wir viele Einzelpersonen, die nach „mehr Daten“ suchen, anstatt sinnvolle Maßnahmen zu ergreifen oder, schlimmer noch, die falschen Maßnahmen zu ergreifen. Ein Großteil der Informationen zur Fehlerbehebung wird aus verschiedenen Gründen nicht dokumentiert, darunter mangelnde Standardisierung und oft mangelnde Durchsetzung und/oder Ermutigung durch die Führungsebene, diese zu dokumentieren.
1955 entwickelten Joseph Luft und Harry Ingham ein kognitiv-psychologisches Werkzeug – das Johari-Fenster –, um Menschen zu helfen, ihre zwischenmenschliche Kommunikation und Beziehungen besser zu verstehen. Es hat sich bewährt.
Das Johari-Fenster ist ein unkompliziertes Konzept, das es Ihnen ermöglicht, zu untersuchen, wie viele Informationen Sie über sich selbst wissen und wie viel andere über Sie wissen. Das Fenster enthält vier Scheiben, wie unten dargestellt. Durch die Identifizierung verschiedener Arten von bekanntem Wissen und die anschließende Steigerung des persönlichen Bewusstseins werden die dem Einzelnen unbekannten Bereiche reduziert und das Verständnis des Ganzen erhöht.
| SELBST BEKANNT | SELBST UNBEKANNT | |
| ANDERE BEKANNT | Arena
Name, Haarfarbe, Adresse, Lieblingsfarbe und -musik |
Blinder Fleck Dass ein Stück Spinat an Ihren Zähnen klebt |
| ANDERE UNBEKANNT | Fassade
Computerpasswörter, private Gedanken über andere, die nie geteilt wurden |
Menschen „tun, was sie tun“, als Ergebnis von
- ihren Fähigkeiten
- dem menschlichen Leistungssystem, in dem sie arbeiten
- einem Mangel an Bewusstsein für Dinge, die sie nicht wissen
Um ihr wichtigstes Gut zu verwalten, muss die Führung die Umgebung an die Servicestrategie anpassen und sicherstellen, dass die Einzelpersonen genug wissen, um gute Entscheidungen treffen zu können.
Im IT-Servicemarkt gibt es keinen Mangel an Expertenratschlägen zu Best Practices, Produkten und Trends bei Kundensupportdiensten, Helpdesk-Strategien, Tools, Kundenbindung oder Web-Fortschritten, um nur einige zu nennen. Viele werden von renommierten Unternehmensberatern, Softwareanbietern, erfahrenen Fachleuten und Forschungsgruppen erstellt, mit großartigen, dokumentierten Details, Diagrammen und Grafiken.
Doch allein der Ratschlag, was auf Computerebene zu tun oder welche Software zu kaufen ist, löst Probleme nicht schneller. Menschen lösen Probleme. Maßnahmen beheben Probleme. Es ist die Art und Weise, wie wir denken, handeln und fühlen, die erfolgreiche Interaktionen antreibt. Wie wir Menschen befähigen, ist der Schlüssel zum Erfolg. Ein End-to-End-Ansatz, der Incident-, Problem- und Wissensmanagement durch eine gemeinsame Methode zur Problemlösung und Wissensdokumentation/-transfer integriert, wird Kunden binden, Geld verdienen, Talente halten und im Laufe der Zeit den Wettbewerbsvorteil des Unternehmens steigern.
Kurzer Check: Wie gehen Sie vor?
- Die Pflege, Förderung, Versorgung und Wartung der Wissensdatenbank
- Lernen und kontinuierliche Prozessverbesserung
- Kanalisierung und Strukturierung von Input und Einflüssen über Abteilungen hinweg
- Die Kundenbeteiligung und das Feedback
- Interaktion mit der „Technologie-Community“
- Verstehen, wie Sie abschneiden.
Nehmen wir das Johari-Fenster für einen Moment aus der kognitiven Psychologie heraus. Wenn zwei weitere Dimensionen eingeführt werden, „Dem KM-System bekannt“ (d. h. das Wissensmanagementsystem hat einen Eintrag) und „Dem KM-System unbekannt“ (d. h. egal wie sehr Sie sich bemühen, Sie werden die Antwort nicht finden, weil sie nicht vorhanden ist), erhalten wir diese dreidimensionale Matrix von Wissensherausforderungen.
| SELBST BEKANNT | SELBST UNBEKANNT | |||
| ANDERE BEKANNT | Allgemeinwissen, das für alle auffindbar ist | Öffentliches implizites Wissen, das nicht im KM-System erfasst ist | Auffindbar mit dem richtigen Tag, den andere Ihnen geben können | Privates implizites Wissen einer bestimmten Gruppe, das nicht im KM-System erfasst ist |
| ANDERE UNBEKANNT | Privat getaggtes Wissen, das in die KM-Datenbank eingegeben, aber nur mit privaten Tags auffindbar ist | Privat, nur sich selbst bekannt | Nicht auffindbar – nur Zufall führt zum Wissen | Unbekannt – neues Problem |
| KM BEKANNT | KM UNBEKANNT | KM BEKANNT | KM UNBEKANNT |
Dies ergibt dann nur acht Herausforderungen, von denen nur einige gelöst werden müssen:
Allgemeinwissen ist das Geschäft des Wissensmanagements, der Wissenswiederverwendung und der Wissensnutzung. Das explizite Wissen sind korrekt getaggte Informationen, die leicht gefunden werden können.
Öffentliches implizites Wissen ist das Wissen im Unternehmen, das nur in den Köpfen der dort arbeitenden Personen vorhanden ist. Es ist nicht schriftlich festgehalten, und wenn die Personen das Unternehmen verlassen (oder schlafen), steht das Wissen niemand anderem zur Verfügung. Dies ist ein großes Geschäftsproblem – wie bringt man Menschen dazu, Wissen aufzuschreiben – insbesondere wenn Wissen als Grund für die weitere Beschäftigung wahrgenommen wird. Eine aktuelle Lösung für dieses Problem besteht darin, den Inhalt des Freitextfensters im Kundensupport-Tool in das KM-System zu indizieren. Jeder, der unter diesem System gelitten hat, weiß, wie unbefriedigend die Suchergebnisse sein können – es stellt sich heraus, dass Support-Ingenieure nichts schreiben, alles kopieren oder so ziemlich dasselbe in ihr Fallbearbeitungstool eingeben, egal woran sie arbeiten. Folglich liefert eine Suche entweder nichts oder alles. Durch die Förderung einer standardisierten Dokumentation von Fällen und die Einspeisung dieser Dokumentation in das KM-System wird die Möglichkeit des Wissensverlusts verringert.
Privat getaggtes Wissen ist ebenfalls ein Problem für eine Supportorganisation. Wissen wurde in das System eingegeben, aber nur eine bestimmte Suche ruft dieses Wissen ab. Die Ingenieure wissen (aus wiederholten Erfahrungen), dass sie das KM-System verwenden müssen, aber sie wissen auch, dass sie keine Anrufe entgegennehmen werden, wenn das Wissen ins Internet gelangt. Also schreiben sie den Inhalt, machen ihn aber außer für sich selbst unauffindbar. Als Manager werden Sie davon nichts wissen, es sei denn, Sie waren selbst einmal Ingenieur. Durch die Förderung eines standardisierten Formats für die Erfassung von Inhalten als Nebenprodukt guter Denkprozesse ist das Wissen nicht länger privat getaggt.
Privates Wissen ist ein Problem. Es befindet sich im Kopf einer einzelnen Person und wird nicht in das KM-System eingegeben, was bedeutet, dass es für den Rest des Unternehmens nicht existiert. Wie diese Informationen dokumentiert werden können, ist eine Herausforderung. Fördern Sie das standardisierte Format für die Dokumentation und bestehen Sie darauf (schließlich hat der Arbeitgeber für das Wissen bezahlt und ist berechtigt, es wiederzuverwerten).
Auffindbar mit dem richtigen Tag ist Wissen, das Sie finden könnten, wenn Sie wüssten, wonach Sie suchen müssen, aber das Wissen über den passenden Suchbegriff ist Ihnen nicht bekannt. Sie müssen also wissen, wen Sie kontaktieren müssen, um einen Hinweis darauf zu erhalten, wonach Sie suchen sollen. Dies ist im KM-System korrekt getaggt, Sie wissen nur nicht, wonach Sie suchen sollen. Wenn ich wüsste, dass ein Problem mit einem „Silbersalz“ zusammenhängt, aber nicht wüsste, welches „Salz“ es war, müsste ich möglicherweise einen technischen Experten kontaktieren, der mir hilft, die Suchzeichenfolge zu erstellen. Instant Messaging, die neuen Produkte zur Wissensnutzung und Visualisierungsforschung von IBM und anderen helfen, die Frage „An wen wende ich mich?“ in großen Organisationen zu überwinden, indem sie die Fähigkeiten der Einzelpersonen taggen und diese Informationen leicht auffindbar machen.
Unauffindbares Wissen ist vorhanden, aber Sie werden es nicht finden. Vielleicht begann es als privat getaggtes Wissen, und dann verschwanden die Nutzer dieses Wissens. Vielleicht wurde es einfach schlecht geschrieben. Im Grunde ist dies totes Wissen, und eine regelmäßige Bereinigung und Validierung des KM-Systems sollte dies bemerken.
Privates implizites Wissen betrifft andere in der Supportorganisation, die diese Informationen in ihren Köpfen haben, aber Sie können sie nicht im KM-System finden. Infolgedessen müssen Sie wissen, wen Sie kontaktieren müssen, und diese Person muss Ihnen die Antwort immer wieder aus dem Kopf erzählen oder aufschreiben, aber es ist eine gute Arbeit ohne große Anstrengung, also ist das für sie in Ordnung. Kodifizierung oder Artikulation wird das Wissen erfassen, wenn die Person bereit ist, es preiszugeben, und das standardisierte Dokumentationssystem wird dazu beitragen, diese Art von Wissen im Laufe der Zeit zu reduzieren. Auch hier kann die Bereitstellung des Wissens über die Fähigkeiten der Personen in der Organisation dazu beitragen, Verbindungen herzustellen, um den Sprung zu den richtigen Informationen zu ermöglichen.
Unbekannt ist ein neues Problem, dessen Inhalt noch nicht existiert. Es sind Informationen, die die Organisation von Grund auf neu entdecken muss. Hier spielen die rigorose Anwendung hochwertiger Prozesse und Dokumentationstechniken eine sehr große Rolle – dies ist eine Reise ins Unbekannte für die beteiligten Personen. Andere müssen möglicherweise folgen, daher ist es unerlässlich, sicherzustellen, dass der Inhalt gut dokumentiert und fast sofort veröffentlicht wird, damit andere nicht dieselben Schwierigkeiten haben.
Die Problemlösungs- und Entscheidungsfindungsprozesse von Kepner-Tregoe, wenn sie in einer Supportorganisation implementiert werden, helfen auf vielen Ebenen, insbesondere bei:
- Der Schaffung hochwertigen Wissens als Nebenprodukt der normalen Arbeit
- Der Vorbereitung der Organisation, unter Druck korrekt zu denken
- Der Fähigkeit, das Wissen organisations-, sprach- und toolübergreifend zu nutzen
Der Kepner-Tregoe-Ansatz zur Problemlösung und Entscheidungsfindung basiert auf Daten und Logik und liefert das „Wie“, um die Situation rational zu bewerten, Probleme schnell unter Druck zu priorisieren und zu lösen. Dramatische Geschäftsverbesserungen, einschließlich solcher im gesamten ITIL Service Lifecycle, können durch die Anwendung einer strukturierten Methodik erreicht werden, um die Art und Weise zu verbessern, wie Menschen Probleme lösen, Entscheidungen treffen, vorausplanen und Menschen und Projekte managen. KT ist seit über 50 Jahren führend bei der Bereitstellung dieser strukturierten Methodik, die heute das „Frontend“ zur Verbesserung der Qualität der Erstellung von Wissensartikeln darstellt – sowohl beim Finden und Wiederverwenden von Lösungen, falls dasselbe oder ein ähnliches Problem erneut auftritt, als auch durch die Bereitstellung eines technologie- und produktunabhängigen Inhaltsstandards.
Es ist unerlässlich, die Integration von Geschäftsprozessen und den Fähigkeiten der Mitarbeiter zu betrachten, um erstklassige Problemlöser zu sein, und diese mit Tools zur Dokumentation und Leistungsverfolgung abzustimmen, um den Nutzen aller getätigten Investitionen zu maximieren. Der Fehlerbehebungsprozess von KT, der als „Frontend“ in CRM-Tools verwendet wird, erfasst Fakten in einem logischen, konsistenten Format und fördert die Erstellung von Wissensartikeln, die Leistung und Trends, während er gleichzeitig die Kommunikation mit Kunden und Communities fördert.
Dies geschieht, indem ein logisches Framework für die Ingenieure bereitgestellt wird – und das Framework wird verwendet, um den Denkprozess, die tatsächlichen Informationen über das Problem und – als Nebenprodukt des Problemlösungsprozesses – wertvolles Wissen zu sammeln.
KT-Prozesse sind jetzt kommerziell in Salesforce.com- und IBM (Rational ClearQuest) CRM-Anwendungen verfügbar, um Benutzern zu helfen, die gewünschten Geschäftsergebnisse zu erzielen. Mit der Hilfe und dem kreativen Talent unseres Partners Stone Cobra, einem nativen Saleforce.com-Entwickler, sind drei (3) Versionen verfügbar: BlackCRM (Kundensupport-Teams), PIIT VIPER (IT SM Incident- und Problemmanagement-Teams) und KT Process, eigenständige KAA* (alle KT Process PSDM/KT Resolve-Benutzer).[7]
*KT Beschleunigungsanwendung
Die entscheidenden Unterschiede zwischen einem Tool, das den KT-Prozess unterstützt, und einem, das dies nicht tut, sind:
- die feldbasierte Natur der Datenerfassung (die leicht zu indizieren ist)
- die Qualitätsregeln, die das Tool von KT begleiten, um Erwartungen an die Qualität der Informationsdokumentation zu liefern
- KT Prozess-Coaches zur Verbesserung der Dokumentationsqualität und „Auslöser für die Nutzung“.
Effektive Wissenserfassung und -suche beschleunigen die Problemlösung. Dies ist nicht dasselbe wie zu sagen: „Tools“ beschleunigen die Lösung!
Wenn Best Practices in ein Tool integriert werden, können Effizienzsteigerungen in verschiedenen Bereichen erzielt werden, insbesondere in Bereichen, in denen zuvor keine Informationen erfasst wurden – weil sehr klar ist, ob die Informationen dokumentiert wurden oder nicht.
Die Implementierung eines neuen CRM- und/oder KM-Softwarepakets umfasst folgende Punkte:
- Welche Informationen erfasst werden sollen
- Welche Altdaten migriert werden sollen
- Welche Felder welche Informationen aufnehmen
- Wie Altdaten in das neue Tool übertragen werden
- Berichtserstellung usw.
Bevor wir beginnen, müssen wir uns ansehen, wo die Fehlerbehebung im Unternehmen angesiedelt ist, und einen kurzen Gesundheitscheck durchführen:
Kurzer Check: Sind wir bereit zu starten?
Um eine erstklassige Fehlerbehebungsleistung zu erzielen, ist eine klar definierte Grundlage erforderlich, die die Maßnahmen unterstützt. Wie sieht diese Grundlage aus?
KT definiert dies als
- klar definierte Geschäftsziele mit Geschäftsprozessen
- Verantwortung für Workflow-Elemente
Darüber hinaus ist ein klar definiertes Leistungsmodells[2] zur Aufrechterhaltung der erwarteten Verhaltensweisen unerlässlich. Umfasst es klar definierte Rollen, Verantwortlichkeiten, Erwartungen und Feedback-Strategien? Verfolgen wir die richtigen Metriken, überwachen wir die Leistung genau und verbessern wir unsere Dienstleistungen kontinuierlich? Wurden unsere Kunden in dieses Design einbezogen? Angenommen, alles ist in Ordnung, kehren wir zu den Grundlagen zurück.[6]
In einer Welt der Informationsüberflutung scheinen Organisationen und Einzelpersonen die Fähigkeit, relevante Informationen zu sammeln, eher als individuelle Kunstform denn als systematische Methode zu betrachten. Mit einem definierten Prozess können alle Einzelpersonen konsistent die faktenbasierten und relevanten Informationen sammeln, was zu schnelleren Lösungszeiten und einer höheren Qualität der Wissensartikelerstellung führt.
Schritt 1: Klarheit schaffen – Aufschreiben: Was ist los? Warum ist das passiert? Was tun wir? Was könnte schiefgehen oder unglaublich gut laufen?
Wenn eine Frage gestellt, aber nicht aufgeschrieben wurde, wurde sie dann überhaupt gestellt? Wie oft hat man einen Support-Desk angerufen, wurde weitergeleitet und musste dieselben Informationen immer wieder wiederholen? Ein Ansatz, der konsistent relevante Fakten und Logik sammelt, die Situation rational bewertet, Probleme schnell priorisiert und löst, während man unter Druck steht, ist der Schlüssel zu allen folgenden Schritten.
Dramatische Geschäftsverbesserungen, einschließlich solcher im gesamten ITIL Service Lifecycle, können durch die Anwendung einer strukturierten Methode erreicht werden, um die Art und Weise zu verbessern, wie Menschen Probleme lösen, Entscheidungen treffen, vorausplanen und Menschen in Projekten managen. Kunden, die die KT-Prozesse übernommen haben, haben erhebliche Leistungsverbesserungen erzielt, die zu Folgendem führten:
- effektivere Zusammenarbeit über geografische und Support-Teams hinweg
- verbesserte Erstlösungsraten
- reduzierte Eskalationen
- reduzierte Lösungszeit
- höhere Dokumentationsqualität
- reduzierte Betriebskosten (weniger Zeitverschwendung durch sinnlose Korrekturen, Vermeidung von Einsätzen usw.)
- höhere Kundenbindung und Zufriedenheitswerte.
Mit dieser Best-Practice-Strukturmethodik zur Fehlerbehebung, die von allen Teammitgliedern übernommen wird, folgt unmittelbar eine dramatische Verbesserung der Qualität der Wissensartikel. Die Vorteile des Aufschreibens der im Fehlerbehebungsprozess gesammelten Informationen gehen weit über die reine Hilfe bei der Ursachenfindung hinaus; sie maximieren auch den Wert der Fehlerbehebungsergebnisse.
Schritt 2: Die Wissensdatenbank nutzen: Haben wir das schon einmal gesehen? Haben wir es schon einmal behoben? Ist die Ursache unbekannt?
Wenn ein Problem, eine Beschwerde, ein Anliegen oder eine Sorge auftritt, besagen „Best Practices“: „Suchen Sie frühzeitig und oft in der Wissensdatenbank.“ Aber wonach suchen Sie? Wie bequem ist es, mehrere Fenster oder Bildschirme zu öffnen und die „richtigen“ Wörter einzugeben, um mögliche Lösungen zu finden? Die Art und Weise, wie Benutzer diese Funktion implementieren, reicht von informell bis hin zu hoch entwickelten Anwendungsbereitstellungen, die in andere Anwendungen integriert sind. Der KT-Prozess stimmt die Datenerfassung in einem konsistenten Format ab. Die Notwendigkeit der Konsistenz in der Dokumentation ermöglicht eine effektive Wiederverwendung von Wissen.
Nicht nur das Tool ist wichtig – die meisten Fallmanagement-Tools verfügen über ein solches Feld –, sondern die Regeln für die Eingabe in dieses Feld und das Coaching, das die Einhaltung dieser Regeln erfordert, machen den Unterschied.
Wie wir wissen, ist ein Teil der eingehenden Fälle „Ursache unbekannt“. Jeder davon sollte mindestens ein KB-Eintrag werden. Es ist weitere Analyse erforderlich, um zu verstehen, welcher Anteil der Fälle einzigartig ist und daher wahrscheinlich nicht wiederverwendet wird, und welcher Anteil teilweise oder vollständig wiederholt wird. Dies ist der Bereich, in dem die KT-Problemanalyse (PA) den größten Wert hinzufügt. Eine gute PA ist ein guter KB-Eintrag und macht es leicht zu erkennen, ob eine Wiederverwendung wahrscheinlich ist. In einer perfekten Welt würde der KT-Prozess die Erstbearbeitung oder vielmehr die Situationsbewertung (SA) durchführen. Dies identifiziert die Bedürfnisse des Kunden und verdeutlicht die Art seiner Hilfeanfrage: Informationen, Fehlerbehebung oder Anleitung (mögliche Änderungsanfrage) unter anderem. Dann würde eine KB-Suche idealerweise die Antwort liefern.
Das Format der Datenstruktur ist wichtig, um Ingenieuren bei der Ursachenfindung zu helfen. Es ist jedoch nicht so, dass die Bereitstellung eines Tools mit einem strukturierten Ansatz sofort zu hervorragender Qualität führt. Durch den Einsatz von KT-Prozess-Coaching und klar definierten Auslösern für Qualitätsdokumentation werden signifikante Leistungsverbesserungen erzielt (MTTR, erhöhte FTF, reduzierte Eskalationen, reduzierter Rückstand usw.). Hier ermöglicht und unterstützt die Struktur innerhalb des Tools die Förderung eines besseren Qualitätsverhaltens. Dies ist wirklich kein „härter arbeiten“, sondern „intelligenter arbeiten“.
Amanda Roberts, CEO und Gründerin von Stone Cobra, hat oft Ratschläge zu Best Practices im Bereich Wissensmanagementstrategien gegeben, von denen einige hier zusammengefasst sind:
- Die größten Vorteile für den Wissensaustausch ergeben sich innerhalb der ersten Tage nach der Entdeckung eines neuen Problems. Dies bedeutet, dass das Warten darauf, dass jemand das Wissen schreibt und veröffentlicht, eine verpasste Gelegenheit ist – erfassen Sie die Informationen zum Zeitpunkt der Problemlösung und veröffentlichen Sie sie spätestens am selben Abend, um maximale Wirkung zu erzielen.
- Die konsistente Nutzung der Wissensdatenbank sorgt dafür, dass sie aktuell bleibt. Erfahrene Agenten überarbeiten das Wissen in der Wissensdatenbank, auch wenn sie die Lösung möglicherweise bereits im Kopf hatten.
Zusätzlich sollte die Wissensdatenbank eine Art „Folksonomie“-Tagging für die interne und externe Kundennutzung enthalten oder ermöglichen. Die Flexibilität wird erheblich erhöht, während einige der Vorteile der Struktur erhalten bleiben.
- Machen Sie die Nutzung der Wissensdatenbank – den Weg des geringsten Widerstands zur Lösung für Kunden und Agenten. Wenn die Nutzung der KB eine schwierige oder umständliche Aufgabe ist, wird sie wahrscheinlich nicht effektiv genutzt.
- Im Sinne dieses alten Sprichworts sind Ergebnisse wichtiger als Aktivitäten. Es ist Ihnen zum Beispiel nicht wirklich wichtig, wie viele KB-Artikel ein Agent schreibt. Was Ihnen wichtig ist, ist, wie viel nützliches Wissen dieser Agent für andere zur Verfügung stellt. Das Messen und Setzen von Zielen auf gewünschte Ergebnisse (und nicht auf Aktivitäten) fördert eine gesunde KB.
Einige Benutzer haben Probleme mit der Effizienz der Suchmaschine. Wichtiger ist das Leistungssystem, das die Erstellung und Aktualisierung von KB-Einträgen umgibt. Eine direkte Belohnung für die Wissenswiederverwendungsrate ist ein Teil davon (Bonus hängt von der Anzahl der Personen ab, die den KB-Eintrag zur Lösung eines Falls verwenden, und seien Sie vorsichtig – clevere Ingenieure können dies leicht manipulieren), was von der Integration mit dem KB-Tool abhängt. Es braucht auch Coaches, die sich nicht nur auf die Fallbearbeitung, sondern auch auf die KB-Erstellung konzentrieren. Das Coaching-Element wirkt jeder Nachlässigkeit beim Spielen mit Zahlen entgegen; technische Leute finden immer Wege, sie zu schlagen, was zu interessanten Verhaltensweisen führt.
Schritt 3: Fortschritt und Ergebnisse kommunizieren: Sind wir schon da? Ist es schon gelöst? Was macht dieses Team? Wie bringen wir alles zusammen? Was könnte schiefgehen? Was könnte gut laufen? Wo sonst? Teilen Kunden wirklich mit anderen?
Es werden clevere neue Benutzeroberflächen für Tools und Suchanwendungen mit Kunden- und Community-Portalen für den Informationsaustausch entwickelt. Aber welche Informationen sollten extern geteilt werden? Auf welche Community-Inhalte sollte geachtet werden? Wie erfasst man einen sinnvollen Informationsaustausch? Neueste Trends zielen darauf ab, die strategische Wirkung von nutzergenerierten Inhalten durch Community-Management, Suchmaschinenoptimierung und die Bereitstellung/Wiederverwendung im gesamten Web und über die Kanäle zu maximieren. Die Verbindung von Endnutzern mit Markenprodukten und -dienstleistungen des Unternehmens und untereinander verändert nun die traditionellen Wege der Marketing- und Vertriebsausführung. Zufriedene Kunden kaufen Serviceverlängerungen, System-Upgrades und empfehlen weiter. Unzufriedene Kunden finden neue Lieferanten und erzählen natürlich jedem davon. Kunden sprechen miteinander. Unternehmen können wählen, ob sie an diesen Gesprächen teilnehmen und sie zu ihrem Vorteil fördern oder ihr wertvolles Feedback ignorieren. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Konkurrenz es auch ignoriert. Die Bereitstellung nützlicher „Fix“-Informationen, bevor ein Problem auftritt, hilft letztendlich allen Beteiligten.
Darüber hinaus profitieren Engineering- und Produktteams von den Eingaben der Support Services. Eine integrierte Methode zur Bereitstellung von Fehlerbehebungen und Produktfunktionen (gewünscht oder unerwünscht) sowie anderen Anliegen hilft, effizientere Produkte zu entwickeln, die auf die Benutzerbedürfnisse zugeschnitten sind. Dies speist unter anderem Logistik und Ersatzteile, wodurch letztendlich die Gesamtbetriebskosten und die Supportkosten gesenkt werden.
Zusammenfassung:
Kritisches Denken ist das Herzstück der Organisationsentwicklung. Wenn eine Krise eintritt, folgen oft Panik und reaktive Bemühungen. Man muss kein geborener Menschenfreund sein, um unter normalen Bedingungen großartige Leistungen zu inspirieren, aber die Vorbereitung, unter Druck richtig zu denken, ist eine wirklich strategische Entscheidung, um sich auf extreme Bedingungen vorzubereiten. Die Kepner-Tregoe-Methodik ist das „Wie“, um Probleme schnell, genau und effektiv zu lösen, basierend auf Daten und Logik. Das Herzstück dieses Modells ist der Schlüssel zum richtigen Denken unter Druck. Die Einbettung des KT-Fehlerbehebungsprozesses in die Tools und Anwendungen, die im gesamten Workflow verwendet werden, zusammen mit Best Practices im Wissensmanagement, Suchmethoden, Social-Media-Innovationen und anderen WEB-Strategien, maximiert den Wert der Geschäftsinformationen über den gesamten Wissenslebenszyklus. Die Support-Teams sind keine Silos mehr für das Unternehmen, die Community und den Kunden.