Werden die Lehren aus den jüngsten Ereignissen Organisationen dazu bewegen, neue strategische Wege zu erkunden, oder gibt es das Gefühl, dass Organisationen zufrieden sind, zum Tagesgeschäft zurückzukehren?
Während Unternehmen ihren fragilen Weg zurück zu einer wiederhergestellten wirtschaftlichen Gesundheit antreten, möchten Führungskräfte verstehen, ob ihre Rezessionserfahrungen von anderen geteilt werden und ob diese Erfahrungen – zusammen mit einem sich wandelnden wirtschaftlichen Umfeld mit geringerer Nachfrage, höherer privater Sparneigung und reduzierten Staatsausgaben – einen Wandel darin auslösen werden, wie Organisationen sich im Wettbewerb positionieren.
Um Antworten auf diese Frage zu finden, führte Kepner-Tregoe kürzlich eine Umfrage unter europäischen Führungskräften durch, in der wir nach den Auswirkungen der Rezession auf ihre Unternehmen fragten.
Von den 375 Befragten aus unterschiedlichen Branchen verzeichneten nur 22 % während der Rezession Wachstum, 18 % berichteten von stabilen Geschäften, während 59 % einen Rückgang erlebten. Mit Ausnahme von Nahrungs- und Genussmitteln meldeten alle Sektoren einen Rückgang. Am stärksten von der Abschwächung betroffen waren die Branchen Bauprodukte und Automobil. Die Erholung ist inzwischen im Gange, mit Anlass zu vorsichtigem Optimismus. Nur etwa 10 % der Befragten gaben an, dass ihr Geschäft weiterhin rückläufig ist, während 64 % eine Rückkehr zum Wachstum sehen – wenn auch überwiegend „langsam und fragil“.
Wie haben also die Tiefe dieser Rezession und die fragile Erholung das strategische Denken von Führungskräften geprägt? Insgesamt berichteten alle Befragten, dass ihre Strategie infolge des Abschwungs überarbeitet werden müsse. Mehr als ein Drittel (39 %) erkannte, dass bestimmte wichtige strategische Entscheidungen revidiert werden müssen, und 15 % befürworteten eine grundlegendere und ganzheitliche Überprüfung. Befragte aus dem Regierungs- und öffentlichen Sektor sowie aus der Automobilindustrie meldeten den größten Bedarf an einer wesentlichen Strategieüberarbeitung.
Reaktionsfähigkeit
Es bestand ein breiter Konsens, dass „wir, um wettbewerbsfähig zu bleiben, verbessern müssen, wie wir das gesamtwirtschaftliche Umfeld beobachten, und unsere Fähigkeit verbessern müssen, auf veränderte wirtschaftliche Bedingungen zu reagieren“. Dies stützt die Auffassung, dass es bemerkenswert ist, wie viele Organisationen von der Geschwindigkeit und Schwere der Rezession überrascht wurden. Wir sind der Ansicht, dass eine gute Strategie auf einer Reihe von Annahmen darüber basiert, was im externen Umfeld wahrscheinlich passieren wird. Gutes strategisches Management umfasst die Überwachung dieser Annahmen und eine angemessene Reaktion, wenn unerwartete Veränderungen eintreten.
Umgekehrt fand die Aussage, dass wir als Reaktion auf die Rezession „die ethischen Standards und Werte, die prägen, wer wir sind und wie wir uns als Organisation verhalten sollten, überarbeiten müssen“, bei unseren Befragten die geringste Unterstützung.
Schlüsselentscheidungen
Im Kern jeder Strategie stehen die zentralen strategischen Entscheidungen, die bestimmen, welche Produkte Sie anbieten und welche Märkte Sie bedienen. Auf Basis der Umfrageergebnisse betrachteten wir den Zusammenhang zwischen den Auswirkungen der Rezession auf verschiedene Branchen und dem von ihnen angegebenen Bedarf, ihre Produkt- und Marktpositionen zu verändern. Wir ordneten diese Antworten einer von vier Kategorien zu: vorausschauend, reaktiv, stabil und fragwürdig.
Stabile Sektoren sind diejenigen, die von der Rezession am wenigsten betroffen waren und ihre aktuellen Produkt- und Marktstrategien als relativ robust ansehen. Vorausschauende Sektoren sind weniger von der Rezession betroffen, nehmen jedoch wahr, dass ihre bestehenden Strategien sie nicht gut für die Zukunft positionieren. Reaktive Branchen könnten stärker von der Rezession getroffen worden sein und erkennen, dass ein Überdenken ihrer Produkt- und Marktstrategien dazu beitragen kann, ihre Leistung zu stärken, während sich die Wirtschaft erholt. Schließlich gibt es jene Branchen, die wir als fragwürdig eingestuft haben. Diese wurden von der Rezession getroffen, sehen jedoch wenig Bedarf, die Strategie zu überarbeiten. Für einige Branchen in dieser Kategorie können lange Investitions- und Produktlebenszyklen ein Faktor sein; bei anderen ist die Situation weniger klar.
Rückkehr der strategischen Differenzierung
Von allen Aussagen, die wir die Teilnehmenden im Rahmen unserer Umfrage bewerten ließen, erhielt der Vorschlag die stärkste Zustimmung, dass Organisationen künftig besser darin werden müssen, ihre Produkte und Dienstleistungen zu differenzieren, wenn sie effektiv konkurrieren wollen.
Wir sind der Ansicht, dass seit dem Jahr 2000 viele Führungskräfte glaubten, die Formulierung einer einzigartigen, differenzierten strategischen Position sei für so dynamische Zeiten zu restriktiv. Sie nahmen wahr, dass sich Marktbedürfnisse und -erwartungen, Technologie, Deregulierung und globaler Wettbewerb so schnell verändern, dass eine solche Strategie ungültig wäre, bevor die Tinte trocken ist. Da die Märkte so rasch wuchsen, musste es Raum für Wettbewerb geben, und der Vorteil, der durch eine klare Marktposition erzielt wurde, war bestenfalls vorübergehend, da Wettbewerber schnell aufschließen würden.
In dieser Zeit richteten Führungskräfte und Manager ihre Aufmerksamkeit lieber auf „operative Exzellenz“ statt auf Differenzierung. Qualitätsverbesserung, Kostensenkung und Zeitverkürzung – vorangetrieben durch Programme wie Six Sigma und Lean – schufen eine vorherrschende Denkweise, die sich am besten so beschreiben lässt: „Wohin wir gehen, ist weniger wichtig als die Notwendigkeit, dort reibungslos, kostengünstig und schnell hinzukommen“.
Die heutige Herausforderung besteht darin, dass operative Exzellenz zwar so wichtig ist wie eh und je, jedoch nur wenige einen echten Marktvorteil durch die Beseitigung von Verschwendung, die Lieferung benchmarkorientierter Best-Practice-Standards oder sogar durch erhöhte Kundenzufriedenheit finden werden. Der wirkliche Vorteil entsteht dadurch, andere Aktivitäten als die Wettbewerber auszuführen oder ähnliche Aktivitäten auf andere Weise auszuführen – strategische Differenzierung.
In den boomenden, kreditgetriebenen Märkten der Jahre vor der Rezession ermöglichte die steigende Nachfrage Organisationen, ähnliche Produkte zu ähnlichen Preisen zu verkaufen und durch höhere Effizienz wachsende Renditen für Aktionäre zu erzielen. Da das Vertrauen der Verbraucher nachgelassen hat, können Organisationen, die keinen Aufpreis für Produkte verlangen können, die als klar wertstiftend wahrgenommen werden, nur über den Preis konkurrieren. Bei geringer Nachfrage und so viel ungenutzter Kapazität in unseren Volkswirtschaften wird daraus ein Preiskrieg, den niemand gewinnen kann. Unsere Umfrage bestätigt dies: 75 % stimmten zu, dass ihr Markt deutlich stärker preisgetrieben wird.
Implementierung
Der letzte Fragenblock befasste sich mit der Strategieumsetzung – eindeutig ein weiterer wichtiger Problembereich für die Befragten. Trotz der Tatsache, dass dies in den letzten Jahren ein zentrales Mantra in Vorstandsetagen war, scheint die wirksame Umsetzung von Strategien nach wie vor eine ebenso große Herausforderung zu sein: 76 % der Befragten stimmten zu, dass sie verbessert werden muss.
Wenn Organisationen – wie unsere Umfrage nahelegt – kurz davorstehen, eine Phase ernsthafter strategischer Reflexion zu beginnen, wird die Fähigkeit, die daraus entstehenden Schlussfolgerungen umzusetzen, entscheidend sein.
Damit die Strategieumsetzung wirksam wird, sehen wir drei klar voneinander abgegrenzte Bereiche, die adressiert werden müssen.
Erstens geht es um die Identifizierung der Initiativen, die erforderlich sind, um eine Strategie umzusetzen. Dazu muss jede Aktivität durchdacht werden, die nötig ist, um sie zu realisieren – ob in den Bereichen Führung, Prozesse, Messung, Menschen, Systeme, Organisation oder Kultur. In der Umfrage stimmten 76 % der Befragten zu oder stimmten voll und ganz zu, dass die Identifizierung von Initiativen ein Bereich ist, der verbessert werden muss.
Zweitens geht es um die Priorisierung dieser Initiativen. Eine Überlastung mit Initiativen ist eine der Hauptursachen für eine unbefriedigende Strategieumsetzung. Viele Organisationen scheinen nicht in der Lage zu sein, einen Schritt zurückzutreten und die zwei entscheidenden Fragen zu stellen: Wie viele Initiativen können wir angesichts der verfügbaren Ressourcen übernehmen? Und welche davon sollten es in die engere Auswahl schaffen? Rund 92 % der Befragten stimmten zu, dass dies ein Bereich ist, in dem ihre Organisation besser werden muss.
Schließlich geht es um die Fähigkeit, strategische Initiativen umzusetzen, sobald sie identifiziert und priorisiert wurden. Dies ist im Wesentlichen eine Projektmanagementfunktion, und die richtigen Menschen, Prozesse, Messgrößen sowie Leistungsmanagementsysteme müssen vorhanden sein, wenn eine erfolgreiche Strategieumsetzung erreicht werden soll. Auch hier nannten 76 % der Befragten dies als Problembereich. Interessanterweise sahen sich Befragte, die berichteten, dass sich ihre Unternehmen am schnellsten von der Rezession erholen, in allen drei oben genannten Bereichen als am leistungsfähigsten.
Was als Nächstes?
Die Ergebnisse der Umfrage deuten darauf hin, dass der Abschwung die Strategie wieder auf die Agenda gesetzt hat. Es besteht nun ein größerer Bedarf an Strategieformulierung durch Führungsteams, die in diesen unsicheren Zeiten rationale, strukturierte Entscheidungen über das Wesen ihrer Organisation und ihre zukünftige Ausrichtung treffen. Für diejenigen, die am stärksten vom Abschwung betroffen waren, sehen wir eine kritische Bewertung der angebotenen Produkte und der bedienten Märkte, wahrscheinlich gefolgt von deutlichen Veränderungen der Wettbewerbspositionen, die diese Organisationen einnehmen.
Unsere Forschung hat eine nahezu universelle Zustimmung gezeigt, dass in dieser Phase von Überangebot und geringer Nachfrage die Fähigkeit einer Organisation, kreative, bahnbrechende Positionen aufzubauen, die ihre Produkte und Dienstleistungen von denen ihrer Wettbewerber differenzieren, den schnellsten und effektivsten Weg zurück zu nachhaltigem Geschäftserfolg bietet.
Die Umfrage macht deutlich, dass das Überdenken der Geschäftsstrategie nur ein Teil der Herausforderung ist und dass es entscheidend ist, die Verbindungen zu erneuern, die die übergeordnete Strategie mit der täglichen Entscheidungsfindung verknüpfen. Ohne die Fähigkeit, Vision in Handeln zu übersetzen, indem das richtige Set strategischer Initiativen identifiziert, priorisiert und umgesetzt wird, bleibt die Fähigkeit, sich von den Auswirkungen dieser bemerkenswerten wirtschaftlichen Misere zu erholen, schwer erreichbar.