Überlastung ist zum Alltag geworden, da Unternehmen Schwierigkeiten haben, eine Flut von Projekten zu bewältigen, um den steigenden Marktanforderungen gerecht zu werden. Allzu oft führt diese Überlastung zur Projektlähmung.
In einer Abteilung eines großen Fertigungsunternehmens wurde ein geplantes, hochpriorisiertes Projekt nie tatsächlich abgeschlossen. Ein Projektmanager bei einem mittelständischen Dienstleistungsunternehmen gesteht, dass er bei großen Projekten selten eine Frist einhält, weil ihm immer wieder zeitraubende, niedrig priorisierte Aufgaben auf den Tisch gelegt werden. Ein Pharmaunternehmen hinkt der Branche hinterher, weil nicht genügend „richtige Leute“ vorhanden sind, um seine kritischsten Arbeiten zu erledigen.
Was geschieht mit diesen Organisationen?
Umfang und Anzahl der laufenden Projekte haben die Fähigkeit der Organisation, diese zu bewältigen, überstiegen. Führende Wirtschaftszeitschriften preisen Projekte weiterhin als Lebensweise an, doch in vielen Unternehmen ist die Effektivität des heutigen Projektmanagements in einem prekären Zustand. Nicht nur Projekte, sondern auch die Geschäftsleistung wird gefährdet, wenn Organisationen mehr Projekte übernehmen, als sie bewältigen können.
Betrachten Sie die Medizintechnikbranche, wo die Markteinführungszeit ein entscheidender Faktor für die Rentabilität ist. Ein führendes Pharmaunternehmen dominierte die Branche mit einem innovativen Stent für die Herzchirurgie. Trotz eines erheblichen Vorsprungs gegenüber kleineren, langsameren Wettbewerbern führte die Unfähigkeit, einen systematischen Prozess für die Produktentwicklung zu schaffen, zu einem kritischen Verlust von Marktanteilen.
In einer wachsenden Wirtschaft mag es nicht einmal um Marktanteile gehen. Die neue Gleichung ist einfach: schneller, schneller, schneller. Doch ob eine Organisation absichtlich gestrafft oder durch den harten Wettbewerb um qualifizierte Wissensarbeiter geschwächt wurde, die Ressourcen, um als Erster ans Ziel zu kommen, sind möglicherweise allzu knapp.
Das bedeutet, dass Projektmanagement jedermanns Aufgabe ist. Ausgewiesene Projektmanager werden in komplexen Software-Tools geschult, doch diese Tools sind oft zu komplex und umständlich, um sie effektiv zu nutzen. Projekte werden auf jeder Ebene der Organisation initiiert – und entwickeln nach der Initiierung ein Eigenleben. Einige werden begonnen und nie beendet, während Projekte mit geringem Wert Ressourcen von kritischen Initiativen abziehen. Am kritischsten ist, dass Führungskräfte an der Spitze es schwierig finden, eine Übersicht über die Projektaktivitäten zu erhalten, die ihnen hilft, schwierige Entscheidungen zu treffen.
Vielleicht mehr als zu jeder anderen Zeit in der Wirtschaftsgeschichte finden sich Organisationen gefährlich überfordert. Sie starten mehrere Projekte mit begrenzten Ressourcen… in flachen Organisationen… ohne gemeinsame Logik oder Sprache… und ohne klaren Rahmen für die Festlegung von Prioritäten. Diese Organisationen benötigen einen Weg, um das, was sie tun wollen, mit dem, was sie in einem bestimmten Zeitrahmen tun können, in Einklang zu bringen.
Die Symptome der Projektproliferation
Die Krankheit der Projektproliferation breitet sich schnell aus. Das Top-Management möchte viel erledigen, und zwar jetzt – und andere zögern nicht, zusätzliche „hochpriorisierte“ Projekte in den Trichter zu werfen. Führungskräfte des Unternehmens erkennen möglicherweise nicht den Zusammenhang zwischen „Projektflut“ und ihren erschöpfenden Nebenwirkungen; sie wissen nur, dass die Mitarbeitermoral niedrig ist und Projektliefertermine chronisch verspätet sind.
Der Verschleiß durch die Projektproliferation in einer Organisation kann sich auch durch diese anderen Symptome äußern:
- Steigende Gemeinkosten und zunehmende Komplexität
- Lange Zykluszeiten bei der Einführung neuer Produkte von der Idee bis zur Markteinführung
- Uneinheitliche (Start-Stopp-)Projektaktivitäten
- Überforderte und überlastete Projektmanager
- Langwierige und unproduktive Projektüberprüfungssitzungen
- Ein ständiger Mangel an Projektressourcen, wobei die Zeit des Senior Managements in Streitigkeiten zwischen Projektmanagern und Ressourcenmanagern verschwendet wird
- Frustration unter den Projektbeteiligten über das Ausbleiben von Projektergebnissen
- Bedenken der Geschäftsleitung hinsichtlich der Fähigkeit der Organisation, kritische neue Projekte zu liefern
Ein Blick über die Symptome hinaus offenbart die Grundursachen des Proliferationssyndroms: ein informeller oder unzureichender Prozess zur Initiierung von Projekten; unfokussierte oder „bewegliche“ Projektprioritäten; inkonsistente oder schlecht ausgeführte Projektplanung, Ressourcenzuweisung und Implementierung.
Die Wahrheit ist, dass die Ressourcen jeder Organisation begrenzt sind. Auf die eine oder andere Weise werden nur bestimmte Projekte abgeschlossen. Die Wahl besteht darin, ob dies willkürlich – oder bewusst – geschieht.
Die Heilung: Reduzierung der Projektkomplexität
Um ein erfolgreiches Finanzportfolio aufzubauen, formulieren Investoren zunächst ihre strategischen finanziellen Ziele. Sie wägen die relativen Vorzüge von Anlagealternativen ab und charakterisieren die Risiken und Vorteile jeder einzelnen. Sie analysieren genau, welche Ressourcen für Investitionen zur Verfügung stehen und bestimmen, wie diese auf die Alternativen verteilt werden. Eine sorgfältige Messung des Portfolioerfolgs anhand des strategischen Maßstabs ist fortlaufend. Wenn die Renditen steigen oder sinken, treffen Investoren die schwierigen Entscheidungen, um den Ertrag langfristig zu maximieren.
Der Aufbau eines Projektportfolios in heutigen Organisationen erfordert nicht weniger. Eine systematische Methode zur Bewertung der Projektinvestitionen einer Organisation ist entscheidend. Ein solcher Ansatz verschiebt das Gleichgewicht von den erschöpfenden Auswirkungen der Projektproliferation hin zu Projektproduktivität und Unternehmensgewinn.
Wie könnte eine solche Heilung aussehen? In einem Automobilwerk, das typisch für seine Größe und Branche ist, bewerteten Führungskräfte den Wert von 135 Projekten. Projekt-Aufgabenlisten, Ressourcen- und Personalbedarf sowie andere relevante Informationen wurden zusammengefasst. Nach einer rigorosen zweitägigen Entscheidungssitzung, bei der jedes Projekt anhand von acht strategischen Zielen bewertet wurde, wurde die endgültige „Must-do“-Liste der Projekte auf 35 reduziert. Der Implementierungsplan sah rigorose Projektmanagementtechniken vor, einschließlich monatlicher Abweichungsberichte an das Werkspersonal. Das Ergebnis? Die meisten der ausgewählten Projekte wurden im folgenden Jahr erfolgreich abgeschlossen, was zu einem Sprung in der Produktivität, Produktqualität und dem Umsatz der Abteilung führte.
Sechs Schritte sind bei Projektportfolio-Initiativen üblich:
- Analyse des gesamten Projektumfelds. Bevor eine Organisation Maßnahmen zur Behebung der Situation ergreift, muss sie den Status quo genau unter die Lupe nehmen. Interviews und andere Bewertungsinstrumente zeigen die Art der Lücke zwischen dem aktuellen Ansatz zur Projektverwaltung und einem systematischen Portfolioansatz auf. Welches Universum von Projekten ist derzeit im Gange? Was ist die Grundlage für unsere Definition von Projekten: Einhaltung gesetzlicher Vorschriften? Kundenanforderungen? Markt- oder Produkterweiterung? Welche strategischen Zeitrahmen sollen unsere Projekte erfüllen? Am kritischsten ist: Wie sieht der aktuelle Prozess für die Projektinitiierung, -implementierung, Ergebnismessung und den Abschluss oder die Beendigung aus? Wie unterstützt das Umfeld projektorientierte im Gegensatz zu funktionsbasierten Arbeiten?
- Projektportfolio-Ziele entwickeln. Das Senior Management Team muss die Definition spezifischer, strategisch verknüpfter Ziele für den Aufbau des Projektportfolios übernehmen. Was genau soll unser Projektportfolio erreichen? Was sind unsere strategischen und operativen Ziele, und was sind ihre relativen Vorzüge? Wie werden langfristige und kurzfristige Ziele in Einklang gebracht? Wie werden wir die Bewertung einzelner Projekte anhand dieser Ziele quantifizieren? Haben wir sichergestellt, dass die richtigen Personen in diese Überlegungen einbezogen werden? Das Ergebnis dieses Prozesses ist das volle Engagement der Führungskräfte für klare und gemeinsame Ziele, die schwierige Entscheidungen leiten.
- Ressourcenkapazität analysieren. Es ist nicht ungewöhnlich, dass eine Organisation 50.000 Stunden Projektzeit benötigt, aber nur 15.000 Stunden Personalzeit für Projektarbeiten zur Verfügung hat! Eine realistische Einschätzung der verfügbaren Ressourcen der Organisation muss Hand in Hand mit den Entscheidungszielen gehen. Welche Ressourcen – Personal, Einrichtungen, Technologie – stehen für Projektarbeiten zur Verfügung? Welche Funktionsbereiche repräsentieren sie, und wie wird sich das auf ihre Zuweisung auswirken? Ein Verständnis der organisatorischen Projektkapazität ist eine wesentliche Voraussetzung für eine ausgewogene Entscheidungsfindung.
- Daten zu aktuellen und erwarteten Projekten sammeln und organisieren. Unabhängig von den in verschiedenen Teilen der Organisation verwendeten Projektmanagementmethoden (die stark variieren können) müssen Projektdaten in einem konsistenten Format für die Bewertung gesammelt und gemeldet werden. Was sind die Hauptaufgaben jedes Projekts, und welche spezifischen Ressourcen sind für deren Abschluss erforderlich? Welchen Wert wird das Projekt schaffen? Wie verhält sich der Ressourcenbedarf zur Projektkapazität? Welche einzigartigen Risiken oder Vorteile müssen berücksichtigt werden? Wenn viele Projekte beteiligt sind, sind Computer-Tabellenkalkulationen und -Datenbanken nützliche Werkzeuge zur Organisation und Verwaltung von Projektdaten. Der Schlüssel zu dieser Bemühung ist EINFACHHEIT. Diese Informationen sollten für jedes Projekt auf einer einzigen Seite dokumentiert werden. Dadurch können alle Projekte fair bewertet werden (siehe Schritt 5), wobei ein konsistenter Analyse-Rahmen verwendet wird.
- Das Projektportfolio bewerten. Basierend auf den entwickelten Zielen und den gesammelten Projektdaten bewerten die Senior Manager jedes Projekt für die Aufnahme in das zukünftige Portfolio. Die kritischen Entscheidungen, die sie treffen müssen, ihre strategischen Projektentscheidungen, werden nicht einfach sein. Wie vergleichen sich Projekte in ihrer Ausrichtung auf die Ziele? Welche werden beschleunigt, verzögert, gestrichen? Letztendlich werden diese Entscheidungen Ressourcen auf jene „wenigen kritischen“ Projekte umleiten, die die Ziele der Organisation am besten voranbringen. Mit Unterstützung einer fachkundigen Moderation werden einzelne Teammitglieder ihre persönliche Risikotoleranz einschätzen, ihren Beitrag zum Entscheidungsprozess verstehen und schließlich Engagement für den Portfolio-Plan aufbauen.
- Ein System zur Komplexitätsreduzierung implementieren. Der letzte Schlüssel ist die Installation eines einfachen und nachhaltigen Managementsystems zur dauerhaften Kontrolle der Projektproliferation. Wie werden neue und bestehende Projekte weiterhin anhand von Zielen innerhalb eines konsistenten Rahmens gemessen? Welche Projektmanagementfähigkeiten und gängigen Praktiken werden die Fähigkeit der Organisation unterstützen, das Projektportfolio zu überwachen? Wie werden wir den Wert unserer „Portfolio-Wachhunde“ und Master-Projektmanager anerkennen? Wie werden Computersysteme – zentralisierte Projektdatenbanken, Tabellenkalkulationen, Diagramme – nützliche Informationen in der gesamten Organisation verfügbar machen? Kontinuierliches Portfoliomanagement stellt sicher, dass jedes Projekt dazu beiträgt, die Geschäftsziele der Organisation zu erreichen.
Fallstudie: Ein typischer Patient
Ein Mobiltelefonhersteller befand sich (ziemlich unbehaglich) am unteren Ende seines Branchensegments in den Rentabilitätsrankings. Die Projekte in seinem Portfolio sollten neue Produkte schnell auf den Markt bringen. Kritische Unternehmensressourcen wurden projektübergreifend geteilt, von der hochrangigen Forschung bis zur wesentlichen regulatorischen Dokumentation. Die Projektproliferation hatte die Produktentwicklung und -einführungen verlangsamt und gleichzeitig die Frustration im Unternehmen erhöht.
Die Analyse zeigte eine Vielzahl von Engpässen auf, nicht zuletzt die schnell schwindende Zahl einer kritischen Humanressource, ihrer „Banktechniker“. Als das Projektleitungsteam die bevorstehenden Projektanforderungen mit den Ressourcenmanagern überprüfte, stellten sie fest, dass viele ihrer aktuellen Projekte innerhalb von sechs Monaten zum Stillstand kommen würden, wenn sie die kritischen Positionen nicht sofort besetzten.
Glücklicherweise stimulierte dies die Implementierung eines umfassenden Projektportfolio-Managementprozesses. Viele andere kritische Ressourcenprobleme wurden identifiziert, was das Unternehmen zwang, Projekte neu zu priorisieren und Ressourcen neu zuzuweisen.
Innerhalb von sechs Monaten nach Einführung des Projektportfolio-Prozesses stieg die Organisation vom „Kellerkind“ zum Champion auf. Sie erreichten die Spitze der Branchenrentabilität und verdoppelten die Rate der Markteinführung neuer Produkte. Der CEO führte ihren Erfolg auf das Kepner-Tregoe (KT) Projektportfolio-Engagement zurück. Tatsächlich nannte er es „das Beste, was er je in der Branche gesehen hatte“.
Die Vorteile des Kepner-Tregoe Ansatzes
Die einzigartigen Stärken von KT stellen sicher, dass unser Projektportfolio-Managementansatz Organisationen hilft, diese Ergebnisse zu erzielen:
- Projekte werden in einem strategischen Kontext verstanden, wodurch sichergestellt wird, dass die Ressourcen der Organisation auf ihre kritischen Geschäftsprioritäten konzentriert bleiben.
- Expertise in Moderation und die Stärke der KT-Entscheidungsanalyse-Methodik bieten tiefe Einblicke in den Entscheidungsprozess, um das Top-Team bei schwierigen Entscheidungen zu unterstützen.
- Die KT-Projektmanagement-Expertise hilft der Organisation, eine gemeinsame Sprache für die Projektüberwachung auf der Grundlage bewährter Tools und Praktiken zu strukturieren.
- Ein unermüdlicher Fokus auf die Implementierung stellt sicher, dass Gegenmittel gegen die Projektproliferation eingebaut werden, um ein kontinuierliches Engagement für die Stärke des Projektportfolios zu gewährleisten.
Seit fast fünfzig Jahren ist KT ein Pionier auf dem Gebiet der Entscheidungsfindung. Ob es sich um eines der 500 Senior Executive Teams handelt, mit denen wir zusammengearbeitet haben, um Strategien zu formulieren, oder ob ihre Mitarbeiter zu den über fünf Millionen gehören, die in KT-Entscheidungsanalyse oder Projektmanagement geschult wurden, Unternehmen haben festgestellt, dass unsere Techniken ein effektives Gleichgewicht zwischen Praktikabilität und Genauigkeit herstellen.
KT hat weltweit mit Unternehmen in der Luft- und Raumfahrt-, Telekommunikations-, Fertigungs-, Konsumgüter-, Pharma- und Finanzdienstleistungsbranche an Projektportfolio-Engagements gearbeitet. KT-Methoden wurden auch in Projektkontexten zur Kostenverwaltung und zur Bewertung des Arbeitswerts eingesetzt.
Rationaler Prozess: Unser Fundament
Der Ansatz von KT für Projektportfolio-Engagements basiert auf der Kernstärke unseres proprietären Entscheidungsanalyse-Prozesses. Die Entscheidungsanalyse ist ein kritisches Denkwerkzeug, das auf systematischer Befragung aufbaut, die das Denken leitet und hilft, Informationen und Urteile zu organisieren. Ihre Schritte – Zweck klären, Alternativen bewerten, Risiken einschätzen und Entscheidung treffen – stellen sicher, dass Einzelpersonen und Gruppen eine gemeinsame Basis haben, um erfolgreich zwischen Handlungen zu wählen, um gewünschte Ergebnisse zu erzielen.
KT hat seit den 1950er Jahren diese und andere rationale Prozesse erforscht, dokumentiert und Organisationen bei der Anwendung auf ihre kritischsten Geschäftsprobleme unterstützt. Mit diesen Prozessen in der Hand wird es möglich, die Fähigkeiten zum kritischen Denken von Managern und Mitarbeitern bei der Erledigung ihrer wichtigsten Aufgaben zu verbessern. Indem man den Zweck einer Handlung durchdenkt, bevor man Alternativen wählt, indem man mögliche Ursachen untersucht, bevor man ein Problem behebt, indem man Erfolg einbaut, bevor man handelt, entwickeln Organisationen ein mächtiges Werkzeug zur Kommunikation und Zusammenarbeit bei den besten Problemlösungen.
In den letzten vier Jahrzehnten wurden die proprietären analytischen Prozesse von Kepner-Tregoe eingesetzt…
- von Managern, die Astronauten auf den Mond brachten
- von Ingenieuren, die für das Leben und die Sicherheit von Bergleuten in Zentralaustralien verantwortlich sind
- von Schlüsselmanagern eines Multimillionen-Dollar-Produkteinführungsprojekts für einen der weltweit größten Hersteller
- vom Vorsitzenden eines großen japanischen Herstellers bei der Gründung seines ersten Automobilwerks in den Vereinigten Staaten
- von einem führenden Informationstechnologieunternehmen, das seine Kundendienstabläufe transformierte, um einen neuen Branchenmaßstab zu schaffen
- von Forschungswissenschaftlern, die im National Centers for Disease Control Krebs bekämpfen.