Dem Braindrain vorbeugen: Was Sie tun können, um Ihre Talente zu halten
Mitarbeiterfluktuation ist kostspielig. Als Kepner-Tregoe eine Reihe von Unternehmen aus verschiedenen Branchen bat, die Wiederbeschaffungskosten für verschiedene Positionen zu berechnen, waren die Ergebnisse verblüffend:
Jedes Mal, wenn ein Küchen- oder Thekenmitarbeiter kündigt, kostet dies eine Fast-Food-Kette 1.520 $. Die jährliche Fluktuation in dieser Gruppe liegt zwischen 150 und 200 Prozent. Die Neubesetzung eines Filialleiters kostet 21.931 $.
Ein High-Tech-Softwareunternehmen verliert 32.215 $, jedes Mal, wenn ein technischer Projektleiter zur Konkurrenz wechselt, während die Neubesetzung eines Systemingenieurs 34.397 $ kostet.
85.556 $ gehen vom Gewinn ab, wenn ein Versicherungsunternehmen eine administrative Fachkraft ersetzen muss.
In einem Maschinenbaubetrieb kostet der Verlust eines angestellten Facharbeiters 58.732 $; die Wiederbeschaffungskosten für seinen erfahreneren, festangestellten Kollegen sind fast doppelt so hoch: 102.796 $.
In den Reihen des höheren Managements kann ein Automobilhersteller damit rechnen, 133.803 $ zu zahlen, jedes Mal, wenn ein Personalmanager nach besseren Möglichkeiten sucht.
Und diese direkten Wiederbeschaffungskosten sind nur die Spitze des Eisbergs. Sie beinhalten nicht die vielen indirekten Kosten: verlorene Kunden; verpasste Gelegenheiten, insbesondere bei der Entwicklung neuer Technologien und Produkte; eine Abnahme der „Bankstärke“, die für die Nachfolgeplanung erforderlich ist; den Vorteil, den Wettbewerber gewinnen, wenn ausscheidende Mitarbeiter zu ihnen wechseln; verminderte Moral und erhöhten Stress bei den verbleibenden Mitarbeitern; die negativen Auswirkungen auf den Ruf eines Unternehmens; und, vielleicht am schädlichsten von allem, den Verlust des intellektuellen Kapitals, auf dem die Organisation basiert.
Da die Arbeitslosenquote gesunken ist und weiterhin neue Arbeitsplätze geschaffen wurden, ist die Eindämmung der Fluktuation – insbesondere bei Leistungsträgern – zu einem kritischen Geschäftsproblem geworden. Doch trotz eines regen „Aktivitätsdrangs“ seitens des Top-Managements – das alles versucht, von Gehaltserhöhungen über die Einführung flexibler Arbeitszeiten bis hin zur Erlaubnis, Haustiere am Arbeitsplatz zu haben – zeigt die Forschung von Kepner-Tregoe, dass die Fluktuation ein hartnäckiges Problem bleibt.
Fast zwei Drittel der 1.290 Manager und Stundenlohnempfänger, die an einer Kepner-Tregoe-Umfrage zur Mitarbeiterfluktuation teilnahmen, gaben an, dass die Fluktuation in ihrem Unternehmen trotz aller Bemühungen des Managements in den letzten drei Jahren zugenommen hat. Mehr als die Hälfte jeder Gruppe sagte, dass die Abwanderung ihrer leistungsstarken Kollegen zu einem Verlust an Wettbewerbsfähigkeit, einem Rückgang der Qualität und einem Rückgang des Kundenservice geführt habe.
Warum funktionieren Bindungsprogramme nicht?
Die Antworten auf unsere Umfrage zeigen, dass viele Organisationen die Mitarbeiterbindung als Ad-hoc-Programm oder -Initiative betrachten. Zum Beispiel gaben über zwei Drittel unserer Umfrageteilnehmer an, dass ihre Organisation versucht hatte, eine monetäre Lösung für das Fluktuationsproblem zu finden. Während niemand so töricht wäre zu behaupten, dass Geld keine Rolle spielt, zeigt ein Großteil der jüngsten Forschung – einschließlich unserer eigenen –, dass Geld bei der Mitarbeiterbindung nicht unbedingt der entscheidende Faktor ist.
Am anderen Extrem berichteten 38 Prozent unserer Umfrageteilnehmer, dass ihre Unternehmen solche Annehmlichkeiten wie Massagen am Arbeitsplatz, Wäsche- oder Concierge-Service, Hundepflege und Ähnliches ausprobiert haben. Doch über 53 Prozent sagten, dass diese Zusatzleistungen bei der Reduzierung der Fluktuation nicht wirksam waren.
Unsere Forschung und Kundenerfahrung zeigen uns, dass das eigentliche Problem die mangelnde Aufmerksamkeit des Top-Managements für die grundlegenden Aspekte eines guten Leistungsmanagements ist. Zum Beispiel gab eine beträchtliche Anzahl von Umfrageteilnehmern an, dass ihre Organisation Folgendes nicht bereitstellt:
- Faire, einheitliche Leistungsstandards
- Ausreichende Ressourcen (Ausrüstung, Zeit, Mitarbeiter usw.), um den Mitarbeitern die Erledigung ihrer Aufgaben zu ermöglichen
- Die Informationen, die Mitarbeiter für ihre Arbeit benötigen
- Angemessene Schulung/Coaching für neue Mitarbeiter
- Kontinuierliche Karriereentwicklung
- Nützliches, zeitnahes Feedback zur Arbeitsleistung
- Anerkennung für gute Arbeit
- Finanzielle Belohnungen, die an gute Leistungen gekoppelt sind
Die Lehre: All die Extras und Notlösungen gewinnen nicht die Loyalität von Leistungsträgern, wenn das Arbeitsumfeld grundlegend fehlerhaft ist.
Sieben Lehren von Retention Leaders
Die Forschung von Kepner-Tregoe umfasste eine eingehende Studie der Bindungspolitik von 11 „Retention Leaders“: Unternehmen, deren innovative Ansätze zur Mitarbeiterbindung zu einer konstant unterdurchschnittlichen Fluktuation geführt haben. Die von uns untersuchten Unternehmen waren: AlliedSignal; Corning Incorporated; Hallmark Cards, Inc.; Hewlett-Packard; Johnson & Johnson; Marriott International, Inc.; Motorola, Inc.; Steelcase Inc.; TRW Inc.; Xerox Corporation; und ein weltweit tätiger Einzelhändler, der Anonymität wünschte.
Aus den Informationen, die während ausführlicher Interviews in jedem dieser Unternehmen gesammelt wurden, identifizierten wir sieben gemeinsame Praktiken:
1. Retention Leaders managen nicht die Bindung, sie managen Menschen. Mit dem Management von Menschen meinen wir das Management des gesamten Kontextes, in dem Menschen Leistungen erbringen. Sie konzentrieren sich auf das Arbeitsumfeld und fragen: „Wie können wir unser Umfeld so gestalten, dass wir unsere menschlichen Ressourcen besser nutzen können?“
2. Retention Leaders pflegen eine Kultur der Fürsorge, gepaart mit einer Tradition der Exzellenz. Die Retention Leaders, mit denen wir sprachen, betonen Fürsorge nicht auf Kosten der Geschäftsergebnisse oder umgekehrt. Für sie ist Fürsorge gutes Geschäft. Sie erkennen, dass Mitarbeiter, die motiviert und mit ihren Arbeitsbedingungen zufrieden sind, eher zufriedene Kunden hervorbringen. Sie behandeln Menschen gut, stellen hohe Anforderungen an sie und teilen die daraus resultierenden Belohnungen mit denen, die zu deren Erreichung beigetragen haben.
3. Retention Leaders sorgen für Konfliktlösung. Die Beziehung zwischen einem Mitarbeiter und seinem oder ihrem Vorgesetzten ist ein häufiger „Zündpunkt“. Wenn es ungelöste Konflikte gibt und keine offensichtliche Möglichkeit, die Sackgasse zu überwinden, sehen viele gute Mitarbeiter, die ansonsten mit ihrer Arbeit zufrieden sind, das Kündigen als einzige Lösung. Eine gängige Praxis unter Retention Leaders ist es, legitime alternative Wege anzubieten, die es Mitarbeitern ermöglichen, ihren direkten Vorgesetzten bei Bedarf zu umgehen, um ihre Probleme zu lösen.
4. Retention Leaders verschaffen sich zuerst einen Überblick, dann handeln sie. Sie wissen, dass die gesamten Fluktuationszahlen selten so nützlich sind wie die für spezifische Untergruppen, daher segmentieren sie die Fluktuationsdaten nach Bildungsniveau, Leistungsniveau, Stellenklassifizierung, Betriebszugehörigkeit und so vielen anderen Variablen, wie sie nützliche Statistiken liefern. Dann suchen sie in jeder Gruppe, in der die Fluktuation ein Problem darstellt, nach der Ursache. Indem sie nur die Maßnahmen ergreifen, von denen sie wissen, dass sie die Ursache beseitigen werden, vermeiden sie es, sich in kostspieligen und ineffektiven Aktivitätsdrängen zu verfangen. Retention Leaders untersuchen auch Bereiche, in denen die Fluktuation außergewöhnlich niedrig ist, und suchen nach kausalen Faktoren, die repliziert werden könnten, um die Fluktuation in anderen Teilen der Organisation zu reduzieren.
5. Retention Leaders behalten die Leistungsträger im Auge. Sie konzentrieren ihre Bindungsbemühungen auf diese Gruppe, wo der Nutzen am größten ist. Sie müssen nicht daran erinnert werden, dass ihre „Stars“ den Ton angeben und die Last für den Rest der Belegschaft tragen. Retention Leaders überwachen stets aufmerksam die Zufriedenheit der Leistungsträger und stellen sicher, dass hervorragende Ergebnisse anerkannt und belohnt werden.
6. Retention Leaders betrachten Personalmanagement als strategisches Geschäftsthema. Retention Leaders wissen, dass in der heutigen Geschäftswelt Wissen der einzige nachhaltige Wettbewerbsvorteil ist. Sie haben die Bewahrung und Verbreitung des Mitarbeiterwissens zu einem strategischen Imperativ gemacht, und in jedem von ihnen beginnt die hohe Wertschätzung der Mitarbeiter und die Aufmerksamkeit für ihre individuellen Bedürfnisse an der Spitze.
7. Retention Leaders sind unermüdlich in ihrem Streben nach kontinuierlicher Verbesserung. Alle unsere Retention Leaders betrachten ihre Beziehung zu ihren Mitarbeitern als einen fortlaufenden Prozess. Sie stellen immer wieder Fragen, holen Feedback ein und ergreifen Maßnahmen, um ein hohes Maß an Zufriedenheit bei ihren Mitarbeitern aufrechtzuerhalten.
Wie können Sie ein Retention Leader werden?
Kepner-Tregoe kann Ihnen helfen, sich den Reihen der Retention Leaders Ihrer Branche anzuschließen. Unser einzigartiger, dreiphasiger Ansatz zur Senkung der Fluktuation basiert auf 40 Jahren Erfahrung darin, Kunden dabei zu helfen, ihre eigenen Lösungen für Geschäftsprobleme zu finden und ihnen die dafür notwendigen Fähigkeiten zu vermitteln.
Phase I:
Kepner-Tregoe hilft Ihnen, die Daten zu sammeln und zu analysieren, die Sie benötigen, um Ihr Fluktuationsproblem in den Griff zu bekommen. Wir haben kürzlich einen Hersteller durch eine detaillierte Analyse seiner Fluktuationsstatistiken geführt. Die Schritte, die während Phase I dieses Projekts unternommen wurden, umfassten:
Schritt Eins: Festlegung eines akzeptablen Fluktuationsniveaus – eines mit tolerierbaren Auswirkungen, finanziell und anderweitig, auf die gesamte Organisation. Unter der Leitung der erfahrenen Moderatoren von Kepner-Tregoe einigte sich das Top-Management-Team darauf, dass 12 Prozent die akzeptable Fluktuationsrate sei.
Schritt Zwei: Suchen Sie nach Abweichungen. Die Fluktuation unter den festangestellten Mitarbeitern des Unternehmens lag in den letzten sechs Monaten weit innerhalb der 12-Prozent-Grenze. Die Analyse der Fluktuation unter Zeitarbeitern erzählte jedoch eine ganz andere Geschichte: Die Rate für diese Gruppe war im gleichen Zeitraum auf bis zu 16,4 Prozent pro Woche gestiegen.
Schritt Drei: Suchen Sie nach möglichen Ursachen. Das Team konnte schnell zahlreiche Faktoren wie Eignungstests, Schicht, Aufgabenbereich und eine Reihe anderer Variablen als beitragende Faktoren ausschließen. Eine detaillierte Bewertung der Erwartungen des Unternehmens und der Unterstützungs-/Belohnungssysteme eliminierte ebenfalls mehrere mögliche Ursachen: Die meisten der ausgeschiedenen Personen äußerten keine Unzufriedenheit mit ihrer Ausbildung, ihrem Gehalt, den physischen und mentalen Anforderungen der Arbeit oder der Einstellung ihrer Kollegen. Eine große Anzahl beschwerte sich jedoch über die langen Arbeitszeiten; den Mangel an Flexibilität in Bezug auf Arbeitszeiten, Aufgaben usw.; und den Mangel an Möglichkeiten für eine langfristige Beschäftigung. Das Team begann, diese möglichen Ursachen zu überprüfen und Maßnahmen zu ergreifen.
Phase II:
Während der zweiten Phase einer Kepner-Tregoe-Beratung konzentrieren wir uns darauf, Ihnen zu helfen, die besten Lösungen für die in Phase I identifizierten Probleme zu finden. Ob die von Ihnen identifizierten Ursachen mit Ihrem Leistungssystem, der Unternehmenskultur oder den Praktiken Ihrer Wettbewerber zusammenhängen, Ihr Managementteam wird unseren bewährten Prozess zur Generierung von Alternativen und Entscheidungsfindung nutzen können, um fundierte, gut begründete Empfehlungen zu erarbeiten.
Und da die Fachleute von Kepner-Tregoe als Berater und Moderatoren fungieren, entwickeln Sie Ihre eigenen Lösungen, basierend auf den Zielen und Einschränkungen Ihrer Organisation. Vor Beginn von Phase II bitten wir Ihr Managementteam, alle Informationsquellen und Stakeholder, deren Beteiligung für den Erfolg des Projekts entscheidend ist, zu den Lösungsentwicklungssitzungen einzuladen. Ein Kepner-Tregoe-Moderator leitet die Sitzungen, aber Ihre Mitarbeiter entwickeln die Lösungen. Infolgedessen sind die Mitglieder Ihrer Organisation Eigentümer der Entscheidungen und stark an deren erfolgreicher Umsetzung beteiligt.
Phase III:
Im Gegensatz zu vielen großen Beratungsfirmen bietet Kepner-Tregoe keine vorgefertigten Standardlösungen an. Wenn die dritte Phase unserer Beteiligung die Entwicklung eines Projektplans umfasst, helfen wir Ihnen, einen Plan maßzuschneidern, der Ihren spezifischen Bedürfnissen entspricht und Ihre Ressourcenbeschränkungen berücksichtigt. Die Analysen, die wir Kunden in den ersten beiden Phasen helfen durchzuführen, weisen typischerweise auf Handlungsbedarf in den folgenden Bereichen hin:
- Entwicklung von Instrumenten zur Messung der Fluktuation
- Entwicklung von Kennzahlen zur Mitarbeiterzufriedenheit
- Strategieformulierung
- Einstellungspraktiken
- Erwartungssysteme (Leistungskennzahlen für Einheiten und Einzelpersonen)
- Vergütungspakete
- Nicht-finanzielle Konsequenzsysteme
- Feedback-Systeme
- Karriereentwicklung oder Nachfolgeplanung
- Mentoring und Coaching
- Mitarbeiterbefähigung
- Entwicklung von Kernkompetenzen/Fähigkeiten
Kein Unternehmen kann Initiativen in all diesen Bereichen ergreifen – und muss es auch nicht. Retention Leaders arbeiten nach diesem Prinzip, und Kepner-Tregoe ebenso. Unser Fokus darauf, Fluktuationsprobleme in überschaubare Komponenten zu zerlegen, ermöglicht es unseren Kunden, wertvolle Ressourcen in Bereichen einzusetzen, in denen der Ertrag am größten sein wird.
Bevor die Berater von Kepner-Tregoe Ihr Unternehmen verlassen, stellen sie sicher, dass Ihre Mitarbeiter über die kritischen Denkfähigkeiten verfügen, um Ihre Bindungspläne erfolgreich umzusetzen – wie umfangreich Sie diese auch immer gestaltet haben mögen. Und unsere Berater stehen Ihnen fortlaufend zur Verfügung, um praktische Ratschläge und erfahrungsbasierte Ideen zu geben, damit Ihr Team die Hürden überwinden kann, die während der Umsetzung unweigerlich auftreten.
Vorteile des Kepner-Tregoe-Ansatzes zur Verbesserung der Mitarbeiterbindung
Indem Kepner-Tregoe moderiert statt diktiert, ermöglicht es Ihren Managern, ihre eigenen Lösungen zu entwickeln, was zu einer erhöhten Eigenverantwortung und Engagement ihrerseits führt.
Da alle Stakeholder der Organisation am Entscheidungsprozess teilnehmen, wird ein Konsens erzielt, bevor Maßnahmen ergriffen werden.
Unser Ansatz eliminiert die charakteristischen – und kostspieligen – zufälligen Maßnahmen, die in den meisten Bindungsbemühungen enthalten sind.
Der Kepner-Tregoe-Ansatz erfordert eine sichtbare Beteiligung auf Führungsebene.
Wir vermitteln Ihren Mitarbeitern kritisches Denkvermögen und geben ihnen dauerhafte Werkzeuge an die Hand, die auf alle zukünftigen Projekte angewendet werden können.
Ein Plan, der spezifische Schritte, Zeitpläne und Verantwortlichkeiten detailliert, wird vor unserer Abreise fertiggestellt. Dieser Plan ermöglicht es dem Führungsteam, den Fortschritt bei der Erreichung spezifischer Ziele zu überwachen.
Der Plan ist ein „lebendes Dokument“, das Metriken und Meilensteine enthält, anhand derer das Projektteam den Fortschritt bewerten und bei Bedarf aktualisieren kann.
Wie hoch ist der Retention-IQ Ihrer Organisation?
Wenn Ihr Managementteam die Einführung eines Mitarbeiterbindungsprogramms in Betracht zieht, haben sie sich gefragt:
Was ist das „akzeptable“ Fluktuationsniveau für unsere Organisation?
Welche Kosten entstehen uns, sowohl materielle als auch immaterielle, durch übermäßige Fluktuation?
Was ist das Besondere an unseren Einheiten oder Abteilungen, in denen die Fluktuation kein Problem darstellt? Was kann von ihnen gelernt und dann auf andere Bereiche unseres Geschäfts übertragen werden?
Wissen wir, was unsere leistungsstarken Mitarbeiter motiviert?
Inwieweit können wir in unsere Leistungsmanagementprozesse Frühwarnsysteme einbauen, die uns auf das mögliche Ausscheiden von Leistungsträgern aufmerksam machen?
Woher wissen wir, wann wir das richtige Gleichgewicht zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Motivatoren erreicht haben?
Wie können wir unsere Verpflichtungen gegenüber langjährigen Mitarbeitern mit der Notwendigkeit, „totes Holz“ loszuwerden, in Einklang bringen?
Wie können wir die negativen Auswirkungen minimieren, die unweigerlich auf das Ausscheiden von Leistungsträgern folgen?
Sollten wir einen integrierteren und weniger Ad-hoc-Ansatz zur Reduzierung der Fluktuation verfolgen?
Inwieweit schafft das ständige Hinzufügen von Leistungen eine unproduktive Anspruchsmentalität?
Wie können wir unseren Mitarbeitern in jeder Phase ihrer Karriere ein effektiveres Unterstützungssystem bieten?
Wie können wir unsere Wettbewerbsinformationen darüber erweitern, wie unsere Konkurrenten ihre Mitarbeiter und ihr Leistungssystem managen?