Verbesserung der jährlichen Veranstaltung
Im Luxusmarkt für hochwertige Uhren findet jedes Jahr im April in Genf die zentrale jährliche Verkaufsveranstaltung statt. Führende Großhändler aus aller Welt kommen, um hochwertige Uhren und verwandte Luxusgüter zu besichtigen und ihre Bestellungen für das Jahr aufzugeben. Die kommerzielle Bedeutung ist enorm, und die Projektplanung beginnt frühzeitig.
Für einen führenden Hersteller von Luxusgütern macht die achttägige Veranstaltung den größten Anteil seines Uhrenumsatzes aus. Das Unternehmen hatte einen Verbesserungsbedarf in der Planung und Umsetzung seiner kritischen Projekte erkannt und Kepner-Tregoe Project Management unternehmensweit eingeführt. Diese Veranstaltung sollte die neuen Kompetenzen auf die Probe stellen und den Wert des systematischen Kepner-Tregoe-Ansatzes messen.
Jedes Jahr beginnt die Planung acht Monate im Voraus. In diesem Jahr setzte sich das Unternehmen zusätzlich zu den regulären Projektzielen rund um Vertriebsschulungen, Produktverkäufe und Lieferziele zwei wesentliche Ziele zur Projektverbesserung:
- Im Budget bleiben – was in den vergangenen Jahren häufig nicht gelang.
- Unerwartete Störungen reduzieren oder vermeiden, die unweigerlich auftreten.
Teammitglieder bringen Projektaufgaben mit ihrer regulären Arbeit in Einklang.
Es wurde eine Projektmanagerin (PM) in Vollzeit ausgewählt und gebeten, für die Dauer des Projekts alle anderen Aufgaben abzugeben. Sie war dafür verantwortlich, ein zehnköpfiges, multidisziplinäres Projektteam zu leiten, das sich aus Mitarbeitenden aus Marketing, Vertrieb, Produktentwicklung und Logistik zusammensetzte. Die Teammitglieder kombinierten die Projektarbeit weiterhin mit ihren laufenden Aufgaben.
Zu Beginn der Projektplanung arbeitete die PM eng mit dem Projektsponsor, dem Strategiedirektor, zusammen, um einen detaillierten Projektstrukturplan (PSP) zu erstellen. Das gesamte Projekt umfasste 400 einzelne Aufgaben. Der Projektplan deckte alles ab – vom Messestand des Unternehmens, Präsentationstabletts und Besprechungsräumen bis hin zu Versandcontainern, der Einhaltung der präzisen Zollvorschriften für die Ein- und Ausfuhr von Waren in das bzw. aus dem Gastgeberland und vieles mehr.
Der PSP half, während des achtmonatigen Projekts durchgehend Zeit zu sparen. Durch die konsequente Orientierung am Plan konzentrierten sich die Beteiligten rechtzeitig auf ihre Aufgaben, statt zwischen Aufgaben hin und her zu springen. Sie verstanden ihre Rolle im Gesamtplan besser. Der detaillierte PSP diente als Vorlage, die die logischen Beziehungen zwischen Aufgaben sichtbar machte und den Blick über die rein serielle Abfolge des Projekts hinaus öffnete. Er machte deutlich, dass bei einem verlorenen Tag durch eine verpasste Frist die Arbeit in einem anderen Bereich beschleunigt werden musste, um dies auszugleichen.
Die systematische Planung im Vorfeld hatte einen enormen Einfluss auf die Projektdurchführung.
Im Verlauf des Projekts gab es weniger der Störungen, die Ressourcen verschwenden und Geld kosten. Die Projektmanagerin nutzte den PSP als Grundlage für jedes Projektmeeting. Der Projektplan steuerte nicht nur die Projektarbeit, sondern auch die wöchentlichen Meetings. Da die Teammitglieder gezwungen waren, sich auf den Projektplan zu konzentrieren, beschränkte sich die Berichterstattung in den Meetings weitgehend auf Abweichungen vom Plan. Der Plan lieferte zudem eine Orientierung für die anstehende Wochenarbeit, sodass potenzielle Abweichungen oder Bedenken im Voraus besprochen werden konnten.
In den vergangenen Jahren hatten sich Meetings über Stunden hingezogen. In diesem Jahr dauerten die Meetings im Durchschnitt etwa 45 fokussierte Minuten. Die unterschiedlichen Teammitglieder, von denen viele der PM hierarchisch übergeordnet waren, freuten sich auf die Meetings, weil die Diskussion auf die relevanten Themen beschränkt blieb. Über die Projektlaufzeit entsprach allein die in Meetings eingesparte Gesamtzeit von Personenstunden vollen fünf Arbeitswochen.
Eine bessere Planung integrierte zudem zuvor nicht dokumentierte Aufgaben in das Projekt. Aktivitäten wie die Einweisung des Personals, das Einholen der Designfreigabe und die Erfolgsmessung wurden eingeplant und vollständig dokumentiert.
Sechs Wochen wurden aus der tatsächlichen Projektdurchführung eliminiert.
Die Teammitglieder konnten ihre Projektaufgaben erledigen, ohne ihre regulären Verantwortlichkeiten zu vernachlässigen. Der zukünftige Nutzen wird eine größere Bereitschaft sein, an Projekten mitzuwirken – in dem Wissen, dass der Zeitaufwand jedes Teilnehmenden im Projekt präzise eingeplant wird.
Das Unternehmen erreichte sein Ziel, im Budget zu bleiben und Störungen zu reduzieren, sowie einen zusätzlichen, unerwarteten Nutzen: erhebliche Zeiteinsparungen über den gesamten Projektverlauf. Der Projektabschluss dokumentierte Erfolgskennzahlen – darunter eine Umsatzsteigerung von 50 % – und identifizierte Verbesserungsbereiche für das nächste Jahr.
Dieses Projekt setzte für zukünftige Vorhaben neue Maßstäbe.
Neue Projektkompetenzen führen möglicherweise nicht jedes Jahr zu dramatischen Verbesserungen. Aber sie haben die Standards dauerhaft auf ein neues Niveau der detaillierten Projektplanung, effizienten Umsetzung und akzeptablen Ergebnisse gehoben. Für ein kritisches jährliches Projekt schafft dies nachhaltigen, messbaren Wert.