In vielen Kernkraftwerken verbringen leitende Ingenieure zwei Drittel ihrer Zeit mit Programmen für Korrekturmaßnahmen. Auch das Top-Management investiert erhebliche Stunden in denselben Bereich. Die hohen Kosten für den Zeitaufwand zur Problemlösung werden durch die Opportunitätskosten verschärft, die entstehen, wenn hochqualifizierte technische Ressourcen von wertvollen Aufgaben wie Prozessverbesserungen oder anderen wertschöpfenden Tätigkeiten abgezogen werden.
Der Schlüssel zu gutem Kundenservice und wirtschaftlicher Stabilität für Stromerzeuger liegt in einer hohen Verfügbarkeit und Zuverlässigkeit der Anlagen. Abgesehen von geplanten Stillstandszeiten müssen Erzeugungsanlagen bereitstehen und laufen, um ihren Auftrag zu erfüllen. Trotz der technischen Komplexität und Automatisierung der Anlagen führen wiederkehrende Probleme in der gesamten Branche beharrlich zu Ausfallzeiten und erhöhten Kosten. Der entscheidende Faktor ist eine mangelhafte Problemlösung. Dies spiegelt sich in der Fehlplanung sowohl der Ausrüstung als auch des Personals wider.
Das Anlagenpersonal befindet sich ständig im Modus „Sofort reparieren“, um den Betrieb so schnell wie möglich wiederherzustellen. Die Zeit, die erforderlich wäre, um Probleme gründlich zu durchdenken, ist ein Luxus, der nie gewährt wird. Infolgedessen wird die Zukunftsorientierung durch eine „Feuerwehr-Problemlösung“ ersetzt. Es treten Probleme auf, die hätten verhindert werden können, die Grundursache bleibt ungeklärt, und Probleme werden nur behoben, um dann erneut aufzutreten – oft zusammen mit neuen, verwandten Problemen, die erst durch die ursprüngliche Reparatur verursacht wurden.
Es treten Probleme auf, die hätten verhindert werden können, die Grundursache bleibt ungeklärt, und Probleme werden nur behoben, um dann erneut aufzutreten – oft zusammen mit neuen, verwandten Problemen, die erst durch die ursprüngliche Reparatur verursacht wurden.
Wie können Anlagen von diesem Muster wegkommen? Untersuchungen zeigen, dass die leistungsstärksten Anlagen auch über die besten Organisationskulturen für Problemlösungen verfügen. Anlagen, die einen systematischen Ansatz zur Problemlösung verfolgen, betrachten die Gesamtsituation rund um ein Problem, um die Ursache zu finden, eine Korrekturmaßnahme zu definieren und die Auswirkungen dieser Maßnahme abzuwägen. Der Fokus verlagert sich von „sofort reparieren“ zu „richtig reparieren“.
Viele Organisationen betrachten Problemlösung als eine so grundlegende operative Funktion, dass sie davon ausgehen, entsprechende Verfahren seien bereits etabliert. Die meisten Anlagen verfügen im Durchschnitt über 30 Jahre oder mehr Erfahrung bei ihrem leitenden technischen Personal. Das Vertrauen in dieses hohe Maß an Erfahrung führt oft zu einer gewissen Selbstgefälligkeit gegenüber einer strengen Problemanalyse. Zu oft verlassen sich sowohl das Management als auch die technische Ebene zu stark auf diese Erfahrung und ziehen voreilige Schlüsse bezüglich der Problemursachen. In der Folge wird viel Zeit und Mühe darauf verschwendet, ineffektive Korrekturmaßnahmen zu verfolgen, die eher auf die Symptome als auf die wahre Ursache abzielen.
Die wiederkehrenden Probleme und ineffektiven Korrekturmaßnahmen, mit denen ein stark belastetes Personal konfrontiert ist, werden durch signifikante Ereignisse, ungeplante Abschaltungen und Verlängerungen geplanter Stillstände verschärft und können zu regulatorischen Bedenken sowie Beanstandungen führen. Die entgangenen Einnahmen – Einnahmen, die während der Ausfallzeiten verloren gehen oder nicht generiert werden – sind die Kosten ineffektiver Problemlösung. Die Belastung des Systems erhöht die Kosten zusätzlich, da unter Umständen Ersatzstrom zugekauft werden muss. Diese Kosten schlagen sich deutlich in den Bilanzen nieder.
Was ist mit den Kosten, die nicht so leicht ersichtlich sind? Beispielsweise müssen Kernkraftwerke, die von Problemen überrollt werden, enorme Ressourcen aufwenden, um Probleme unter der strengen Aufsicht der NRC (Nuclear Regulatory Commission) zu finden und zu beheben. Zusätzliche Ressourcen und Zeit werden investiert, um diese Probleme so schnell wie möglich zu lösen. Doch wenn solche Bemühungen Erfolg zeigen und die Anlage von der Beobachtungsliste gestrichen wird, kehrt alles in den Normalzustand zurück, und der Fokus, der sie gerade erst aus der Misere befreit hat, geht verloren.
Es ist schon eine Herausforderung, eine kleine Gruppe auf denselben Stand zu bringen; wie sieht es erst aus, wenn tausend Menschen auf eine primäre Aufgabe wie die Problemlösung fokussiert werden sollen? Im Folgenden sind sechs spezifische Probleme aufgeführt, die eine mittelmäßige Problemlösung begünstigen:
1. Probleme sind schwer zu definieren. Ein typisches Hindernis ist die Unfähigkeit, sich auf die Definition oder den Umfang des Problems zu einigen. Obwohl Bediener und Techniker täglich die Augen und Ohren der Anlage sind: Wenn sie problemrelevante Daten nicht konsistent und präzise erkennen, sammeln und melden, wie sollen dann die Ursachenanalysten effektiv arbeiten?
Wenn die Datenerfassung nicht rechtzeitig erfolgt, gehen wichtige Daten verloren, Annahmen werden zu Fakten und die Qualität der Analyse sinkt. Bemühungen zur Problemidentifizierung und -lösung benötigen einen einheitlichen, systematischen Ansatz und eine gemeinsame Sprache für die Identifizierung, Erfassung und Nutzung von Problemdaten, die über alle Funktionsbereiche hinweg anerkannt wird.
2. Verfahren sind nicht effektiv. Jede Anlage verfügt über Verfahren zur Fehlersuche und Ursachenanalyse. Diese Verfahren spiegeln tendenziell regulatorische Richtlinien wider, was bedeutet, dass die Aktivitäten und Anforderungen auf einer sehr hohen Ebene beschrieben werden. Auf der Arbeitsebene herrscht jedoch oft Unklarheit darüber, welche Werkzeuge wie einzusetzen sind.
Zudem verfügen Abteilungen wie Betrieb, Technik und Instandhaltung oft über separate Verfahren und Methoden zur Fehlersuche und Ursachenanalyse. Die funktionsübergreifende Kommunikation verliert unter diesen Bedingungen an Effektivität und Stärke. Letztendlich können Verfahren eher ein Hindernis als eine Hilfe sein. Infolgedessen liegt der Fokus darauf, das Formular auszufüllen oder den Schritt im Verfahren abzuhaken, anstatt auf der Qualität des Ergebnisses.
3. Schulung ist nicht mit der Anwendung verknüpft. Im Laufe der Jahre haben Anlagen in der Regel verschiedene Schulungen zu Problemlösungstechniken für ein breites Publikum gesponsert. Anstatt einer echten Kompetenzentwicklung erreichen viele dieser Techniken kaum das Bewusstsein der Mitarbeiter, und es gibt selten fortlaufende Schulungen, um die Fähigkeiten aufzufrischen. Das größere Problem besteht darin, dass es keinen klaren Pfad gibt, der die Technik mit der Anwendung verknüpft, und seitens der Organisation keine Erwartung zur Anwendung besteht. Ohne relevante Anwendung und Unterstützung werden Fähigkeiten nur kurzzeitig und ineffektiv genutzt, was zu Frustration und einer schnellen Rückkehr zu alten Methoden führt.
4. Alles hat Priorität. Der Wettbewerb um Fachkräfte setzt die Personalplanung der Anlagen stark unter Druck. Die meisten Mitarbeiter, insbesondere die Führungskräfte, haben eine Vielzahl von Aufgaben mit engen Fristen. Alles hat Priorität, sodass das Denkniveau auf Übergangslösungen reduziert wird, die nur dazu dienen, den Zustand bis zum Termin wiederherzustellen. Die Begründung lautet, dass das Problem behoben und der Anlagenbetrieb wiederhergestellt wurde. Die Frage, wie oft das Problem bereits behoben werden musste, rückt an das Ende der Liste.
Auf der Makroebene versäumen es viele Managementteams, Problemlösung als wertschöpfend zu betrachten. Programme für Korrekturmaßnahmen (Corrective Action Programs, CAPs) in der Nuklearindustrie sind ein gutes Beispiel. Zu häufig werden CAP-Aktivitäten als administrative Funktionen angesehen. Ergebnisse werden daran gemessen, ob der Papierkram innerhalb festgelegter Zeitfenster eingereicht wurde, anstatt ein hohes Qualitätsniveau bei Analyse und Reaktion zu erreichen. Da die CAPs vom Management als Compliance-Aktivität betrachtet werden, wird ein klares Signal an die Belegschaft gesendet, das deren Engagement und Gründlichkeit minimiert.
Zu häufig werden Aktivitäten im Rahmen von Programmen für Korrekturmaßnahmen als administrative Funktionen angesehen. Ergebnisse werden daran gemessen, ob der Papierkram innerhalb festgelegter Zeitfenster eingereicht wurde, anstatt ein hohes Qualitätsniveau bei Analyse und Reaktion zu erreichen.
5. Liegt es an der Ausrüstung und/oder am Menschen? Wenn etwas schiefgeht, kann es schwierig sein, zwischen mechanischen Problemen und menschlichem Leistungsvermögen zu unterscheiden. Möglicherweise haben beide Variablen zusammengespielt, um eine Abweichung zu verursachen, doch selten gibt es ein funktionierendes Modell, um solche Szenarien zu entwirren. Diese multiplen Probleme zu trennen, kann zeitaufwendig und teuer sein.
6. Es fehlt ein Rahmen für die Gestaltung und Umsetzung von Korrektur- und Präventivmaßnahmen. Problemlösung kann überwältigend sein, aber die eigentliche Herausforderung besteht darin, Korrektur- und Präventivmaßnahmen zu entwerfen und umzusetzen. Ein effektives Modell oder Framework existiert selten, was zu falschen Korrekturen bei missverstandenen Problemen, zu vielen Korrekturen oder einem Mangel an Konsens über den besten Weg führt. Man hofft, dass genügend Maßnahmen das Symptom verschwinden lassen. Das wahre Maß für den Erfolg jeder Maßnahme ist die Bewertung, ob die Ziele erreicht wurden. Dies ist schwer möglich, wenn die Ziele von Anfang an nicht einheitlich verstanden wurden.
Kursänderung: Systematische Problemlösung und Korrekturmaßnahmen
Es gibt eine Reihe von Maßnahmen, die ergriffen werden können, um die Problemlösung in Kernkraftwerken zu verbessern. Vorteile können sich schnell einstellen und einen ROI (Return on Investment) schaffen, der den Zeit- und Geldaufwand rechtfertigt. Jede dieser Maßnahmen kann zu Verbesserungen führen, aber zusammen in einer Veränderungsinitiative können sie transformativ wirken, die Zuverlässigkeit erhöhen, Ressourcen maximieren und Kosten senken.
Wenn Probleme vor der Umsetzung identifiziert werden und die Bemühungen der Mitarbeiter zukunftsorientierter sind, können sich wertvolle technische Ressourcen auf die Problemlösung konzentrieren. Budgets werden berechenbarer und die mit der Problemlösung verbundenen Kosten sinken.
Integrieren Sie Problemprävention in die täglichen Aktivitäten. Der beste Weg, Probleme zu lösen, besteht darin, sie gar nicht erst entstehen zu lassen. Das Management muss den Kulturwandel hin zu diesem Ziel anführen. Um die Problemprävention zu nutzen und die Zuverlässigkeit der Anlagen zu erhöhen, müssen Zeit eingeplant sowie Kennzahlen und Verantwortlichkeiten festgelegt werden, die darauf ausgerichtet sind, Probleme zu vermeiden. Bei jedem tatsächlichen Problem sollte die Frage gestellt werden, wie solche Probleme in Zukunft verhindert werden können. Bei jeder Aktivität – von täglichen Aufgaben bis hin zu geplanten Stillständen – muss die Planung Überlegungen zur Problemprävention beinhalten.
Vorteile: Problemprävention maximiert die operative Effektivität, erhöht die Zuverlässigkeit der Anlagen und verbessert die Leistung bei Stillständen. Wenn Probleme vor der Umsetzung identifiziert werden und die Bemühungen der Mitarbeiter zukunftsorientierter sind, können sich wertvolle technische Ressourcen auf die Problemprävention statt auf die Problemlösung konzentrieren. Budgets werden berechenbarer und die mit der Problemlösung verbundenen Kosten sinken.
Veränderungen systematisch erfassen. Wenn eine Leistung im Soll liegt und dann eine Abweichung auftritt, hat per Definition eine Veränderung stattgefunden. Die Bemühungen zur Problemlösung konzentrieren sich darauf, die Veränderung zu finden, die mit der wahren Ursache der Abweichung zusammenhängt. Kraftwerke nehmen jeden Tag Änderungen vor. Die meisten davon erfüllen ihren Zweck. Einige Änderungen führen jedoch zu neuen Problemen. Der Schlüssel liegt darin, die Änderungen und Anpassungen an Geräten und Programmen systematisch zu erfassen.
Vorteile: Durch das Verständnis, warum Abweichungen aufgetreten sein könnten, werden erhebliche Zeit und Mühe gespart. In Zukunft werden die Mitarbeiter lernen, potenzielle Änderungen zu prüfen und so Probleme, die durch eine Änderung verursacht werden könnten, besser zu vermeiden.
Informationen effektiv sammeln und organisieren. Wenn tatsächlich Abweichungen auftreten, ermöglicht ein rationaler Rahmen für das Sammeln und Organisieren von Informationen den Problemlösern, Probleme effektiv zu bewerten. Dem Anlagenpersonal müssen spezifische Fragen sowie Informationen zur Verfügung gestellt werden, die bei beobachteten Abweichungen zu erfassen sind. Mangelnde Genauigkeit, fehlende Informationen, Annahmen, fehlerhafte Schlussfolgerungen usw. führen dazu, dass der gesamte Prozess unter den Standards bleibt. Ein ähnlicher Rahmen, der „Reparaturziele“ gegen mögliche Risiken abwägt, hilft den Verantwortlichen bei der Bewertung möglicher Korrekturmaßnahmen.
Vorteile: Nur durch eine gute Problemidentifizierung können Analysen der scheinbaren Ursache und der Grundursache effektiv durchgeführt werden. Dies ist die Basis für jede weitere Ursachenbewertung. Darüber hinaus ist die frühzeitige Genauigkeit bei der Problemidentifizierung für korrekte Untersuchungen des Schadensumfangs (Extent-of-Condition) unerlässlich. Zudem wird die Validität von Trendanalysen erheblich gesteigert. Diese Frameworks unterstützen die Anlagenleistung und verbessern die Beziehungen zu den Aufsichtsbehörden, indem sie die Daten und Überlegungen hinter gelösten Problemen und ergriffenen Maßnahmen detailliert darlegen.
Klären Sie die Unterscheidungen zwischen Ausrüstung, menschlicher Leistung und Organisation. Nur durch ein klares Verständnis der Schnittstelle zwischen Mensch und Technik können reale Probleme gelöst werden. Praktikable Unterscheidungen müssen klar erkannt werden, und Analysemethoden sowie die Fähigkeiten zu deren Anwendung müssen etabliert werden.
Vorteile: Schlüsselpersonal, das oft nicht ausreichend gewürdigt wird, kann dazu beitragen, die richtige Leistung zu fördern, anstatt schlechte Leistungen zu verursachen. Es reicht nicht aus, bei der Suche nach der Ursache lediglich auf „Bedienfehler“ und „schwache Verfahren“ zu verweisen.
Der Idealzustand ist es, einen Stamm von Mitarbeitern mit guten Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten vorzubereiten und sie so einzubinden, dass ihre Fähigkeiten aktuell bleiben.
Entwickeln Sie Experten für Ursachenanalyse. Problemlöser profitieren von fachkundiger Führung und Coaching, wenn sie versuchen, Abweichungen zu verstehen und zu beheben. Der Idealzustand ist es, einen Stamm von Mitarbeitern mit guten Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten vorzubereiten und sie so einzubinden, dass ihre Fähigkeiten aktuell bleiben. Einem Moderator für Fehlersuche nicht nur die entsprechenden Werkzeuge an die Hand zu geben, sondern ihm auch die Zeit und Verantwortung zur Teilnahme zu übertragen, ist eine Notwendigkeit.
Vorteile: Wenn Moderatoren für die Problemlösung bereitgestellt werden, werden Analysen der scheinbaren Ursache und der Grundursache konsistenter, qualitativ hochwertiger und schneller durchgeführt. Die Fähigkeiten zum kritischen Denken der gesamten Organisation werden verbessert – von der obersten Führungsebene bis hin zu den Bedienern.
Definieren Sie einen strukturierten Ansatz für Korrekturen. Korrekturmaßnahmen sind der Bereich, in dem Ergebnisse erzielt werden – und in dem Ressourcen verbraucht werden. Letztendlich wird in diesem Modus die Optimierung der Anlagen erreicht. Das Denken in Korrekturmaßnahmen muss einen Platz im strategischen Planungszyklus haben und mit Sicherheits- und Produktionsbelangen abgewogen werden.
Ein Rahmen für Korrekturmaßnahmen, der vom Management und den technischen Ressourcen geteilt wird, hilft dabei, Handlungswege zu entwickeln, die Sicherheits-, Produktions- und Finanzziele erfüllen. Darüber hinaus kann ein Element des Projektmanagements frühzeitig auf die Umsetzungsplanung angewendet werden, was hilft, den weiteren Weg zu steuern.
Vorteile: Dieser Ansatz beseitigt die Diskrepanz zwischen den technischen Zielen für eine Lösung und den Wünschen des Managements; zudem wird Zeit und Mühe gespart, die sonst für ineffektive Lösungen verschwendet würde. Alternativen werden rational ausgewählt, die formale Ziele bei kalkulierbaren Risiken erfüllen. Eine klare Verbindung zwischen Problemen und Korrekturen wird hergestellt. Das Beste daran ist, dass die Anzahl der Korrekturen überschaubarer wird. Bevorzugte Alternativen werden dokumentiert und ihr Erfolg ist leicht messbar. Diese Anwendung valider Kennzahlen wird den strategischen Wert des Programms für Korrekturmaßnahmen belegen.
Über die Compliance hinaus mit effektivem Change Management
Der Übergang von der aktuellen Compliance-Mentalität hin zu einer strategisch ausgerichteten, effektiven Problemlösungskompetenz maximiert die Zuverlässigkeit der Anlagen und bietet ein positives Kosten-Nutzen-Verhältnis. Einmal etabliert, führt der spürbare Kulturwandel weg vom täglichen Fokus auf das, was kaputt ist, hin zu Hunderten oder gar Tausenden von Stunden verfügbarer Arbeitszeit, um Problemen vorzubeugen und die Systemintegrität zu fördern.
Die Einführung eines systematischen Problemlösungsprozesses unterscheidet sich nicht von der Implementierung jeder anderen dauerhaften Prozessänderung. Eine nachhaltige Umsetzung von Veränderungen konzentriert sich auf vier Schlüsselkonzepte, wie in Abbildung 1 dargestellt: Implementierungsmodell
Der Problemlösungsprozess ist ein zentraler Geschäftsprozess für jede Organisation. Die Verbesserung dieses Prozesses erfordert eine präzise Beschreibung der gewünschten Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und der funktionsübergreifenden Informationsübergaben entlang des Ablaufs von Problemlösung und Korrekturmaßnahmen. Prozesswerkzeuge und -verfahren, die in den Prozess eingebettet sind, sowie Kennzahlen, die es dem Senior-Management ermöglichen, den Prozess zu überwachen und zu bewerten, müssen enthalten sein. Innerhalb dieses Rahmens können Bedarfe für die Kompetenzentwicklung identifiziert und gedeckt werden.
Auf jeder Verantwortungsebene, von der Problemidentifizierung bis zur Entwicklung und Umsetzung der Korrekturen, muss Fachwissen zur Lösung einfacher bis komplexer Probleme entwickelt und aufrechterhalten werden. Zudem muss es klare Leistungserwartungen geben. Problemlösungsbemühungen müssen überwacht werden, mit gezieltem Feedback, das darauf ausgelegt ist, die Problemlösungsfähigkeiten zu unterstützen und zu verbessern. Das Verhältnis der Konsequenzen für den Zeitaufwand zur Problemlösung muss ermutigend und nicht bestrafend sein. Besonders hervorzuheben ist, dass die Führungsebene darauf vorbereitet sein muss, Veränderungen zu unterstützen, und dass Manager der zweiten und dritten Ebene die Vorgesetzten der ersten Ebene bei der Umsetzung von Änderungen unterstützen. Die Implementierung ist der Punkt, an dem Initiativen typischerweise scheitern. Das Management will Qualität, aber die Botschaft, die auf der Aufsichtsebene ankommt, lautet Produktion. Hier muss ein Gleichgewicht erreicht werden, und das gelingt nur unter Einbeziehung der direkten Vorgesetzten.
Zu oft werden erwartete Veränderungen durch Managementanweisungen ohne die notwendige Unterstützung eingeleitet. Menschen brauchen Zeit und Übung, um unter fachkundigem Coaching Vertrauen und Kompetenz zu entwickeln. Diese Phase ist zu Beginn jeder Veränderungsinitiative besonders wichtig, insbesondere bei der Anwendung neuer Fähigkeiten. Ziel ist es, den Ausführenden zur Kompetenz zu führen und so den Bedarf an Coaching-Unterstützung zu reduzieren.
Schlussfolgerung
Die Faktoren, die die Problemlösungsfähigkeit einer Organisation beeinflussen, gehen weit über das bloße Bereitstellen der richtigen Werkzeuge hinaus. Wenn die Gründe für unzureichende Problemlösungsbemühungen unklar sind oder Verbesserungsversuche aus vielen Blickwinkeln nur begrenzten Erfolg hatten, kann eine unabhängige Bewertung erforderlich sein, um Schwachstellen zu identifizieren und einen strukturierten Verbesserungsplan zu erstellen. Sobald ein klares Verständnis dafür vorliegt, was nicht gut funktioniert, kann ein gezielter Ansatz die fehlerhaften Teile des Puzzles angehen.
Veränderungen müssen ordnungsgemäß implementiert werden, damit sie dauerhaft und nachhaltig sind. Sobald eine systematische Problemlösung etabliert ist, Fähigkeiten erlernt wurden und die Verantwortlichkeiten für die Problemlösung durch das Management und Coaching am Arbeitsplatz unterstützt werden, lassen sich flächendeckende Verbesserungen der Anlagenleistung beobachten, die Beziehungen zu den Aufsichtsbehörden verbessern sich und die Marktposition eines Unternehmens wird gestärkt.
Christian Green ist der Delivery Excellence Manager für Kepner-Tregoe Nordamerika. Er widmet den Großteil seiner Zeit der Betriebsanalyse, der Geschäftsprozessoptimierung und der Strategieentwicklung. Er ist ein Experte darin, die Lösung von Problemen durch den Einsatz der renommierten Problemlösungswerkzeuge von Kepner-Tregoe zu moderieren.
Founded in 1958, and based on ground-breaking research regarding how people think, solve problems, and make decisions, Kepner-Tregoe provides a unique combination of training and consulting services to improve quality and effectiveness while reducing overall costs. The KT methodology is used at every level of client organizations: to implement strategy, achieve continuous improvement, increase customer satisfaction, and drive effective issue resolution throughout the organization.