Und es werden neue Führungskräfte benötigt, um mitzuspielen.
Das heutige Geschäft ist ein neues Spiel mit neuen Regeln. Eine feste Operation effizient zu führen, wird Sie nicht länger im Geschäft halten. Effizienz ist lediglich der Eintrittspreis: Geschwindigkeit, Intelligenz und die Fähigkeit, Veränderungen umzusetzen, definieren die Gewinner.
In diesem hart umkämpften Spiel müssen Führungskräfte ständig Wege finden, um Kosten zu senken, Kundenzufriedenheit und -loyalität zu vertiefen, innovative Lösungen für neue Kundenbedürfnisse zu bieten, neue Märkte zu erschließen und Märkte zu schaffen, wo es zuvor keine gab. Die Arbeit aller muss sich darum drehen, bedeutende Veränderungen zu konzipieren und umzusetzen – eine nach der anderen.
Die Umsetzung von Veränderungen wird Projektmanagement genannt und erfordert eine besondere Führungskraft mit einem neuen Fokus.
Acht Bereiche der Führungsfokussierung
Heutige Führungskräfte müssen ihre Aufmerksamkeit auf acht kritische Bereiche richten:
1. Strategie. Führungskräfte müssen klar verstehen, welche Produkte, Dienstleistungen und Ergebnisse Kunden und Märkten angeboten werden – und welche nicht –, jetzt und in der Zukunft. Fragen Sie sich: Welche Kernkompetenzen müssen wir besitzen, um zu gewinnen? Welche Fähigkeiten müssen wir erwerben? Welche unserer bestehenden Kompetenzen müssen verbessert werden? Wie werden wir unsere Prioritäten festlegen und wie werden wir den Erfolg messen? Und welche Projekte sollten wir durchführen, um unsere Vision in die Realität umzusetzen?
Führungskräfte, die diese Fragen nicht beantworten können, sind bestenfalls dazu bestimmt, die falschen Projekte gut durchzuführen. Im schlimmsten Fall werden sie durch Debatten über Prioritäten, Ressourcen und Projekte gelähmt.
2. Portfolio und Pipeline. In dem Maße, in dem Projekte im Verborgenen oder außerhalb der Sichtweite der Führung bearbeitet werden, liegt ein Teil des Geschäfts – und seiner Ergebnisse – außerhalb der Kontrolle der Führungskräfte. Führungskräfte müssen alle Projekte danach bewerten, wie sie zur Umsetzung der Strategie beitragen und wie viel Wert sie schaffen werden. Die Führungskraft muss fragen und beantworten: Wenn wir diese Projekte in dieser Reihenfolge durchführen, werden wir dann die Strategie und die Margen, den Marktanteil oder die Marktgröße erreichen, die wir benötigen?
3. Methodik. Die Führungskraft muss unter Verwendung eines fundierten Entscheidungsprozesses und unter Einbeziehung interner und externer Projektexperten eine Standardmethodik für die Definition, Planung und Steuerung von Projektarbeit wählen. Dies stellt sicher, dass alle Projektteams auf derselben Seite stehen: einen gemeinsamen Ansatz verwenden und eine gemeinsame Sprache sprechen. Ein gemeinsamer Prozess für das Projektmanagement erleichtert es, Projekte schnell auf Touren zu bringen und Projektteammitgliedern den Wechsel von Projekt zu Projekt zu ermöglichen.
4. Ressourcen. Die Beilegung von Streitigkeiten über Ressourcen ist für jede Führungskraft eine Belastung. Es gibt nie eine rundum zufriedenstellende Lösung, und jemand ist am Ende immer enttäuscht. Führungskräfte müssen Ressourcen so zuweisen, dass alle Projekte im Portfolio die gleiche Erfolgschance haben. Sie müssen sicherstellen, dass Projekte nicht initiiert werden, nur um dann ohne Ressourcen oder Geldmittel dazustehen. Dazu müssen sie den wahren Zustand ihrer Ressourcen kennen: wo es Engpässe gibt und wo es Reserven an Geld, Ausrüstung und Personal gibt. Sorgfältige Planung verhindert Streitigkeiten.
5. Qualität. Die Verantwortlichen in modernen Fertigungsanlagen wissen in Sekunden, nicht in Monaten, ob Produkte qualitativ nicht in Ordnung sind; sie können einen kleinen Defekt erkennen, bevor er zu einem teuren Problem wird. Der Schlüssel zur Überwachung der Projektqualität ist die sorgfältige Entwicklung und Bewertung des Projektplans vor der Umsetzung, kombiniert mit einer kurzfristigen Überwachung von Frühindikatoren.
6. Problemlösung. Zwei Möglichkeiten, ein Projekt zu blockieren, bestehen darin, Probleme ungelöst zu lassen und jedes Problem zur Lösung an die Führungsebene weiterzugeben. Führungskräfte müssen Grundregeln festlegen, welche Probleme eskaliert werden können und welche vom Projektteam gelöst werden müssen. Und um sicherzustellen, dass Probleme auf sichtbare, rationale und datengestützte Weise angegangen werden, müssen Führungskräfte den Projektteammitgliedern grundlegende Fähigkeiten in Situationsbeurteilung, Problemlösung und Entscheidungsfindung vermitteln.
7. Kommunikation. Die heutige Organisation ist kommunikationsreich. Ein Projektteam kann über mehrere Standorte, Kontinente oder Zeitzonen verteilt sein. Seine Mitglieder können aus verschiedenen Lieferanten- und Kundenorganisationen stammen und Auftragnehmer sowie Berater umfassen. Sie treffen sich möglicherweise nie persönlich, und dieses Projekt wird nicht das Einzige sein, woran sie arbeiten. Voicemail, E-Mail, Telefonkonferenzen, Instant Messaging, Blackberrys und Mobiltelefone können eher ablenkend als hilfreich sein. Letztendlich hat Kommunikation in einem Projekt eine Rolle: die Arbeit zu lenken und zu verstärken, damit sie erledigt wird. Eine gemeinsame Sprache für und ein gemeinsamer Ansatz bei Projekten sind ein fantastischer Anfang, aber die Führungskraft muss deren Verwendung vorleben und coachen, um eine klare Kommunikation zu schaffen, die funktioniert.
8. Leistungsumfeld. Die Herausforderung besteht darin, ein Leistungsumfeld zu schaffen, in dem alle an Projekten Beteiligten die gleiche Erfolgschance erhalten und belohnt werden, während gleichzeitig ihre persönlichen Bedürfnisse und Erwartungen erfüllt werden. Das bedeutet, allen Elementen des Leistungssystems sorgfältige Aufmerksamkeit zu schenken: klare Verantwortlichkeiten und Ziele festzulegen; den Menschen die benötigten Ressourcen und Fähigkeiten zu geben; konsistente, wirksame Konsequenzen für Verhaltensweisen bereitzustellen; und während des gesamten Projekts zeitnahes, nützliches Feedback zur Leistung zu liefern.
Führungskräfte müssen „draußen“ bei Kunden, Wettbewerbern und Mitarbeitenden sein, nach Möglichkeiten suchen, positive Veränderungen herbeizuführen, und Menschen auf neue Wege führen. Wenn Menschen nicht wissen, wohin es als Nächstes gehen soll, werden sie wahrscheinlich nirgendwo hingehen.
Andrew Longman von Kepner-Tregoe ist Mitautor von The Rational Project Manager (Wiley 2005). www.kepner-tregoe.com