Reduzierung überdimensionierter Führungsstrukturen
Nach Unternehmensverkleinerungen stehen Mitarbeiter weiteren Veränderungen skeptisch gegenüber. Führungskräfte, die die richtigen Personen einbeziehen, Ideen generieren und Konsens bilden können, gewinnen Unterstützung für notwendige Verbesserungen.
Über einen Zeitraum von 15 Jahren hatte ein Unternehmen die Zahl der Mitarbeiter in der Fertigung von 25.000 auf 9.000 reduziert, wobei die meisten Arbeitsplätze durch Automatisierung ersetzt wurden. Um in einer zunehmend globalisierten Wirtschaft zu bestehen, hatte das Unternehmen attraktive Vorruhestandsprogramme und Programme zur internen Versetzung angeboten, gefolgt von einer Umstrukturierung mit Entlassungen. Dies hatte sich negativ auf die Arbeitsmoral ausgewirkt und die Mitarbeiter zunehmend skeptisch gegenüber Veränderungen gemacht.
Doch weitere Veränderungen waren erforderlich. Aus Fachpublikationen und Studienreisen zu Best Practices in Werken anderer Länder wusste John, der Werksleiter, dass seine Schichtführungsstruktur unwirtschaftlich und veraltet war. Er hatte vier Schichten für den 24-Stunden-Dauerbetrieb, wobei jede Schicht aus 15 Gewerkschaftsmitgliedern und fünf Schichtführern bestand, die nach Fachgebiet eingeteilt waren: Schichtleiter, Hauptbediener, Mechanischer Leiter, Technischer Leiter und Elektrischer Leiter.
Zusätzlich gab es ein rotierendes Team von fünf Schichtführern, die bei Bedarf die anderen 20 Führungskräfte vertraten. Die Gesamtzahl der Schichtführer betrug 25. John musste diese überdimensionierte Führungsstruktur reduzieren.
Ein anderer Ansatz für Veränderungen.
Obwohl der Bereichsleiter einen eher strengen Ruf hatte, wollte er keine Top-down-Entscheidung treffen. John wusste, dass die Unterstützung der Teamleiter entscheidend war, um das umstrukturierte Unternehmen voranzubringen. Er war der Meinung, dass die Teamleiter, wenn sie die Notwendigkeit der Veränderung erkannten, das Beste daraus machen könnten. Von Kepner-Tregoe (KT) gecoacht, nutzte er den Prozess zur Einbindung von Beteiligten, um diejenigen einzubeziehen, die am stärksten von der Veränderung betroffen wären, um zu entscheiden, wie diese umgesetzt werden sollte. Über einen Zeitraum von fünf Monaten begann er, die Teamleiter über die Notwendigkeit aufzuklären, die Dinge anders anzugehen.
John sprach das Thema der Reduzierung der Schichtführung nicht sofort bei den Schichtführern an. Stattdessen bezog er ausgewählte Schichtführer in Studienreisen nach Japan und Europa ein, um zu sehen, wie andere Unternehmen arbeiteten. Diese Reisen waren produktive Veranstaltungen, nach denen die Teilnehmer verpflichtet waren, ihre Erkenntnisse zu dokumentieren und auf Grundlage ihrer Beobachtungen Empfehlungen auszusprechen.
Wissen schafft Verständnis.
Er begann, Informationen über die Leistung der Branche zu teilen und stellte den Schichtführern Studien von Ökonomen über strukturelle Veränderungen in der Branche zur Verfügung. Aus diesen Studien erfuhren sie von Überkapazitäten und stellten fest, dass die Konjunkturzyklen der Branche nicht nur zunehmend niedrigere Höchststände und tiefere Tiefststände aufwiesen, sondern dass die Zyklen kürzer waren – gemessen in Monaten, nicht in Jahren.
Vor diesem realistischen Hintergrund forderte er die Schichtführer auf zu bestimmen, wie die Schichtführungsstruktur aussehen sollte. Er gab ihnen keine zeitliche Begrenzung, aber falls keine Einigung erzielt werden konnte, würde er die Struktur festlegen. Er erlaubte auch, dass Reduzierungen im Laufe der Zeit ohne automatische Kündigungen vorgenommen werden konnten. Darüber hinaus legte er folgende Ziele bzw. MUSS-Kriterien fest:
- Weniger Schichtführer
- Verbesserte Kosten pro produzierter Einheit
- Besserer oder gleichbleibender Durchsatz und Qualität
Nicht wir! Hier ist es anders!
Zunächst widersetzten sich die Schichtführer der Anwendung dessen, was sie in Studien und auf Reisen gelernt hatten. Sie sahen ihr Unternehmen und ihre Rollen als anders und einzigartig an. Der Werksleiter ließ Mitarbeiter der Personalabteilung, die in Gruppenfazilitation und KT-Entscheidungsanalyse geschult waren, die Besprechungen der Schichtführer moderieren. Mit ihrer Hilfe begann die Gruppe, Ziele zu setzen und den Prozess der Umstrukturierung der Führung voranzutreiben.
Eine Entscheidung wird getroffen.
Der Werksleiter war geduldig, akzeptierte die Kosten regelmäßiger Gruppenbesprechungen und rechnete mit einem langsamen Tempo. Nach mehreren Monaten wurde eine Entscheidung getroffen. Die Schichtführung sollte durch Vorruhestand und natürliche Fluktuation reduziert werden durch:
- Abschaffung der zusätzlichen Schichtführer-Rotation von fünf Führungskräften
- Übertragung der vier verbleibenden Hauptbediener-Positionen an Gewerkschaftsmitarbeiter
- Beauftragung der Schichtleiter mit der Vertretung der Hauptbediener während Pausen oder Urlaub
Dies reduzierte die Schichtführung erfolgreich um 35 %, von 25 auf 16 Führungskräfte, und schuf eine Vier-Personen-Führungsstruktur für die vier Teams.
Führungskräfte befähigen, um Unterstützung für Veränderungen aufzubauen.
Für dieses spezielle Problem – die Reduzierung der Teamleiter – nutzte John den Prozess zur Einbindung von Beteiligten, um:
- Zu entscheiden, wer die Entscheidung treffen würde. Er erkannte, dass für den Erfolg eine „Zielkongruenz“ oder Übereinstimmung erforderlich war.
- Kongruenz zu entwickeln, wo sie nicht vorhanden war.
- Legitime Grenzen für die Gruppenentscheidung zu setzen, indem er eine zeitliche Begrenzung auferlegte, die er offen und durch natürliche Fluktuation erreichbar hielt, und indem er drei MUSS-Kriterien vorgab – weniger Mitarbeiter, Aufrechterhaltung oder Verbesserung der Leistung und Kostensenkung.
John hatte einen partizipativen Führungsstil gewählt, um ein sensibles Thema anzugehen, und dies erwies sich als die richtige Wahl. Die Veränderungen wurden ohne Probleme oder Störungen akzeptiert und umgesetzt. Die Entscheidung der Gruppe war ein Erfolg, nicht nur bei der Lösung der Frage, wie die Schichtführung reduziert werden sollte, sondern auch bei der Umsetzung von Veränderungen auf eine Weise, die alle unterstützen konnten.