Made in America

Hersteller können erhebliche Kosteneinsparungen und Gewinne erzielen, ohne ins Ausland zu schauen

Amerikanische Hersteller stehen an einem Scheideweg und stehen unter beispiellosem Druck, eine zunehmend vielfältige Produktpalette mit immer kürzeren Lieferzeiten bereitzustellen. Gleichzeitig müssen sie die Kosten weiter senken, um gegenüber China und anderen kostengünstigen Herstellern wettbewerbsfähig zu bleiben.

In dem Bestreben, die Kosten zu begrenzen, haben sich viele US-Unternehmen bereits dafür entschieden, einige, wenn nicht alle Produkte aus dem Ausland zu beziehen, was zum Verlust von Hunderttausenden von Arbeitsplätzen und zur teilweisen oder vollständigen Schließung von Produktionsanlagen geführt hat. Doch der Sprung zu einer Alternative wie Outsourcing, ohne alle Daten zu betrachten und eine systematische Entscheidungsanalyse durchzuführen, kann ein großer Fehler sein. Outsourcing kann zu suboptimierten Anlagen, verlängerten Lieferzeiten und steigenden Stückkosten führen – wodurch die beabsichtigten Einsparungen effektiv zunichtegemacht werden.

Einige Unternehmen haben einen besseren Weg gefunden, Entscheidungen darüber zu treffen, was sie herstellen, für wen und wo. Anstatt auf den Outsourcing-Zug aufzuspringen, haben sie ihre Geschäftspraktiken mit dem Ziel untersucht, ein gefährliches – und kostspieliges – Element zu eliminieren: Komplexität.

Der Unterschied zwischen Vielfalt und Komplexität

Vielfalt ist etwas Gutes. Eine Vielfalt an Kunden stellt sicher, dass es auch dann noch einen Markt für Ihre Produkte und Dienstleistungen gibt, wenn einige ihr Geschäft aufgeben oder den Lieferanten wechseln. Und das Angebot einer Vielfalt an Produkten und Dienstleistungen begeistert Kunden – und sorgt dafür, dass sie immer wieder zurückkommen, um neue, nützliche Varianten des Bewährten zu erhalten.

Komplexität hingegen ist ein Killer. Die folgenden Definitionen verdeutlichen den Unterschied zwischen hilfreicher Vielfalt und kostspieliger Komplexität:

VIELFALT ist das Portfolio aus Produkten, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivitäten, die einem Unternehmen Wert und Gewinn bringen.
KOMPLEXITÄT ist die Anzahl der Produkte, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivitäten, die keinen Wert schaffen.

Vielfalt entsteht, wenn Ihre Produkte, Dienstleistungen, Kunden und anderen Aktivitäten messbare Standards für Kosten sowie aktuellen und zukünftigen Wert erfüllen. Vielfalt kann sich in Komplexität verwandeln, wenn ein Produkt, eine Dienstleistung, ein Kunde oder eine andere Aktivität unbemerkt oder ohne Berücksichtigung ihres Beitrags zu Wert und Gewinn in Ihr Unternehmen gelangt. Wenn dies häufig genug geschieht, führen Sie eine übermäßige Anzahl von Aktivitäten mit geringem Wert aus, die ein unverhältnismäßiges Kosten-Nutzen-Verhältnis aufweisen. Diese Aktivitäten sind für einen erheblichen Teil Ihrer Kosten verantwortlich, generieren aber nicht viel Gewinn.

Wir empfehlen keine Rückkehr zum Auswahlniveau des Model T für Kunden. Offensichtlich ist der Verbraucher des 21. Jahrhunderts dafür viel zu anspruchsvoll. Heutige Organisationen müssen ein Portfolio aus Kunden und Produkten beibehalten und ständig neue Kunden und neue Produkte zum Portfolio hinzufügen. Dies nicht zu tun, wäre organisatorischer Selbstmord. Das Ziel besteht daher darin, Vielfalt anzubieten, jedoch mit einem Minimum an Komplexität bei der Bereitstellung.

Komplexität in der Praxis

Um die Komplexitätsfalle zu veranschaulichen, betrachten wir die Produkt-Kunden-Mischung eines mittelgroßen Herstellers, mit dem wir einmal zusammengearbeitet haben:

Die Top-25 % der Kunden machten 78 % des Gesamtumsatzes aus
25 % der Produkte entfielen auf 83 % des Gesamtumsatzes
25 % der gehaltenen Teile entsprachen 89 % des Lagerbestands
Ein Viertel der Lieferanten machte 91 % der Einkaufsausgaben des Unternehmens aus

Solche Statistiken belegen die Gültigkeit einer Variation des Pareto-Prinzips von 80/20, die als Regel von 50/5 bezeichnet wird. Diese Regel besagt, dass die unteren 50 % der Kunden-Produkt-Kette einer Organisation weniger als 5 % der Wertschöpfung der Organisation ausmachen.

Während die Anwendung des Pareto-Prinzips das Management auf die oberen 20 % der Positionen fokussiert, lenkt die Regel von 50/5 die Bemühungen der Organisation darauf, Aktivitäten mit geringem Wert zu eliminieren – oder zumindest effizienter zu verwalten.

Bei Anwendung der Regel von 50/5 auf die Produkt-Kunden-Mischung des mittelgroßen Herstellers in unserem Beispiel entsprachen die unteren 50 % der Aktivitäten als Prozentsatz des Gesamtumsatzes:

Kunden 4,5 %
Produkte 3,8 %
Lagerbestand 4 %
Einkauf 1,1 %.

Aktivitäten mit geringem Wert entziehen wertvolle Ressourcen. Produkte mit geringem Volumen blockieren Produktionslinien; langsam drehende Lagerbestände treiben die Lagerkosten in die Höhe; und alle Kunden – einschließlich derjenigen, die nicht viel kaufen – stellen Anforderungen an Vertriebs- und Servicemitarbeiter. Das Vorhandensein dieses geringen Werts ist einer der Haupttreiber organisatorischer Kostenineffizienz.

Wenn einem Führungsteam zum ersten Mal eine detaillierte Analyse der organisatorischen Komplexität vorgelegt wird, fragt es sich oft, wie eine solche Situation entstehen konnte, angesichts der enormen Datenmenge, die integrierte ERP-Systeme über Kunden und operative Leistung bereitstellen. Aber nicht alle Daten sind gleich, und unsere Forschung hat gezeigt, dass Führungskräfte häufig Daten zu drei häufigen Quellen der Komplexität nicht berücksichtigen:

1. Standardkostensysteme

Standardkostensysteme haben einen großen Fehler: Die Standardkosten für Positionen oder Aktivitäten mit geringem Volumen sind zu niedrig, während die Standardkosten für Aktivitäten mit hohem Volumen überhöht sind. Dies liegt daran, dass Standardkostensysteme Gemeinkosten gleichmäßig auf alle Aktivitäten zu einem Standardsatz verteilen. Die Prozesskostenrechnung (Activity-Based Costing, ABC) hingegen weist jedem Vorgang Gemeinkosten entsprechend seinen tatsächlichen Kosten zu und liefert Managern daher wesentlich genauere Daten darüber, wie viel jede Aktivität zum Gewinn des Unternehmens beiträgt.

Unsere Forschung hat gezeigt, dass es aufgrund der Ungenauigkeit von Standardkostensystemen nicht ungewöhnlich ist, dass die Kosten, die Positionen mit hohem Volumen zugewiesen werden, um 7 bis 10 % überhöht sind, während Positionen mit geringem Volumen um 300–800 % zu niedrig angesetzt werden. In dem Bestreben, Kosten zu senken und wettbewerbsfähig zu bleiben, zielt das Management daher weiterhin auf die falschen Bereiche ab und verschlimmert die Situation, anstatt sie zu verbessern.

Wenn sie schließlich die tatsächlichen Kosten ihrer Geschäftstätigkeit erfassen, sind Führungsteams oft schockiert, wenn sie feststellen, wie viel Zeit und Geld sie damit verbracht haben, unrentable Produkte an Kunden zu verkaufen, mit denen sie nicht hätten Geschäfte machen sollen, und wie viele ihrer Personalressourcen damit beschäftigt waren, Verbesserungen an Produkten vorzunehmen, die sie von vornherein nicht hätten herstellen sollen.

2. Leistungs- und Belohnungssysteme

Eine der größten Herausforderungen im Personalwesen, denen sich Organisationen gegenübersehen, besteht darin, ein Belohnungssystem zu schaffen, das Personen aus allen Funktionen auf allen Ebenen gerecht für ihren Beitrag zur Organisation anerkennt. Gelingt dies nicht, entsteht der zweite Wegbereiter der Komplexität: das Leistungs- und Belohnungssystem.

Messgrößen für die funktionale Leistung fördern häufig Komplexität. Im Einkauf beispielsweise ist der Stückpreis nach wie vor die wichtigste Messgröße für den Erfolg; Qualität und Lieferung sind Überlegungen, erhalten aber bei der endgültigen Entscheidung zum Kauf oder Nichtkauf selten mehr Gewicht als der Preis. Wenn Angebote eingeholt werden, wird der neue Preis mit den aktuellen Kosten verglichen, aber Einsparungsanalysen quantifizieren selten alle zusätzlichen indirekten Kosten von Lieferantenzugängen: Qualifizierung, technische Genehmigung, Spezifikation, Wartung, Lagertrennung usw.

Die Leistung von Vertriebsmitarbeitern wird häufig anhand der Anzahl neuer Kunden und des Verkaufsvolumens gemessen. Um Verkäufe zu erzielen, wird den Kunden eine erhöhte Produkt-/Dienstleistungsvariation angeboten, ohne die tatsächlichen Kostenauswirkungen auf Fertigung und Lagerbestand zu berücksichtigen.

Bei einem Lieferanten von Landmaschinen, mit dem wir zusammengearbeitet haben, identifizierte ein Ingenieur eine potenzielle Kostensenkung von acht Prozent bei einem bestimmten Bauteil, indem er eine leichte und eine schwere Version entwickelte. Er wurde für seine Innovation gelobt, aber die Kosten für zusätzliche Werkzeuge und Änderungen am Produktkatalog und Ersatzteilhandbuch wurden nie vollständig erfasst. Und nicht nur wurde der Preis für die High-End-Anwendung nicht erhöht, sondern das leichte Bauteil wurde zu einem niedrigeren Preis angeboten – was die prognostizierten Einsparungen weiter schmälerte.

Der Nettoeffekt dieser Fehlausrichtungen des Leistungssystems ist die ständige Hinzufügung von Aktivitäten mit geringem Wert, da Einzelpersonen für Aktivitäten belohnt werden, die letztendlich Kosten verursachen, anstatt zu sparen.

3. Managementkontrollsysteme

Managementkontrollsysteme – oder vielmehr deren Fehlen – sind die dritte häufige Quelle der Komplexität. Um zu verhindern, dass Komplexität in die Organisation gelangt, muss das Management Systeme einrichten, die die Hinzufügung von Produkten und Dienstleistungen hinterfragen und genehmigen, um sicherzustellen, dass sie Vielfalt und nicht Komplexität bieten. Dies kann nur durch strukturierte, formale Entscheidungsprozesse unter Verwendung zeitnaher, echter Kostendaten erreicht werden. Jede vorgeschlagene Änderung an Produkten und Dienstleistungen muss anhand objektiver Kriterien bewertet werden. Diejenigen, die keinen Wert schaffen, müssen abgelehnt werden.

Dies ist keine leichte Herausforderung. Es bedeutet oft, dass Vertriebsorganisationen ihren Kunden- und Produktlinienbestand hinterfragen müssen. Dies geht weit über die regelmäßige Entfernung von Ladenhütern aus dem Katalog hinaus, was viele Unternehmen mit einer „Komplexitätsreduzierung“ gleichsetzen. Tatsächlich wird Komplexität erst dann beseitigt, wenn Personen und Ressourcen im gesamten Unternehmen auf höherwertige Aktivitäten umgelenkt werden.

Komplexität managen

Eine der grundlegenden Regeln des Komplexitätsmanagements besteht darin, dass es innerhalb der Parameter der Unternehmensstrategie erfolgen muss. Unserer Erfahrung nach reduzieren und verwalten diejenigen Organisationen Komplexität am effektivsten, die sich auf die strategische Vision und die Grundwerte der Organisation konzentrieren. Auch liegt die Verantwortung für die Reduzierung der Komplexität nicht in einem funktionalen Bereich des Unternehmens. Eine erfolgreiche Komplexitätsreduzierung erfordert eine enge Zusammenarbeit zwischen allen Funktionen: Vertrieb, Finanzen, Fertigung und IT.

Im Folgenden finden Sie einen schrittweisen Prozess, den wir Organisationen empfehlen, die eine Komplexitätsreduzierung erreichen möchten.

Schritt eins: Entwickeln Sie ein realistischeres Bild der tatsächlichen Kosten operativer Aktivitäten.

Wie bereits erörtert: Wenn präzisere Kosteninformationen, wie sie etwa durch ein ABC-System gewonnen werden, die der Standardkostenrechnung ersetzen, stehen die guten Produkte besser da, die schlechten schlechter, und es wird eine kritische Masse an marginalen Aktivitäten identifiziert, über die Entscheidungen getroffen und Maßnahmen ergriffen werden müssen. Angesichts der Struktur aktueller Informationssysteme und personeller Einschränkungen führen die meisten Unternehmen die anspruchsvollen Kostenanalysen, die der ABC-Ansatz erfordert, leider nicht durch und werden dies wahrscheinlich auch nie tun. Und da Standardkostenrechnungssysteme jede wichtige Komponente eines Fertigungsunternehmens beeinflussen – Lagerbewertung, Preisgestaltung, Margen und Investitionsbegründungen –, scheuen die meisten Unternehmen vor dieser Herkulesaufgabe zurück und begnügen sich stattdessen damit, die jährlichen Standards „anzupassen“.

Wie können Sie also zeitnahe und präzise Kosteninformationen erhalten, die das Management für wichtige Produkt- oder Dienstleistungsentscheidungen nutzen kann? Die beste uns bekannte Methodik hierfür ist das von Vern Luepker und George Elliott entwickelte „True Cost“-Konzept, das folgende Maßnahmen empfiehlt:

Aufbau eines Übersichtskostenstrukturmodells des Unternehmens
Schichtung bestehender Aktivitäten, Produkte, Dienstleistungen und Kunden in Dezilgruppen
Realitätsprüfung des angewandten gegenüber dem tatsächlichen Gemeinkostenverbrauch
Entwicklung eines Anpassungsfaktors für jede Gruppe
Faktorbasierte Anpassung zur entsprechenden und gegebenenfalls erforderlichen Neuzuweisung von Gemeinkosten.

Schritt zwei: Entwickeln Sie funktionale Aktionspläne.

Wie bereits erwähnt, liegt die Komplexitätsreduzierung in der Verantwortung aller Unternehmensbereiche. Daher besteht der zweite Schritt der Komplexitätsreduzierung darin, Ihre „mengenbereinigten“ Aktivitäten in einer matrixbasierten Struktur zu organisieren. Dies ermöglicht es Ihnen, die primären Funktionsbereiche zu identifizieren, in denen Projekte durchgeführt werden müssen, sowie die funktionsübergreifenden Projekte, die abgeschlossen werden müssen.

Schritt drei: Entwickeln Sie Projektpläne zur Verbesserung.

In dieser Phase muss ein breites Spektrum an Aktivitäten durchgeführt werden: von der unkomplizierten Beseitigung offensichtlich problematischer Aktivitäten bis hin zu komplexen Ausstiegsstrategien, Outsourcing der Versorgung oder Produktsubstitutionen. Die folgende Matrix veranschaulicht das Spektrum der typischerweise durchgeführten Aktivitäten.

Sobald Aktivitäten mit geringem Wert entfernt wurden, gibt es noch viel zu tun. Viele schwierige Entscheidungen müssen getroffen werden. Zeit, Geld und Personal müssen auf Aktivitäten mit hohem Wert neu ausgerichtet werden. Die Organisationsstruktur muss möglicherweise überdacht werden, um sicherzustellen, dass genügend Ressourcen vorhanden sind und dass alle auf Aktivitäten mit hohem Wert ausgerichtet sind. Diejenigen, die es nicht sind, müssen entweder umgeleitet oder freigegeben werden.

Schritt vier: Überarbeiten Sie Managementsysteme

Die Erfahrung hat uns gezeigt, dass sich die Komplexität innerhalb von zwei Jahren wieder in ein Unternehmen einschleicht, sofern die Komplexitätsreduzierung nicht mit Änderungen an den zentralen Managementsystemen wie Leistung und Kontrolle einhergeht. Dies bedeutet, dass viele bestehende „Performance Scorecards“ überdacht und neue, abgestimmte Kennzahlen zur Leistungsverbesserung entwickelt werden müssen.

Zusammen mit den Änderungen an den Leistungskennzahlen müssen „Gatekeeper“-Systeme und Überprüfungen entwickelt werden, um sicherzustellen, dass alle vorgeschlagenen neuen Aktivitäten die vorgeschriebenen Volumen- und Rentabilitätskriterien erfüllen, bevor sie Teil des Systems werden. Ebenso müssen routinemäßige Überprüfungen bestehender Aktivitäten durchgeführt werden, um diejenigen zu identifizieren, die hinter den Leistungsstandards zurückbleiben. Sobald diese Abweichungen festgestellt wurden, müssen für jede einzelne Korrekturmaßnahmen beschlossen werden.

Schlussbemerkung

Komplexitätsreduzierung ist ohne Zweifel eine große Gewinnchance. Neben ihren direkten finanziellen Vorteilen setzt die Beseitigung von Komplexität Zeit frei, die genutzt werden kann, um sich auf neue Chancen zu konzentrieren. Sie kann Unternehmen auch davon abhalten, drastische Maßnahmen zu ergreifen, wie etwa die Verlagerung der Produktion ins Ausland. Wie viele dieser Produkte – und die damit verbundenen Arbeitsplätze – wären möglicherweise in Amerika geblieben, wenn stattdessen ein umfassendes Komplexitätsreduzierungsprogramm eingeführt worden wäre?