Der Betrieb im Kohlebergbau ist auf schwere Maschinen angewiesen, um Kohleflöze freizulegen, die Kohle aus der Erde zu holen, sie zu Brechanlagen zu transportieren und sie schließlich zur Auslieferung an Kunden in Eisenbahnwaggons zu verladen – ein kontinuierlicher Prozess der „Just-in-time“-Lieferung. Um Ausfälle zu vermeiden, müssen geplante Wartungen – oder Stillstände – solcher Anlagen regelmäßig eingeplant werden. Und die Wartung muss innerhalb des vorgesehenen Zeitfensters abgeschlossen sein. Dauert ein Stillstand länger als erwartet, ist der Durchsatz gefährdet. Mitarbeitende müssen möglicherweise Überstunden bezahlt bekommen; einsatzfähige Geräte müssen unter großem Aufwand und mit erheblichen Schwierigkeiten verlegt werden; Bahntransporte müssen neu terminiert werden; und – im schlimmsten Fall – können Zusagen gegenüber Kunden nicht eingehalten werden.
Stillstände von Großgeräten erfordern unbedingt einen Projektmanagementprozess auf Weltklasseniveau – genau einen solchen hat Rio Tinto Energy America (RTEA) in mehreren seiner Minen eingeführt, darunter in der Spring Creek Mine in Montana. Unzufrieden mit herkömmlichen Projektmanagement-Trainings, bei denen Projektleitende und Teammitglieder im Klassenraum an theoretischen Problemen arbeiten mussten, ging RTEA eine Partnerschaft mit Kepner-Tregoe, Inc. ein, um eine einzigartige Trainingsform zu entwickeln: „Learn and Do“.
Learn and Do ist ein Prozess, bei dem die Teilnehmenden während des Projektmanagement-Trainings nicht an fiktiven oder hypothetischen Fällen arbeiten. Stattdessen wenden sie das Gelernte in Echtzeit auf ein laufendes Projekt an. Learn and Do umfasst drei Phasen:
- Projektdefinition
- Projektplanung
- Projektumsetzung
Eines der großen Projekte, die in der Spring Creek Mine mithilfe des Learn-and-Do-Prozesses umgesetzt wurden, war der erfolgreiche Stillstand einer elektrischen Schaufel. Solche Schaufeln werden eingesetzt, um Kohle aus dem Kohleflöz zu lösen – das in der Spring Creek Mine mehr als 80 Fuß mächtig ist – und die Kohle in Muldenkipper zu verladen. Elektrische Schaufeln können mit einem einzigen Hub mehr als 50 Kubikyard Kohle aufnehmen. Der Ausleger der Schaufel ist häufig mehr als 70 Fuß lang.
Phase 1: Projektdefinition
Die Projektdefinition legt das Fundament für eine erfolgreiche Umsetzung. Leider ist sie jedoch die Phase, die die meisten Organisationen nicht einplanen – oft, wie sie glauben, „aus Zeitgründen“. Die Projektdefinition umfasst vier Schritte:
1. Erstellen Sie eine Projektbeschreibung. Im Fall des Schaufel-Stillstands lautete die Projektbeschreibung: „Reparatur #301 für 500.000 $ in 30 Tagen, beginnend am 20. Mai 2006.“
2. Projektziele definieren. Einige der Ziele für den Schaufel-Stillstand waren:
- Vollständige Durchführung des Stillstands ohne Unfälle/Arbeitsausfall
- Den Bedarf an zukünftigen Stillständen >7 Tage über einen Zeitraum von 18 Monaten bis 2 Jahren eliminieren
- Alle geplanten Wartungsaktivitäten abschließen
- Projekt innerhalb des Budgets abschließen
- Schaufel nicht länger als 30 Tage außer Betrieb
- Projekt gemäß RTEA-Sicherheitsstandards und -Vorschriften abschließen
- Festlegen, wann der nächste Stillstand erforderlich sein wird (besseres Verständnis der vorbeugenden Instandhaltung)
- Sicherstellen, dass Sprengungen keine Projektunterbrechungen verursachen
- Aufgaben innerhalb des festgelegten Projektzeitraums durchführen
3. Entwickeln Sie eine Work Breakdown Structure (WBS). Dies ist eine vollständige Liste aller Arbeiten, die erledigt werden müssen.
4. Ressourcen identifizieren. Was wird das Projekt in Bezug auf Personal, Material, Ausrüstung usw. kosten?
Sobald diese Informationen vorliegen, muss das Management den Nutzen (a + b) gegen die Kosten (c + d) abwägen und entscheiden, ob das Projekt durchgeführt werden soll. In diesem Fall überwog der Nutzen die Kosten, und das Projektteam für den Schaufel-Stillstand wechselte in Phase 2.
Phase 2: Projektplanung
Eine wirksame Planung erfordert die Beteiligung des gesamten Projektteams. Für den Schaufel-Stillstand bestand das Projektteam aus fünf oder sechs Kernmitgliedern, das erweiterte Team umfasste jedoch den Projektmanager, den Instandhaltungsleiter, technische Fachkräfte wie Elektriker und Mechaniker, Instandhaltungsmitarbeitende sowie Fachexperten, die auf diese Art von Ausrüstung spezialisiert sind und entsprechende Informationen liefern. Weitere Personen wie Sicherheitsbeauftragte, der Betriebsleiter, der Minenleiter und der Minenplaner wurden je nach Bedarf hinzugezogen.
Das erste Ziel war die Erstellung einer Responsibility Assignment Matrix (RAM), die Details zur primären Ressourcenzuordnung lieferte – also welche Personen, Abteilungen oder externen Unternehmen die Funktionen ausführen würden, die während der Projektdefinition identifiziert worden waren.
Als Nächstes sollte das Team die Reihenfolge der auszuführenden Arbeiten festlegen, einschließlich der Zeit (Dauer), die für jede Aufgabe vorgesehen werden sollte. Es wurden vier Hauptkategorien von Ergebnissen definiert: Vorarbeiten, Stillstand, Abschluss und Austausch der Spitze. Innerhalb jeder Gruppe wurden Details sehr spezifischer Aufgaben aufgenommen, etwa Arbeiten am Ausleger, am Fahrwerk, elektrische Arbeiten, Reparaturen am Schwenkwerk und das Entfernen von Aufhängeseilen – ebenso wie die Zuständigkeiten.
In dieser Phase definierte das Projektmanagementteam auch den kritischen Pfad: Es identifizierte die Aufgaben, die die Projektdauer bestimmen; wies auf diejenigen hin, die bei nicht fristgerechter Erledigung zu Verzögerungen führen würden; und unterschied schließlich zwischen Aufgaben, die zwar termingerecht erledigt werden mussten, aber nicht kritisch für den Zeitplan des Projekts waren. Ein Netzwerkdiagramm wurde genutzt, um Reihenfolge und Dauer der Aufgaben visuell zu kommunizieren.
Das Team nahm sich sogar die Zeit, die Anzahl der Kalendertage für jede Aufgabe bis ins Detail zu durchdenken – so detailliert, dass erkennbar war, an welchen Tagen und zu welchen Stunden die Aufgaben erledigt würden. Dadurch konnte das Team Konflikte mit anderen Arbeiten, die die Organisation erledigen musste, schnell erkennen und lösen. Mit diesen Informationen war das Team in der Lage, die Verfügbarkeit der Ressourcen zu den Zeitpunkten zu bewerten, zu denen sie benötigt würden.
Dwight Eisenhower sagte einmal: „Der Plan ist wertlos, aber die Planung ist unbezahlbar.“ Tatsächlich war der Planungsprozess für das RTEA-Team von unschätzbarem Wert. Konkrete Pläne sind oft weniger wert als der Prozess selbst. Warum? Denn Pläne können nicht sicherstellen, dass alles wie erwartet eintritt. Menschen sind schließlich fehlbar und kontrollieren nicht zwangsläufig alle Faktoren, die selbst die bestdurchdachten Pläne beeinflussen können. Der umfassende Planungsprozess ermöglichte es dem Team jedoch, den Kosten-Nutzen-Wert des Projekts präzise zu prüfen, das Projekt angemessen zu besetzen, potenzielle Probleme zu antizipieren und wirksame „Was-wäre-wenn“-Szenarien zu entwickeln.
Am Ende der Planungsphase konnte sich das Management mit Zuversicht erneut zum Projekt bekennen und stimmte zu, dass das Unternehmen und seine Mitarbeitenden tatsächlich in der Lage waren, ihre Ziele zu erreichen, und in Phase 3 übergehen würden: Umsetzung.
Phase 3: Projektumsetzung
Die Aktivitäten in der letzten Phase beginnen mit einem Projekt-Kick-off, gehen über in die Überwachung der Arbeiten, erforderliche Plananpassungen und enden mit dem Abschluss und der Bewertung des Projekts.
Zu Beginn definierte das Team Leitlinien für die Zusammenarbeit – also Regeln der Zusammenarbeit –, um eine ausreichende interne Kommunikation untereinander und mit externen Auftragnehmern sicherzustellen. In einigen Fällen wurden diese „Regeln“ auch in die Vertragsbedingungen aufgenommen. Die Regeln behandelten zentrale Fragen wie:
- Was soll berichtet werden und wie oft?
- Wie werden Berichte erstellt: formal und/oder informell?
- Wie werden Bedenken gemeldet?
- Wie werden Änderungen am Plan vorgenommen?
- Wie werden Teammitglieder zusammenarbeiten?
- Wie viel Autonomie werden die Teammitglieder haben?
Konsequentes Monitoring war ein Schlüsselelement des Prozesses. In der Spring Creek Mine umfasste der Prozess einen täglichen Rundgang, um Sicherheit zu besprechen, Fortschritte zu messen, über Anliegen zu sprechen und den nächsten Tag zu planen. Jeden Morgen traf sich der Projektmanager mit dem Minenleiter und gab einen mündlichen Bericht. Der Hauptauftragnehmer musste täglich ein Gantt-Diagramm bereitstellen, in dem die geplanten Aktivitäten für jeden Tag aufgeführt waren.
Der Prozess funktionierte gut. Letztlich wurde das Projekt termingerecht abgeschlossen, 18.000 $ unter Budget, und alle Ziele wurden erreicht.
Schlussbemerkung
Im heutigen Umfeld können Belastungen der Ergebnislage zu Kostensenkungen und eingeschränkten Trainings führen. Zeitdruck schließt oft jegliches Training aus! Zudem erkennen Unternehmen häufig nicht die volle Wirkung formaler Trainings, wenn diese in einem weniger praxisnahen und stärker akademischen Rahmen stattfinden als bei Learn and Do.
Insgesamt hat Kepner-Tregoe mit RTEA an mehr als 15 unterschiedlichen Projekten gearbeitet – in verschiedenen Funktionen und an mehreren Minenstandorten. In einer Einheit, in der vier Projekte abgeschlossen wurden, wurden Schlüsselpersonen in Vollzeit-Positionen im Projektmanagement versetzt. Projektmanagement ist zu ihrem alleinigen Verantwortungsbereich geworden. RTEA unterstützt diese Initiative, indem Erwartungen gesetzt und die Zeit, Struktur und Rückmeldung bereitgestellt werden, die Projektteams benötigen, um erfolgreich zu sein.